“小米瞄準(zhǔn)的是未來(lái)萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代的生態(tài)。我認(rèn)為，如果小米進(jìn)一步完善商業(yè)模式，小米會(huì)有了不起的市場(chǎng)前景。到時(shí)候，小米會(huì)變得真正值錢。”

“我們可以稱這個(gè)類型的企業(yè)是慢慢爬坡的企業(yè)。如果有一天同時(shí)面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)或其他危機(jī)引發(fā)的破產(chǎn)，特斯拉這樣的企業(yè)，一定會(huì)有接盤手幫助它繼續(xù)活下去；而老牌汽車廠家很多就很難說(shuō)了，打江山本不易，但更難的，是守江山。”

本文轉(zhuǎn)載自《智慧中國(guó)》及投中網(wǎng)

2019年，一家備受關(guān)注的民營(yíng)商業(yè)航天企業(yè)取得了歷史性的突破：北京星際榮耀空間技術(shù)有限公司的雙曲線一號(hào)遙一長(zhǎng)安歐尚號(hào)運(yùn)載火箭成功地把衛(wèi)星送入軌道；這次發(fā)射前的準(zhǔn)備工作做的十分周全謹(jǐn)慎，這樣小心謹(jǐn)慎的進(jìn)行準(zhǔn)備，不僅僅只是因?yàn)榍懊嬗袃杉颐駹I(yíng)企業(yè)發(fā)射失敗，導(dǎo)致各界對(duì)中國(guó)商業(yè)航天產(chǎn)生了憂慮，促進(jìn)人們對(duì)它的關(guān)注持續(xù)升溫，更說(shuō)明在技術(shù)探索階段，還是慢比快好、穩(wěn)比躁好。

真的是這樣嗎？投資人和相關(guān)大咖們?cè)趺纯?？為進(jìn)一步探尋商業(yè)航天未來(lái)發(fā)展所需要的更多的元素，我們采訪了經(jīng)緯中國(guó)副總裁黎竹巖先生和商業(yè)航天積極推動(dòng)者、資深人士劉雨霏女士。

問：進(jìn)入2019年的下半年了，大家都說(shuō)，革命成功，都看下半年。商業(yè)航天走到今天，兩位分別怎么看？

黎竹巖：作為投資者，我們對(duì)這個(gè)領(lǐng)域研究了很長(zhǎng)時(shí)間。經(jīng)緯中國(guó)是2015年12月開始拜訪商業(yè)航天創(chuàng)業(yè)者的，當(dāng)時(shí)我們更多是抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度——畢竟我們不是做航天出身的，而是做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)的。我們有太多課要補(bǔ)。

經(jīng)過幾年的研究，我們認(rèn)識(shí)到，商業(yè)航天的發(fā)展雖然還有很多不確定因素，但存在一些有信念的人，他們想做些事來(lái)改變世界，并且通過階段性的成績(jī)證明了自己。2016年工業(yè)和信息化部、國(guó)家國(guó)防科技工業(yè)局、國(guó)家航天局等編制了官方白皮書《2016中國(guó)的航天》，意味著商業(yè)航天也得到了國(guó)家堅(jiān)定的支持，這就意味著投資者的進(jìn)入條件更好了。

我們把商業(yè)航天看做信息產(chǎn)業(yè)升級(jí)所對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)建設(shè)。人類需要覆蓋面更廣、傳輸速度更快、成本更低、形式更豐富的信息服務(wù)。這一追求沒有止境。就像我們永遠(yuǎn)追求容量更大的硬盤、畫面更清晰的視頻一樣。實(shí)際上，今天地球上還有一半人無(wú)法接入互聯(lián)網(wǎng)。商業(yè)航天有助于解決這些問題。

國(guó)內(nèi)的商業(yè)航天公司已經(jīng)進(jìn)入萌芽期。2015年至今下海的創(chuàng)業(yè)者們開了個(gè)好頭，后面的參與者只會(huì)越來(lái)越多。經(jīng)緯會(huì)在這個(gè)領(lǐng)域長(zhǎng)期做研究并系統(tǒng)性地投資。

劉雨霏：商業(yè)航天從一開始的確吸引了很多的眼球和關(guān)注。也的確一開始有一窩蜂的勢(shì)頭。但，商業(yè)航天發(fā)展到今天，可以說(shuō)，開始日趨冷靜。也正因?yàn)榇?，我認(rèn)為，這才是商業(yè)航天真正的開始。我這里說(shuō)的冷靜，是指企業(yè)開始變得更加務(wù)實(shí)。早期的為吸引資本而自我吹噓和炒作的成分，曾經(jīng)一度讓很多企業(yè)以為，營(yíng)銷就是自吹自擂，瞎吹牛；營(yíng)銷就是缺錢了，要融資了才有的企業(yè)行為；……這些浮躁和膚淺的表現(xiàn)，很大程度上給營(yíng)銷抹了一次黑。國(guó)際國(guó)內(nèi)知名的、成功的企業(yè)，哪一個(gè)不是因?yàn)槠淦放贫屛覀兪熘⑦x擇？這些知名的、成功的企業(yè)，從創(chuàng)立之初，營(yíng)銷即無(wú)所不在，但，他們天天在說(shuō)自己好嗎？好和壞，簡(jiǎn)單的說(shuō)說(shuō)可以維持多久？專業(yè)的營(yíng)銷，有的時(shí)候，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲；有的時(shí)候，主動(dòng)出擊，沖擊力很強(qiáng)；為什么？專業(yè)。而專業(yè)的背后，是企業(yè)家應(yīng)該思考自身的責(zé)任到底包括哪些？我們不能把營(yíng)銷與那些初出茅廬的純粹為資本而為的稚嫩行為劃等號(hào)。

我們看到，商業(yè)航天走到今天，有不少企業(yè)，懂得了運(yùn)用方式方法，注重技術(shù)底蘊(yùn)，團(tuán)隊(duì)骨干架構(gòu)，商業(yè)模式，資本推動(dòng)，市場(chǎng)拓展等多管齊下來(lái)推動(dòng)。當(dāng)然也有些企業(yè)仍然用比較膚淺的方式炒作，但這畢竟是少數(shù)。更多的商業(yè)航天企業(yè)，懂得了營(yíng)銷是和發(fā)展及戰(zhàn)略布局并駕齊驅(qū)的。同時(shí)，營(yíng)銷也是最講究方式方法和專業(yè)手法的。

問：現(xiàn)在有一種說(shuō)法，就是商業(yè)航天很多都是以概念切入，玩資本運(yùn)作。對(duì)此，兩位的看法是什么？

黎竹巖：如果較真的話，在任何一個(gè)熱門領(lǐng)域，都能找到被資本推高估值的公司。這是人性導(dǎo)致的，無(wú)論我們?cè)趺从懻?，它都?huì)是那個(gè)樣子。經(jīng)緯關(guān)注的是拿了錢之后，是否在真正做有推動(dòng)性的事情，是否能夠?qū)①Y金以很高的效率轉(zhuǎn)換為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，在技術(shù)、產(chǎn)品或者商業(yè)化層面都可以。更重要的是，能依靠這種競(jìng)爭(zhēng)力賺大錢。

業(yè)務(wù)能不能落地，落地后能否快速成長(zhǎng)，決定了一家企業(yè)的價(jià)值。違背這條原則的企業(yè)，成長(zhǎng)空間有限。

劉雨霏：不排除有這樣的企業(yè)，而且還不少，我們也曾經(jīng)接觸過這樣的企業(yè)。任何新興市場(chǎng)都是這樣的，魚龍混雜。中關(guān)村的興衰和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的變遷當(dāng)年也是這樣，似乎還是昨天的事情。關(guān)鍵是，作為資本也好，作為創(chuàng)業(yè)者也好，你的眼睛是不是夠雪亮，能不能從一片喧囂當(dāng)中發(fā)現(xiàn)閃光的金子，而不是眼前的熱鬧。各行各業(yè)曾經(jīng)一時(shí)熱鬧的企業(yè)，不在少數(shù)，今天都去了哪里？這樣一想自然就有了答案。

問：那如果是你們，你們的選擇重點(diǎn)會(huì)包括哪些元素？

黎竹巖：政治正確的回答永遠(yuǎn)是“投資就是投人”。對(duì)于技術(shù)型的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，投資者面對(duì)的是更多不確定性。我們沒法像投移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司那樣，跑到后臺(tái)分析一大堆數(shù)據(jù)。無(wú)論火箭、衛(wèi)星還是其他航天細(xì)分領(lǐng)域，研發(fā)周期、商業(yè)化周期都比較長(zhǎng)，在此期間沒什么產(chǎn)品KPI或財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能佐證公司的發(fā)展。所以我們花在創(chuàng)始人身上和行業(yè)發(fā)展可能性方向上的時(shí)間就更多了。我們會(huì)和他仔細(xì)探討產(chǎn)品研發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和先決條件，會(huì)花很多時(shí)間了解他對(duì)行業(yè)發(fā)展的見地，會(huì)弄清楚他對(duì)第三方的說(shuō)服能力如何——無(wú)論是對(duì)行業(yè)里最好的人才，還是對(duì)投資者。

在投資運(yùn)載火箭公司之前，我們跟幾十名發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)師做過溝通，牽扯到各個(gè)專業(yè)，體制內(nèi)體制外的都有。我們建立了一些判斷之后，會(huì)把觀點(diǎn)拿出來(lái)，跟設(shè)計(jì)師、工藝人員反復(fù)溝通，請(qǐng)他們指出其中的錯(cuò)誤，不斷修正。等到我們建立了對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)的認(rèn)識(shí)時(shí)，我們就有信心至少不會(huì)犯低級(jí)錯(cuò)誤了，可以繼續(xù)推進(jìn)這筆投資。

總而言之，我們?cè)谌松砩匣ǖ臅r(shí)間最多。無(wú)論技術(shù)體系、商業(yè)化運(yùn)作多么復(fù)雜，多么難以應(yīng)對(duì)，我們都相信，厲害的人會(huì)給出好的答案。因此，我們對(duì)那些腳踏實(shí)地、見解深刻的人，興趣會(huì)更大一些。

劉雨霏：這個(gè)問題，黎總回答的非常好，同時(shí)我想再補(bǔ)充一點(diǎn)：僅僅講專業(yè)有時(shí)候偶爾也還是會(huì)有點(diǎn)不足的。我想，這應(yīng)該是今天很多資本成功概率小，投資失敗案例多的原因之一吧。大家都知道“能力陷阱”這個(gè)詞，我認(rèn)為判斷一家企業(yè)，要從專業(yè)和非專業(yè)兩個(gè)視角入手?！胺菍I(yè)”的含義，是指的人、事等要素。一個(gè)標(biāo)的企業(yè)負(fù)責(zé)人及團(tuán)隊(duì)的綜合能力，很關(guān)鍵。多年市場(chǎng)摸爬滾打的閱歷告訴我們，人是一切的基礎(chǔ)。所以對(duì)標(biāo)的企業(yè)的負(fù)責(zé)人及其核心團(tuán)隊(duì)的向心力評(píng)價(jià)，會(huì)比技術(shù)層面更加重要。直接地講，就是標(biāo)的企業(yè)的負(fù)責(zé)人，以往怎么做事，怎么做人，決定了一個(gè)企業(yè)的文化。而能夠圍繞在他（她）身邊的，一定是認(rèn)可這個(gè)文化的。只有這樣，才會(huì)目標(biāo)一致、行動(dòng)力一致，才能夠談戰(zhàn)無(wú)不勝攻無(wú)不克。所以，負(fù)責(zé)人及其核心團(tuán)隊(duì)的文化及行動(dòng)力是否一致，我個(gè)人認(rèn)為這是選擇的重要元素之一。其次就是標(biāo)的企業(yè)的市場(chǎng)號(hào)召力、優(yōu)質(zhì)資源整合能力等要素。我個(gè)人不看好“一對(duì)一”銷售模式的企業(yè)。其他層面的，我覺得黎總有這樣的想法也是真的很難得，這應(yīng)該代表的也是經(jīng)緯中國(guó)的認(rèn)知與文化。

問：就這個(gè)層面來(lái)選擇的話，我想問雨霏老師，今天的商業(yè)航天企業(yè)，您會(huì)更看好哪家或哪幾家？

劉雨霏：這個(gè)涉及導(dǎo)向問題呀！不是很合適公開討論這個(gè)問題。不過，可以關(guān)注一下我們的平臺(tái)重點(diǎn)介紹過的一些企業(yè)。這些企業(yè)，都很努力，我們關(guān)注了很久；他們雖然不是很完美（當(dāng)然，這世上沒有完美的企業(yè)），但他們讓我們很感動(dòng)的就是，這么多年以來(lái)，這些企業(yè)一直都在努力尋求改變，其中不乏努力嘗試不同的創(chuàng)新和不同的理念與文化的企業(yè)。這些企業(yè)，可以多關(guān)注。

問：我這有一個(gè)老生常談的問題：在您看來(lái)中國(guó)的商業(yè)航天面臨著什么樣的困難，為什么這個(gè)行業(yè)被熱炒了好幾年，卻依然沒有見到整個(gè)產(chǎn)業(yè)全面進(jìn)入盈利的狀態(tài)。

黎竹巖：剛才已經(jīng)說(shuō)過了，商業(yè)航天創(chuàng)業(yè)公司的成長(zhǎng)周期比大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司要長(zhǎng)，還沒到談?dòng)臅r(shí)候。另外，我也不覺得這個(gè)行業(yè)被熱炒了好幾年，只是在最近一年，大家談?wù)摰枚嗔它c(diǎn)。今天，不少VC還是持觀望態(tài)度，像經(jīng)緯這樣堅(jiān)定投入的機(jī)構(gòu)是少數(shù)。從另一個(gè)角度說(shuō)，如果商業(yè)航天公司有不少都盈利了，我想一大堆人都會(huì)沖上去吧。盈利就意味著很多人都能看懂了。

這個(gè)行業(yè)面臨的最大困難就是在研發(fā)、商業(yè)化的不確定過程中，不斷說(shuō)服人才與資本加入，把不確定性逐步化解?？紤]到做VC的人很少有航天科班出身的，創(chuàng)始人要花更多時(shí)間去做科普工作。我知道有些人已經(jīng)科普煩了，但沒什么好辦法。商業(yè)航天的后期需要大筆投資，而且多數(shù)是人民幣而不是美元，所以初創(chuàng)公司需要與國(guó)內(nèi)的資本市場(chǎng)長(zhǎng)期磨合，讓資本敢于陪大家把這個(gè)事情做好。這都需要時(shí)間。

劉雨霏：非常好。對(duì)這個(gè)老生常談的問題，我們也有一個(gè)老生常談的答案，那就是商業(yè)航天的產(chǎn)業(yè)生態(tài)并沒有建立起來(lái)。我們?cè)?jīng)訪問過很多商業(yè)航天企業(yè)，商業(yè)航天時(shí)代的他們，是很不錯(cuò)的，多多少少肩負(fù)起了商業(yè)航天發(fā)展初期的使命。但，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這些企業(yè)都是在做一個(gè)“點(diǎn)”上的工作，什么時(shí)候形成“線性”發(fā)展，還看不到。而，最終影響企業(yè)格局和產(chǎn)業(yè)格局的，是整個(gè)生態(tài)的發(fā)展，因此，需要很多“點(diǎn)-線-面”不同定位和業(yè)態(tài)的企業(yè)來(lái)共同打造。

如果我們的大多數(shù)企業(yè)都是一個(gè)個(gè)孤立的點(diǎn)，那么這是一個(gè)什么樣的局面？我想大家都能想到，個(gè)個(gè)都自顧自，單打獨(dú)斗，戰(zhàn)斗力和生命力都非常有限，最終只是一盤散沙。

問：打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)這種事情，難度是非常大的，不可能要求每一家企業(yè)都去打造一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。多數(shù)企業(yè)都只能在別人創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)生態(tài)當(dāng)中存活，雨霏老師說(shuō)的“面”是不是這個(gè)層面的？

劉雨霏：我剛才提到的“面”，不是遍地開花；不是每個(gè)企業(yè)都去做“大而全”；更不是什么懂得的不懂的，專業(yè)的非專業(yè)的，縱向的，橫向的，跨行的，胡亂投放。比如說(shuō)，明明是搞火箭的，現(xiàn)在有錢了，品牌也響亮了，是不是去干個(gè)房地產(chǎn)？或開個(gè)健身房，反正員工多，本就也有健身的需要，來(lái)個(gè)自產(chǎn)自銷還加對(duì)外營(yíng)業(yè)，不是可以掙錢了嗎？或開個(gè)廣告公司、建設(shè)個(gè)媒體平臺(tái)，反正公司也要營(yíng)銷，還可以把控住輿論導(dǎo)向，不是很好嗎？NO，答案一定不是這樣的。當(dāng)你認(rèn)為把控住了輿論導(dǎo)向，但因?yàn)槠脚_(tái)所缺乏的中立性、公允性、公信力等，而能夠有多少說(shuō)服力和市場(chǎng)號(hào)召力？所以，這樣的“面”是不可取、不鼓勵(lì)的，也是錯(cuò)誤的方向。我們提倡的“面”，不僅不會(huì)耽誤自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力與優(yōu)勢(shì)的發(fā)展與發(fā)揮，反而應(yīng)該促進(jìn)企業(yè)綜合價(jià)值的提升。

因此，我們提到的“面”，是圍繞企業(yè)自身的核心資源及核心業(yè)務(wù)，在做好一個(gè)點(diǎn)的基礎(chǔ)上去架構(gòu)，并在其中形成各種體系，從而展開戰(zhàn)略布局，最終達(dá)成影響行業(yè)的格局。這一點(diǎn)，大家比較熟悉的案例，就是雷軍和馬斯克，這兩個(gè)人都在不同的領(lǐng)域在做“面”。

雷軍，以小米手機(jī)引爆了口碑和市場(chǎng)影響力之后，開始了真正的系列營(yíng)銷，讓“雷軍”和“小米”幾個(gè)字變得很值錢，同時(shí)也借此開啟了生態(tài)圈之路，也就是企業(yè)的“面”。粉絲群，實(shí)際上這個(gè)粉絲群，也是他的渠道。隨后，源源不斷的，上百家企業(yè)跟“小米”合作，包括在其中占股。同時(shí)，小米拿掙到的錢和市場(chǎng)，全面投入到我們家居生活和辦公室這些室內(nèi)的任何一個(gè)角落，小米清楚地知道自己的優(yōu)勢(shì)與不足，他整合并發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì)；找到一個(gè)未來(lái)會(huì)引爆的市場(chǎng)，借力先切入，是一個(gè)了不起的一個(gè)商業(yè)模式之一。同時(shí)，小米瞄準(zhǔn)的是未來(lái)萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代的生態(tài)。我認(rèn)為，如果小米進(jìn)一步完善商業(yè)模式，小米會(huì)有了不起的市場(chǎng)前景。到時(shí)候，小米會(huì)變得真正值錢。

有一個(gè)詞，很適合用在這里：稱之為“認(rèn)知陷阱”、“資源陷阱”、“能力陷阱”。我們都忘記了自己應(yīng)該怎么跳出來(lái)思考和謀略商業(yè)航天，而是一直在關(guān)注著現(xiàn)在的“風(fēng)口”是什么。其實(shí)，失敗也往往因?yàn)槊つ康刈分鹨粋€(gè)又一個(gè)的風(fēng)口。

問：如果是這樣，請(qǐng)問，這樣的要求是不是太高了一點(diǎn)？

劉雨霏：這要看你追求的是什么。你追求小富即安，那你做好一個(gè)“點(diǎn)”就可以了?，F(xiàn)在不少的企業(yè)，一直都是有什么賣什么的模式。同時(shí)，肯定還有企業(yè)會(huì)說(shuō)：我必須先抓好“點(diǎn)”，否則，企業(yè)活不下去，還怎么談“面”？但，我想表達(dá)的是：如果只是一個(gè)產(chǎn)品的銷量，再好的產(chǎn)品，天花板總會(huì)出現(xiàn)。這里就關(guān)系到如何處理好“點(diǎn)-線-面”的問題。大家是否記得青年時(shí)期的毛澤東“身無(wú)分文，胸懷天下”，直到領(lǐng)導(dǎo)全中國(guó)取得偉大勝利。眼前的局面再困難也一定要把目光放到整個(gè)未來(lái)大格局之上去謀略，否則你的業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織架構(gòu)、資源架構(gòu)、資本架構(gòu)等，都會(huì)被局限，企業(yè)也很難談大突破。我們了解到的商業(yè)航天公司，其實(shí)不止近幾年剛剛冒出來(lái)的這些，早在二三十年前，就有不少家。但為什么外界幾乎很少聽說(shuō)？為什么在今天的商業(yè)航天浪潮面前，人們似乎也不知道他們的存在？這其中，很大一個(gè)層面，就是這些企業(yè)停留在一個(gè)“點(diǎn)”上——我們公司有什么，我們賣什么。而且，今年賣什么，二十年后，我還在賣什么……每年維持一點(diǎn)增量，如此而已，丟失了本可以引領(lǐng)行業(yè)的那個(gè)角色，也失去了借助品牌、資本等優(yōu)質(zhì)資源的整合和利用，做大做強(qiáng)的機(jī)會(huì)。

問：關(guān)于民營(yíng)航天發(fā)展的選擇，兩位認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者選擇衛(wèi)星更好，還是火箭更好？無(wú)論是選擇衛(wèi)星還是火箭，兩位認(rèn)為企業(yè)技術(shù)定位可以怎樣考慮？

黎竹巖：我覺得科班出身的創(chuàng)始人不會(huì)在這個(gè)問題上糾結(jié)，因?yàn)樗隙〞?huì)干自己擅長(zhǎng)的事。通常情況下，一個(gè)人在火箭和衛(wèi)星上不會(huì)擁有相近的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。他創(chuàng)業(yè)之前，就這個(gè)“二選一”的問題設(shè)置路徑來(lái)說(shuō)，要么是專門做火箭的，要么是專門做衛(wèi)星的。

如果他之前不屬于這個(gè)行業(yè)，那我估計(jì)他會(huì)在“做大”和“興趣”之間找個(gè)平衡。航天產(chǎn)業(yè)版圖中，衛(wèi)星運(yùn)營(yíng)占了最大份額，進(jìn)入門檻又沒有火箭那么高，所以做衛(wèi)星是很多人的選擇?；鸺?yàn)橛蠸paceX的示范效應(yīng)，也有很多人介入，但SpaceX的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，也依賴于星箭一體化，僅靠運(yùn)載有可能不夠。

這個(gè)行業(yè)里有爭(zhēng)議的話題不是選火箭選衛(wèi)星，而是選定之后，更深層的策略怎么制定。早些年，很多投資者連固體火箭、液體火箭都分不清，也不知道航天產(chǎn)業(yè)以后會(huì)依托哪種火箭而發(fā)展。今天，液氧甲烷好，還是液氧煤油好；先選擇10噸左右的小液發(fā)起步，還是直接選擇40噸以上的中型動(dòng)力方案，大家仍然在爭(zhēng)吵。

對(duì)于以上爭(zhēng)吵，我沒法在這給一個(gè)答案。只能說(shuō)我們也參與到了其中，時(shí)間會(huì)給出解答。如果我是創(chuàng)始人，我會(huì)對(duì)自己的“資源保障能力”有一個(gè)全面評(píng)估，借此來(lái)決定公司的走向。如果我能拿到足夠的錢、招到足夠好的人，對(duì)研發(fā)階段的失敗有較強(qiáng)的容錯(cuò)能力，對(duì)產(chǎn)出成品的時(shí)點(diǎn)有明確的判斷——注意不能太久—那我就選大膽的經(jīng)營(yíng)策略。反之，我就保守點(diǎn)，力求走穩(wěn)。一個(gè)比較好的跨界案例是自動(dòng)駕駛，大家可以參考一下。

劉雨霏：黎總分析得比較全面。我認(rèn)為，對(duì)于自身的定位與業(yè)態(tài)，絕大多數(shù)企業(yè)都取決于：我能夠做什么，不能夠做什么。這有錯(cuò)嗎？沒有。但這只是一個(gè)起點(diǎn)。走向成功，需要很多的元素。一個(gè)成功的企業(yè)家，首先一定是開明開放的。其中包括，由一個(gè)我會(huì)的“點(diǎn)”起步后，中期和后期，我將往何處去，我該怎么突破自己諸如認(rèn)知局限、資源局限、能力局限等局限性。

至于商業(yè)火箭的發(fā)展與未來(lái)市場(chǎng)前景究竟如何，其實(shí)，各家企業(yè)都給出了不少PPT，大家都多次看到過。但是，市場(chǎng)，有時(shí)候不完全取決于眼前所要解決的或眼前能夠解決的，同時(shí)，也不完全取決于技術(shù)，更多地還是取決于這個(gè)市場(chǎng)的容量。如果坐等其他企業(yè)的各種星座計(jì)劃一一實(shí)現(xiàn)，那我想說(shuō)，這個(gè)容量，不用我說(shuō)，大家都知道非常有限。星座計(jì)劃，本身投入周期比較長(zhǎng)，能夠真正實(shí)現(xiàn)星座計(jì)劃的企業(yè)，到底會(huì)有多少家，其實(shí)還是要看整個(gè)行業(yè)如何運(yùn)作的。因此，我們常說(shuō)要?jiǎng)?chuàng)建市場(chǎng)。同時(shí)，企業(yè)要和用戶捆綁成長(zhǎng)，而不是滿足于簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系。捆綁成長(zhǎng)的方式可以有很多，比如，資源對(duì)接、模式對(duì)接、資本對(duì)接、品牌共享等，這些都是互相促進(jìn)的動(dòng)作。

問：如果是一家火箭公司，或一家衛(wèi)星公司，請(qǐng)問，他們的“點(diǎn)-線-面”可以怎樣打造？

劉雨霏：剛才說(shuō)了，“點(diǎn)-線-面”的業(yè)界結(jié)構(gòu)和體系設(shè)計(jì)，是在圍繞企業(yè)自身的核心資源及核心業(yè)務(wù)這個(gè)點(diǎn)的基礎(chǔ)上去設(shè)計(jì)和架構(gòu)的，比如，雖然都是做測(cè)運(yùn)控，或做火箭，或做衛(wèi)星，看上去似乎一樣，但每個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)認(rèn)知、核心資源、未來(lái)主攻方向等等其實(shí)是有很大的差別的，沒法一概而論。

問：作為商業(yè)航天的話題，似乎還是馬斯克更加具有可比性，火箭、飛船、衛(wèi)星，他已經(jīng)全都涉足了。您認(rèn)為他是怎么顧及“面”的？

劉雨霏：我們回到馬斯克，他是從最初的原始積累做了很多年，最后進(jìn)入了火箭行業(yè)。他雖然有NASA的支持，但是并沒有僅僅考慮未來(lái)去登火星，以及登上火星之后能干什么。在研發(fā)火箭的過程中，他不斷研究如何“由點(diǎn)及面”。他的這個(gè)“面”就是技術(shù)怎么變成轉(zhuǎn)化變成商業(yè)價(jià)值。這樣的轉(zhuǎn)換，加上品牌影響力，讓馬斯克成為商業(yè)航天板塊“大神”一樣的存在。而這一點(diǎn)，是航天界要學(xué)習(xí)的，比如，航天技術(shù)的二次開發(fā)與轉(zhuǎn)化，捂著的結(jié)果，是產(chǎn)業(yè)的整個(gè)規(guī)模，并沒有起來(lái)。

大家都知道巴菲特。和他吃一次飯，除了要排隊(duì)，也要給很高的費(fèi)用！這其中的邏輯與模式，大家是不是應(yīng)該分析一下？已經(jīng)取得成功的巴菲特，并沒有因此就“局限”住自己，反而一直在制造并尋找新的商機(jī)。我們完全有理由這樣解讀：這種座談，對(duì)于很多排隊(duì)出錢的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，可能是一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，也可能只是一個(gè)曬照片的機(jī)會(huì)（很多人會(huì)滿足于把這個(gè)當(dāng)一次宣傳自己的機(jī)會(huì)）。但對(duì)于巴菲特來(lái)說(shuō)，看中的，不是所收取的這些費(fèi)用，而是很多有趣的人或事；如果實(shí)在是無(wú)趣，那也沒有白白浪費(fèi)自己的時(shí)間。如果遇到了有趣的人和事，他完全可以在其中挑選優(yōu)質(zhì)的資源和機(jī)會(huì)，進(jìn)行合作與投放，創(chuàng)建出新的商機(jī)！這就是一個(gè)行業(yè)的KOL的人物真正的價(jià)值！這不是一般的賣產(chǎn)品的企業(yè)所能夠看到的高度和價(jià)值！如果僅僅以為他只是具備個(gè)人光環(huán)，那就太缺乏產(chǎn)業(yè)視野和高度了！也大大局限了整個(gè)認(rèn)知。巴菲特這樣的、包括商業(yè)航天的馬斯克這樣的行業(yè)KOL人物，其所代表的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)及其中的一股龐大的商業(yè)力量。這股力量，旨在引領(lǐng)全球的關(guān)聯(lián)領(lǐng)域及其發(fā)展。這是全球視野，是真正的大局觀，也是真正的謀略者和實(shí)踐者。

問：我可以理解這個(gè)“面”實(shí)際上實(shí)現(xiàn)的前期要素，是品牌的力量。我這樣理解對(duì)嗎？

劉雨霏：是的，是品牌的力量。但，很多人排斥品牌。巴菲特也好，馬斯克也好，小米也好……難道我們能夠否認(rèn)，最初幫助我們知道他們的，不是品牌帶動(dòng)的嗎？我們所追隨的，不正是他們?cè)谛袠I(yè)的引領(lǐng)嗎？如果答案是肯定的，那企業(yè)為什么在自己面對(duì)品牌建設(shè)和市場(chǎng)投放的時(shí)候，就排斥？甲方心態(tài)也！出錢嗎？心疼。但，這樣思維的企業(yè)，排斥和丟失的正好是品牌后面真正的價(jià)值：影響力經(jīng)濟(jì)。

馬斯克的火箭計(jì)劃、火星計(jì)劃、特斯拉工廠、星鏈星座，都是他的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這些生態(tài)環(huán)環(huán)相扣，彼此促進(jìn)。而這些業(yè)務(wù)的快速建立，都在是“馬斯克”三個(gè)字及獵鷹火箭的影響力的基礎(chǔ)上快速實(shí)現(xiàn)的。難道我們還能夠假裝沒有看到馬斯克的營(yíng)銷？馬斯克為此不惜通過自己的一舉一動(dòng)（包括失敗等）一一“展示”在世界面前，成為眾人的談資、話題。在這個(gè)基礎(chǔ)上，馬斯克得以把他的計(jì)劃全部凝聚到一起。我們國(guó)家也有不少企業(yè)，也是懂得營(yíng)銷的價(jià)值的，比如華為、小米等。小米上市之前，基本上沒有什么現(xiàn)金流。但，小米從不吝嗇營(yíng)銷。這是傳統(tǒng)企業(yè)和成功企業(yè)的區(qū)別。傳統(tǒng)企業(yè)只看到眼前的單子，而營(yíng)銷因?yàn)樾枰ㄥX，而被認(rèn)為會(huì)影響“利潤(rùn)”而被傳統(tǒng)企業(yè)所排斥，還美其名曰“低調(diào)”。我想說(shuō)，低調(diào)的是做人，不要把這個(gè)詞牽強(qiáng)地用到創(chuàng)業(yè)上。營(yíng)銷體現(xiàn)的是企業(yè)的格局，是企業(yè)的前瞻性，更是敢面向廣大市場(chǎng)接受監(jiān)督的一份勇氣：你說(shuō)道的，你要做到啊。于是你會(huì)因此天天因此或主動(dòng)或被動(dòng)的鞭策自己。

問：您說(shuō)得對(duì)，傳統(tǒng)航天企業(yè)，的確缺乏領(lǐng)軍人物。那，您認(rèn)為，中國(guó)到底能不能出馬斯克式的人物？

劉雨霏：關(guān)于這個(gè)問題，我很久以前就給出了很明確的答案，我們?yōu)槭裁匆懻撝袊?guó)的馬斯克這種話題呢？馬斯克是在西方商業(yè)環(huán)境下催生出來(lái)的人物，我們中國(guó)也完全可以出現(xiàn)商業(yè)航天領(lǐng)軍代表，他（或她）的模式、他（或她）的氣質(zhì)、他（或她）的形象不一定也不可能和馬斯克一樣，我們完全可以有自己很有鮮明特點(diǎn)的，甚至更有高度、更有格局。馬斯克的成長(zhǎng)路線及成功背后的運(yùn)作與文化，有很多值得借鑒的，我們需要的是，任何時(shí)候的，看到并承認(rèn)他人的優(yōu)勢(shì)，取其精華去學(xué)習(xí)甚至更強(qiáng)化。但我不提倡“中國(guó)的馬斯克”這種提法。如果我們中國(guó)的商業(yè)航天能夠出來(lái)有目共睹的，而不是自我吹捧的領(lǐng)軍代表，那么，未來(lái)要做的，也許其中之一，是和馬斯克、維勒等合作，大家可以商業(yè)合作。

大家反復(fù)提及馬斯克，這其實(shí)反映了社會(huì)和媒體的一種態(tài)度，你們是希望有一個(gè)人作為商業(yè)航天產(chǎn)業(yè)生態(tài)的代言人，來(lái)吸引公眾，讓他們擁有一個(gè)關(guān)心、關(guān)注，乃至把資本投入這個(gè)行業(yè)的理由。應(yīng)該說(shuō)作為一種現(xiàn)代商業(yè)行業(yè)，這種希望無(wú)可厚非，很顯然我們也的確期待有人能夠承擔(dān)起這樣的角色。也的確，有不少人曾提議，讓我來(lái)當(dāng)中國(guó)的女馬斯克，更有話題擔(dān)當(dāng)（笑）；我不害怕去承擔(dān)這樣的角色，但我認(rèn)為，還不成熟。盤子足夠大時(shí)，也許是時(shí)機(jī)，但那個(gè)時(shí)候來(lái)臨時(shí)，我相信會(huì)有更優(yōu)秀的、更全面的、年輕有為的人士可以肩負(fù)起這個(gè)擔(dān)子，他或她，心中要肩負(fù)的是商業(yè)全局的發(fā)展責(zé)任與使命。這個(gè)時(shí)候，需要我們的格局：站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度，讓強(qiáng)者更強(qiáng)。

實(shí)際上這也是我們創(chuàng)辦宇宙人項(xiàng)目的初心。我們需要有一個(gè)人、一家企業(yè)、一個(gè)群體來(lái)點(diǎn)燃商業(yè)航天的熱情，讓它成為一個(gè)全社會(huì)都關(guān)心支持并且積極投入的行業(yè)。哪怕是遭遇了一些挫折，面臨一些困難，也能夠得到公眾持續(xù)而熱烈的支持。不但能讓更多資源盡快投入這個(gè)行業(yè)，也能夠加快消費(fèi)基礎(chǔ)的形成，這才是一個(gè)產(chǎn)業(yè)能夠生存下來(lái)并且發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。

黎竹巖：我們沒必要言必稱馬斯克。大家做好自己手上的事就可以了。做公司是為了創(chuàng)造價(jià)值，和“像誰(shuí)”沒有關(guān)系。

問：那我們進(jìn)一步縮小問題。我們的商業(yè)火箭公司該怎么辦？如果出現(xiàn)一家成功的民營(yíng)商業(yè)火箭公司，那么企業(yè)負(fù)責(zé)人更應(yīng)當(dāng)類比哪位國(guó)產(chǎn)商業(yè)領(lǐng)袖呢？難道是任正非嗎？

劉雨霏：我們接觸了不少火箭公司，我們認(rèn)為其中有一些公司的發(fā)展方向是對(duì)的，也有一些是不對(duì)的。應(yīng)該說(shuō)，在投資人緊迫壓力之下，急于發(fā)射火箭的公司，他們的做法肯定是不對(duì)的。

既然提到了任正非，那么在整個(gè)商業(yè)航天產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，承擔(dān)著核心角色的火箭公司，必須在兩件事情上認(rèn)認(rèn)真真地向任正非學(xué)習(xí)。首先是把客戶放在是一切業(yè)務(wù)的中心，我想你聽過這個(gè)故事，無(wú)論是多大規(guī)模的客戶，在華為都能得到熱情的接待和歡迎，但是如果是什么外國(guó)政要或者其他領(lǐng)域的名人僅僅為參觀的目的去華為，往往會(huì)受到冷遇。去尋找那些能給公司帶來(lái)正向現(xiàn)金流的客戶，并全心全意的為他們服務(wù)，這是任何一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)型公司所必須要做到的。第二件事就是集中精力形成自己技術(shù)上的殺手锏。這件事情往往被火箭公司的創(chuàng)業(yè)者們所忽視，因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)是從體制內(nèi)轉(zhuǎn)職出來(lái)的，很多人在單位都是技術(shù)骨干，造火箭是他們的本行，相當(dāng)多人還當(dāng)過總師，來(lái)到民營(yíng)企業(yè)造個(gè)小火箭難道不是手到擒來(lái)嗎？而兩家民營(yíng)火箭公司的失敗告訴我們，這件事情真的沒有那么簡(jiǎn)單。體制內(nèi)的企業(yè)為了獲得今天的能力，是付出了很大代價(jià)的，民營(yíng)公司哪怕只用1/10的代價(jià)來(lái)掌握航天發(fā)射的能力，就必須投入一個(gè)非常龐大的數(shù)字，這里所說(shuō)的不僅僅是錢，也包括時(shí)間、人才、政策。

所以如果我是一名投資人，我會(huì)更加傾向于那些說(shuō)老實(shí)話、做老實(shí)事的火箭公司。星際榮耀就是一家不錯(cuò)的企業(yè)。每次和他們交流的時(shí)候，該公司的總裁彭小波和年輕的副總裁霍甲，都會(huì)非常誠(chéng)實(shí)地和我們交流。甚至毫無(wú)保留地談起，哪些事情計(jì)劃做，哪些事情不打算做，以及為什么……目前可以說(shuō)，這家公司也是融資的實(shí)質(zhì)性效果最好的企業(yè)之一。這家企業(yè)的投資方，也不會(huì)逼著他們?nèi)プ鲆恍┘庇谇蟪傻氖虑?，其?shí)這樣對(duì)投資方和企業(yè)雙方都好。

黎竹巖：這個(gè)問題雨霏總已經(jīng)說(shuō)的很全面了，我只提一下我的觀點(diǎn)。我認(rèn)為跟誰(shuí)類比這件事根本就不取決于創(chuàng)始人的意愿，標(biāo)簽更多是外界的一種認(rèn)知。今天彭總已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一些“小成績(jī)”，未來(lái)是期望把星際榮耀做起來(lái)做得更大。在一開始，無(wú)論他愿不愿意，無(wú)論他是什么性格，大家都會(huì)給他貼上中國(guó)的馬斯克這個(gè)標(biāo)簽，因?yàn)閲?guó)外跟火箭有關(guān)的最出名的創(chuàng)業(yè)者就是馬斯克。盡管彭總的性格是另外一種的有魅力，但這個(gè)類比更容易被大眾所理解。至于跨界的類比，我認(rèn)為就沒必要了。

問：您既然提到星際榮耀，請(qǐng)問您認(rèn)為這個(gè)公司未來(lái)會(huì)朝什么方向發(fā)展？如果您是他的股東之一，您會(huì)在什么階段出手變現(xiàn)？您認(rèn)為他未來(lái)值多少錢？

劉雨霏：這個(gè)問題很有趣。我和星際榮耀的彭小波、霍甲還算熟悉，這個(gè)沒錯(cuò)。但，這個(gè)公司未來(lái)會(huì)朝什么方向發(fā)展，我認(rèn)為應(yīng)該去問星際榮耀的這兩位負(fù)責(zé)人。我個(gè)人可以肯定的是，這家公司肯定不會(huì)追求大而全（我說(shuō)的大而全，是指橫向投資）。星際榮耀的團(tuán)隊(duì)很活躍，但大事情上非常理性。他們的資本方，有經(jīng)緯和鼎輝這樣的知名平臺(tái)，我們有理由相信他們會(huì)給星際榮耀比較專業(yè)的指導(dǎo)和比較嚴(yán)格的要求。

至于，未來(lái)星際榮耀值多少錢，我覺得這個(gè)問題一會(huì)還是來(lái)期待黎總的答案吧，黎總應(yīng)該有更專業(yè)的評(píng)估和判斷。我個(gè)人認(rèn)為，星際榮耀有幾個(gè)看上去和火箭研發(fā)技術(shù)突破等無(wú)關(guān)的方面要突破。就是我前面講到的，專業(yè)的品牌和市場(chǎng)口碑建設(shè)；企業(yè)“點(diǎn)-線”發(fā)展還是“點(diǎn)-線-面”發(fā)展的突破。我相信，這會(huì)影響到它的估值。如果這兩個(gè)方面有所突破，那么資本黎總可以大膽進(jìn)入，因?yàn)?，未?lái)空間太大了！

黎竹巖：估值我們沒法講，要幫公司保守商業(yè)秘密。既然投了，我們肯定是看好企業(yè)的。我們不會(huì)要求企業(yè)盡快發(fā)射和上市-實(shí)際上我們要求了也沒用。我們當(dāng)然期望能從投資當(dāng)中獲得回報(bào)，但這依賴于公司的長(zhǎng)期發(fā)展。你想啊，一家互聯(lián)網(wǎng)公司平均需要7-8年才能上市，火箭公司會(huì)比這更快嗎？我們更指望著能陪一家中國(guó)商業(yè)航天龍頭企業(yè)成長(zhǎng)，而且是在它很小的時(shí)候就陪伴左右。我們希望不但能跟著這家企業(yè)賺錢，還能跟他們共同培育出繁榮的民營(yíng)航天生態(tài)，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，順帶幫我們創(chuàng)造更多投資機(jī)會(huì)。

去年中國(guó)的火箭發(fā)射次數(shù)已經(jīng)比美國(guó)多了。雖然載荷還比美國(guó)少一截，但是能看到國(guó)家隊(duì)追趕的速度很快。在這種背景下，如果中國(guó)產(chǎn)生了一個(gè)成功的民營(yíng)航天公司，我覺得跟美國(guó)同類企業(yè)應(yīng)該屬于同一量級(jí)，就有點(diǎn)像今天的阿里和亞馬遜?？傊?，如果SpaceX是個(gè)300億美元的公司，中國(guó)的民營(yíng)航天龍頭不太可能只是個(gè)30億美元的公司。

問：我們?cè)倩氐交鸺@個(gè)點(diǎn)，兩位認(rèn)為民營(yíng)發(fā)射服務(wù)怎么樣才能盈利？

劉雨霏：火箭是拿來(lái)發(fā)射衛(wèi)星的，所以火箭這個(gè)技術(shù)點(diǎn)能不能繁榮起來(lái)，取決于衛(wèi)星業(yè)務(wù)的前景。根據(jù)銳思咨詢數(shù)據(jù)公布顯示，截至2030年末，全球衛(wèi)星計(jì)劃發(fā)射數(shù)量將超萬(wàn)顆，中國(guó)衛(wèi)星計(jì)劃發(fā)射數(shù)量將超3000顆。此衛(wèi)星發(fā)射計(jì)劃具體多少能夠轉(zhuǎn)化為實(shí)際發(fā)射數(shù)量不能精確預(yù)測(cè)，但可以確定將遠(yuǎn)大于目前現(xiàn)有衛(wèi)星發(fā)射數(shù)量。國(guó)內(nèi)有關(guān)單位雖然已經(jīng)提出了一些衛(wèi)星星座的需求，但是大型星座的提出者都是體制內(nèi)企業(yè)，這些星座幾乎肯定主要用體制內(nèi)火箭來(lái)發(fā)射。民營(yíng)火箭公司能夠獲得其中的一些零星補(bǔ)網(wǎng)發(fā)射合同就已經(jīng)很不錯(cuò)了。因此，我們認(rèn)為，中國(guó)的火箭企業(yè)和衛(wèi)星企業(yè)及其衛(wèi)星應(yīng)用上下游必須捆綁起來(lái)，共同促進(jìn)市場(chǎng)更良性的發(fā)展。

問：也就是說(shuō)，商業(yè)火箭公司應(yīng)該積極到國(guó)際市場(chǎng)上去承攬發(fā)射業(yè)務(wù)？據(jù)我們所知，幾乎所有的火箭公司都在努力開拓國(guó)際市場(chǎng)，盡管有所進(jìn)展，但并沒有呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

黎竹巖：民營(yíng)火箭公司的優(yōu)勢(shì)在于可以在保證高質(zhì)的情況下對(duì)市場(chǎng)作出更快速的應(yīng)對(duì)反應(yīng)，面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)靈活機(jī)變顯得尤為重要，相信中國(guó)的民營(yíng)火箭公司在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力是值得期待的。

對(duì)星際榮耀而言，他們是通過小型固體火箭對(duì)入軌能力進(jìn)行驗(yàn)證，但同步也在進(jìn)行液體可重復(fù)使用運(yùn)載火箭的研制工作。據(jù)我了解，可重復(fù)使用的液體運(yùn)載火箭兩年之后大家將會(huì)見到。研制過程從小到大，采取固液并行，充分發(fā)揮不同類型產(chǎn)品的定位優(yōu)勢(shì)，盡可能控制試錯(cuò)成本。

劉雨霏：發(fā)射服務(wù)業(yè)單打獨(dú)斗當(dāng)然不行。我們需要更深刻地理解市場(chǎng)。

美國(guó)通過兩個(gè)法案對(duì)華進(jìn)行航天技術(shù)封鎖，一個(gè)是禁止美國(guó)航宇局和中國(guó)國(guó)有航天科研機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行任何形式的學(xué)術(shù)交流與合作，這個(gè)影響有限。另一項(xiàng)條例要求哪怕衛(wèi)星上裝有一個(gè)美國(guó)制造的螺絲釘，都不能運(yùn)到中國(guó)發(fā)射。而在衛(wèi)星領(lǐng)域，全球除了中國(guó)，對(duì)于美國(guó)元器件的依賴程度很高。實(shí)際上，這就為我們的商業(yè)航天提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，用中國(guó)火箭發(fā)射中國(guó)制造的衛(wèi)星，為全球用戶提供服務(wù)。我們的東方紅4號(hào)衛(wèi)星平臺(tái)在一片蕭條的通信衛(wèi)星市場(chǎng)居然拿到了相當(dāng)可觀的合同。

這樣的合作模式很靈活，比如我們提供衛(wèi)星平臺(tái)和發(fā)射服務(wù)，用戶提供一些有效載荷?；蛘呶覀兲峁┯行лd荷或者一部分關(guān)鍵元器件，用戶自己制造衛(wèi)星。相關(guān)的民營(yíng)航天企業(yè)也可以加入這個(gè)合作模式，把我們的產(chǎn)業(yè)生態(tài)擴(kuò)大到全世界，如此一來(lái)，市場(chǎng)空間就非常廣闊了。

問：這樣的前景需要產(chǎn)業(yè)生態(tài)內(nèi)的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一家企業(yè)都具有強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)力。華為供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)，哪一家是產(chǎn)業(yè)里的弱雞呢？都不是，都是數(shù)一數(shù)二的頂尖企業(yè)。可以預(yù)測(cè)，當(dāng)我們的商業(yè)航天走向國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，所面臨的競(jìng)爭(zhēng)和打壓一點(diǎn)都不會(huì)比華為的遭遇差。所以，商業(yè)航天企業(yè)，要足夠強(qiáng)大；但是，如何才能判斷一家企業(yè)是不是具備這樣的潛質(zhì)？

黎竹巖：火箭和導(dǎo)彈本質(zhì)上是一個(gè)東西，它從一開始就不可能依賴國(guó)外的供應(yīng)鏈。你覺得美國(guó)人會(huì)把芯片賣給一家能大量制造導(dǎo)彈的中國(guó)企業(yè)嗎？因此，如果星際榮耀這樣的公司真的做到了較大規(guī)模，我相信從始至終是國(guó)內(nèi)的供應(yīng)鏈把它給撐起來(lái)的。沒有境外企業(yè)釜底抽薪的可能。

劉雨霏：在回答你的問題之前，我想先提一件發(fā)生在我身上的事情。我記得有一個(gè)人這樣問我：您的宇宙人做大做強(qiáng)的時(shí)候，您已經(jīng)100歲了吧。我當(dāng)時(shí)很想對(duì)他說(shuō)，你應(yīng)該去問馬斯克，登陸火星是猴年還是馬月？登陸火星，又與他有何干？可是，我們有生之年不一定看到實(shí)現(xiàn)，我們就不為之了？如果都是這樣，今天的很多文明，都不會(huì)存在。在這樣的目標(biāo)面前，馬斯克不惜將自己的每一次失敗“高調(diào)”地與外界公示，毫不在乎被質(zhì)疑、嘲笑，或令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竊喜，這是真正的強(qiáng)大。

有不少地方政府和資本曾直白地說(shuō)：航天的全部體量，加起來(lái)還抵不過一家互聯(lián)網(wǎng)公司。對(duì)此，我們應(yīng)該承認(rèn)，更應(yīng)該看到不足，并有所憂心；但，核心的是，我們也沒有必要就因此失去信心。當(dāng)年那些互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)之初，體量還不如一家中等規(guī)模的酒店吧？所以，一家火箭公司或者衛(wèi)星公司是不是值錢，未來(lái)會(huì)值多少錢，除了液體、固體發(fā)動(dòng)機(jī)，頻率、軌道資源或者資金團(tuán)隊(duì)這些看得見、容易解決的硬指標(biāo)外，更核心的是要苦練內(nèi)功，把自己該做的事情做好，把自己的技術(shù)開發(fā)好，把自己的產(chǎn)品制造好，把自己的產(chǎn)能籌備好，實(shí)踐出真理，有一天一定會(huì)琢磨出商業(yè)模式。在這個(gè)過程中，不忘打造影響力經(jīng)濟(jì)，謀略好未來(lái)的布局。因此，領(lǐng)軍人的布局和思路是判斷潛質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)尤其如此。SATNET