黃晨 劉娟娟 段瑞

摘 要：2012年起，長慶油田第五采氣廠實行數(shù)字化管理變革，推行數(shù)字化勞動組織模式，確立了“兩室一隊一中心”的新型勞動組織架構。其組室、崗位設置及職責相應發(fā)生了較大變化，為確保各項生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，作業(yè)四區(qū)由此開始探索、建立并實施新型勞動組織架構下的全員績效考核機制。

關鍵詞：全員績效考核機制;建立與實踐;數(shù)字化采氣作業(yè)區(qū)

1 實施背景

作業(yè)四區(qū)隸屬于長慶油田分公司第五采氣廠，因存在人員普遍年輕，專業(yè)技能、職業(yè)道德存才差距的現(xiàn)狀，因此在以前的勞動組織架構下，績效考核流于形式，主要功能不能有效發(fā)揮。而2012年，又是采氣五廠實行數(shù)字化管理變革，推行數(shù)字化勞動組織模式，實現(xiàn)扁平化管理，確立“兩室一隊一中心”新型勞動組織架構的摸索之年。在數(shù)字化管理給作業(yè)區(qū)帶來技術進步的沖擊下，如果繼續(xù)沿用之前的績效考核機制，那么，績效考核的真正作用則不能得到有效發(fā)揮。因此，自2013年起，該區(qū)通過民主決策、研究決定，實行新型勞動組織模式下的數(shù)字化作業(yè)區(qū)全員參與的數(shù)字化績效考核機制，不斷加強績效管理和目標管理體系的建設，確保作業(yè)區(qū)考核機制全面、有效運行，作業(yè)區(qū)管理擲地有聲。

2 主要內(nèi)容及做法

考核要突出“績”和“效”，在考核內(nèi)容的設置上，“績”主要指履行崗位職責階段的業(yè)績，包括業(yè)務工作質(zhì)量、數(shù)量、改革、創(chuàng)新等方面取得的成果，是企業(yè)和員工完成年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的具體體現(xiàn)?！靶А眲t側重反映員工履行崗位職責過程的能級，包括道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、學識智能、技能體能等方面的表現(xiàn)，是反映企業(yè)現(xiàn)狀和調(diào)整員工結構的依據(jù)。因此，我們的考核側重點應偏向在“效”字上，主要強化干部員工對履行崗位職責能力的考核，說白了，就是看崗位職責履行的好不好，過不過關。

首先，從2013年1月15日到1月31日，該區(qū)通過廣泛宣傳學習和三次開會討論征集意見，全體干部員工對績效考核工作統(tǒng)一了認識，消除和澄清了員工對績效考核的擔心及模糊看法，樹立了績效考核是一種目標管理方法，根本目的是實現(xiàn)組織目標而不是評價結果。對績效考核形成了6條共識，即幫助作業(yè)區(qū)達成組織目標;挖掘作業(yè)區(qū)管理中的問題并改進問題;落實“多勞多得、按勞分配”勞動組織原則;為崗位調(diào)整、評先推優(yōu)、員工培訓等提供依據(jù)，實現(xiàn)組織與個人雙贏;能夠促進管理層、職能組室以及員工之間的溝通，消除管理沖突;對組織與個人現(xiàn)實工作做出適時和全面評價。消除了寬嚴失當、平均主義和執(zhí)行不嚴三個錯誤傾向。接下來，該區(qū)根據(jù)《長慶油田第五采氣廠績效考核管理指導意見》的要求，結合自身實際情況，大膽創(chuàng)新，采取“分層管理、按類劃分”的原則，制定了符合自身實際的《作業(yè)四區(qū)績效考核管理辦法及細則》。

在績效考核體系中，根據(jù)考核類型的不同特點，分別設置不同的考核周期，每月考核一次，分月度、季度、年度匯總。在此基礎上，對被考核對象建立起績效考核指標體系，將不易量化的考核指標全面量化，先分解為任務，再明確到舉措，然后責任到部門，最終落實到結果進行考核。各類考核對象的考核指標體系和考核報表格式基本一致，區(qū)別僅在于考核指標和考核權重有所不同，但最終的綜合考核結果都能科學反映該組織和個人的崗位職責履行情況和班組管理情況。

該區(qū)績效量化考核采取百分累減計分制。主要考核項分有任務指標、生產(chǎn)組織、業(yè)務管理、HSE管理、基礎管理。堅持客觀透明、科學公正、規(guī)范公開、注重實效的原則。特成立第五采氣廠作業(yè)四區(qū)績效考核領導小組，負責實施考核。其中作業(yè)區(qū)經(jīng)理任考核小組組長，作業(yè)區(qū)主管考核工作副經(jīng)理任考核小組副組長，組員則由各組室長、副組室長、所有技術員組成。

考核程序具體如下：

1）采取兩級考核，即作業(yè)區(qū)考核小組對“兩室一隊一中心”依據(jù)考核細則進行第一次考核，“兩室一隊一中心”依據(jù)崗位績效量化考核細則，組織對各自崗位人員進行第二次考核;組室負責人和運行隊負責人的考核，先由本人打分，再由區(qū)領導根據(jù)工作表現(xiàn)加減5分以內(nèi)的分值，兩項綜合為最終考核得分。

2）“兩室一隊一中心”績效考核由作業(yè)區(qū)考核領導小組依據(jù)績效量化考核細則，從每月20日開始進行考核，至月底完成。

具體要求：（1）次月5號前“兩室一隊一中心”對各崗位人員考核結果報作業(yè)區(qū)綜合管理室匯總，由考核領導小組副組長審核、組長審定后進行公示。（2）公示結束后，經(jīng)管員依據(jù)各組室考核分值將廠下?lián)艿阶鳂I(yè)區(qū)的月度獎金進行切塊分配，個人獎金金額按照個人考核分值，結合出勤天數(shù)，進行二次分配。（3）儲氣庫在我廠工作員工考核結果由綜合管理室上報至廠人事科，由人事科反饋給儲氣庫人事科。

3 取得的主要成果及認識

1）出色完成全年各項業(yè)績指標。效益類指標控制未超;天然氣生產(chǎn)超額完成下達任務;氣田開發(fā)、工藝管理指標優(yōu)于業(yè)績下達指標;未發(fā)生任何工業(yè)事故和人身傷亡事故，無任何環(huán)境污染責任事故;人員類指標全部達標。在廠業(yè)績考核和年度考核中名列前茅。

2）實現(xiàn)安全生產(chǎn)平穩(wěn)受控。認真推進HSE體系建設，嚴格踐行“有感領導、直線責任、屬地管理”理念。全年開展安全檢查90余次，整改問題421項，治理氣井隱患6井次;隱患整改速度明顯增快，無重復性隱患問題出現(xiàn)。全年安全生產(chǎn)工作始終處于受控狀態(tài)，實現(xiàn)了“三零”目標。

3）組室管理水平明顯提升。要實現(xiàn)管理目標，必須將績效考核管理從最高層管理者延伸到最基層單元，使之層層落實，通過績效考核系統(tǒng)信息化實現(xiàn)作業(yè)區(qū)各組室、隊過程全程考核，避免管理漏洞的出現(xiàn)。自從實行全員績效考核后，班組管理漏洞削減措施落實有效，問題整改力度不斷加強，班組執(zhí)行力提升明顯。

4）杠桿、控制、激勵作用發(fā)揮明顯。實施全員績效考核信息化管理，旨在動態(tài)掌握員工的基本素質(zhì)和工作業(yè)績，激勵、約束員工行為，為正確評價、培養(yǎng)、使用、獎懲或淘汰員工提供依據(jù)，避免了以往對績效考核只看“懲罰”的狀況，更多的是通過考核查找不足，強化短板，以此達到提高員工素質(zhì)和技能的效果。組室、崗位考核實現(xiàn)硬兌現(xiàn)，其物質(zhì)、榜樣激勵作用凸顯，形成了正確的價值取向，杠桿作用得到有效發(fā)揮，三全圖工作計劃得到有效控制。

5）人力資源配置全面優(yōu)化。我區(qū)合理運用績效考核信息化結果，以考核結果反饋的信息為基礎，按照公平、公正、公開、競爭、擇優(yōu)、透明和“靠得住，有本領，能干事，干成事”的原則，通過面試、筆試、領導測評、民主評議等程序，對作業(yè)區(qū)部分崗位人員進行了競聘、聘任，進一步優(yōu)化了人力資源配置，營造了任人唯賢、任人唯能的用人機制，做到了講求方法，講求實效，重品行、重能力、重評議，人盡其才，才盡其用，使干部隊伍老、中、青搭配合理，形成梯隊。同時我區(qū)在用人上做到了求精減、求效率，既優(yōu)化了管理隊伍，又使工作效率和管理水平逐年提升，充分體現(xiàn)了實施全員績效考核管理的成果。

6）形成了“以全員績效為中心”的企業(yè)文化。在實施全員績效考核信息化管理過程中，我區(qū)通過不斷地總結和提煉，逐漸形成了“以全員績效為中心”的企業(yè)文化，即在貫徹落實“見紅旗就扛，有第一就爭”文化理念的同時，強化“比、學、趕、幫、超”意識，充分調(diào)動各級員工的積極性，加強責任心，給員工清晰、具體的行為導向，最終形成高效率、高效益、高效果的作業(yè)區(qū)績效文化。

參考文獻

[1]趙國軍.薪酬設計與績效考核全案（修訂版），化學工業(yè)出版社，2016年.

[2]胡華成.績效管理與考核全案（新時代·管理新思維），清華大學出版社，2017年.