孫瑋

摘要：在過去的近30年間，諾基亞一直作為活躍在世界舞臺(tái)的手機(jī)制造商而被大家所熟知。諾基亞曾經(jīng)所面臨的困境，以及其突破困境的思路，對(duì)于如今的中國(guó)手機(jī)制造商也是非常具有借鑒價(jià)值的。本文將分析1995年至2010年之間的諾基亞。通過對(duì)諾基亞競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀的回顧，總結(jié)出五大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也將在諾基亞所遇到的問題中，選出三個(gè)對(duì)現(xiàn)如今中國(guó)手機(jī)制造商有意義的問題，并給予優(yōu)化建議。

一、背景

諾基亞是世界上最成功的通訊制造商和服務(wù)運(yùn)營(yíng)商之一?？偹苤?，諾基亞公司是靠著不斷開發(fā)手機(jī)和服務(wù)以保持領(lǐng)先地位。然而，從1995年到2010年，通訊行業(yè)新的產(chǎn)品輩出，對(duì)諾基亞對(duì)銷售造成了沖擊，進(jìn)而影響了諾基亞的優(yōu)勢(shì)地位。如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在困境中突圍？諾基亞正處于十字路口。

二、分析并評(píng)估諾基亞在1995年至2010年間的競(jìng)爭(zhēng)概況

由于諾基亞是一家跨國(guó)公司，無(wú)論是在發(fā)達(dá)國(guó)家還是在新興市場(chǎng)制定策略，對(duì)大環(huán)境有一個(gè)準(zhǔn)確對(duì)把我都是十分必要的。因此本節(jié)首先使用PESTEL分析模型（大環(huán)境分析）來分析其環(huán)境（Potter，2016）。然后本節(jié)將采用Matanda（2016）的分析框架，對(duì)諾基亞及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。

首先，將對(duì)PESTEL模型中對(duì)手機(jī)市場(chǎng)影響顯著的政治和技術(shù)方面進(jìn)行分析。從1995年到2010年，大多數(shù)政府都在鼓勵(lì)電信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)（Juan，Tarun，Mary，Rakeen 2011）。舉例而言，韓國(guó)政府就大力支持韓國(guó)本土企業(yè)，如LG和三星。諾基亞也積極地與政府扶持的企業(yè)合作，這樣的策略使諾基亞在一些國(guó)家的發(fā)展受益。另一方面，行業(yè)技術(shù)進(jìn)步不僅影響手機(jī)產(chǎn)品的質(zhì)量，而且影響了服務(wù)。新技術(shù)的應(yīng)用標(biāo)志了技術(shù)的升級(jí)換代。使用3G技術(shù)的手機(jī)相對(duì)于2G手機(jī)，可操作功能更豐富，可提供服務(wù)更多元化。

其次，確定1995年至2010年間手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是十分重要的。當(dāng)時(shí)，諾基亞的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括摩托羅拉（Motorola）、加拿大移動(dòng)研究公司（RIM）、三星（Samsung）、LG、索尼愛立信（Sony Ericsson）和蘋果（Apple）?；诮?jīng)營(yíng)層競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論（Matanda 2016），將手機(jī)行業(yè)中的企業(yè)按照時(shí)間進(jìn)行分類，如表1所示。

20世紀(jì)90年代初，摩托羅拉作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)了最大的市場(chǎng)份額。然而，由于未能適應(yīng)CDMA標(biāo)準(zhǔn)，諾基亞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功地撼動(dòng)了其地位，比如諾基亞提供時(shí)尚又低價(jià)的手機(jī)。諾基亞在2009年之前一直保持低價(jià)優(yōu)勢(shì)（Juan，Tarun，Mary，Rakeen 2001）。

上世紀(jì)90年代初，LG和三星在韓國(guó)崛起，隨后在本國(guó)及國(guó)際市場(chǎng)均發(fā)展良好。在之后的發(fā)展中，這兩家公司都試圖避免與諾基亞發(fā)生直接沖突，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上采用“跟隨的策略”。所以在這三個(gè)時(shí)期，他們是從市場(chǎng)的利基者轉(zhuǎn)變?yōu)楦S者。

從2007年到2008年，蘋果和加拿大移動(dòng)研究公司都在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了巨大的利潤(rùn)增長(zhǎng)。然而，自2006年以來，蘋果通過革命性的設(shè)計(jì)及策略，重新定義了移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商與手機(jī)制造商之間的關(guān)系。因此，蘋果成為了挑戰(zhàn)者，而RIM沒有?；谫Y源基礎(chǔ)理論，可以認(rèn)為蘋果是通過革命性的產(chǎn)品和管理，在資源配置和營(yíng)銷方面獲得了可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、識(shí)別和關(guān)鍵分析五個(gè)有助于諾基亞競(jìng)爭(zhēng)地位的因素

諾基亞保持其完整地位的五個(gè)因素是：供應(yīng)鏈、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、廣泛的研發(fā)、創(chuàng)新和創(chuàng)造共享價(jià)值。

根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)內(nèi)部的投入優(yōu)劣可由供應(yīng)鏈和資源配置網(wǎng)絡(luò)結(jié)合判斷。此外，從Kaplinsky和Morris（2001）的觀點(diǎn)來看，供應(yīng)鏈的不完善是價(jià)值鏈沒有預(yù)期有效的關(guān)鍵原因之一。而諾基亞擁有當(dāng)時(shí)世界上最多元化的供應(yīng)鏈，這在某種程度上保證了其價(jià)值的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

此外，從企業(yè)動(dòng)態(tài)能力理論的角度來看，在諾基亞經(jīng)歷的不同的行業(yè)時(shí)期中，其始終保持良好的市場(chǎng)地位的關(guān)鍵原因是其制造成本較低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以幫助公司降低內(nèi)部生產(chǎn)成本，并在外部市場(chǎng)獲得更高的利潤(rùn)率。例如，在這種情況下，當(dāng)制造商開發(fā)第三代產(chǎn)品時(shí)，較大的工廠總是可以實(shí)現(xiàn)較低的成本。此外，在低成本的幫助下，諾基亞自2004年以來一直保持著在低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

從資源基礎(chǔ)理論的角度看，廣泛的研究與開發(fā)對(duì)于諾基亞管理其內(nèi)部資源以獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是有價(jià)值的。在諾基亞，研發(fā)是其核心部分。自2009年以來，諾基亞在策略上已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)以消費(fèi)者為中心，在進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研同時(shí)，研發(fā)支出保持在10%左右。

創(chuàng)新能力是組織競(jìng)爭(zhēng)力之一（Matanda 2016）。創(chuàng)新總是在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)重要的位置。諾基亞通過了解消費(fèi)者對(duì)功能與服務(wù)的需求，為顧客不斷開發(fā)更能滿足需求的產(chǎn)品。諾基亞將其在發(fā)達(dá)國(guó)家中所應(yīng)用的技術(shù)，根據(jù)新興市場(chǎng)的特點(diǎn)，加以優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)轉(zhuǎn)移。

最后一個(gè)因素是創(chuàng)建共享價(jià)值（CSV）。創(chuàng)建共享價(jià)值對(duì)于當(dāng)今企業(yè)鞏固其市場(chǎng)地位是不可或缺的 （Matanda 2016）。為了消除道德利己主義、減少利益相關(guān)者之間的沖突，公司選擇創(chuàng)建共享價(jià)值。諾基亞應(yīng)用聯(lián)合國(guó)準(zhǔn)則，并將環(huán)境和社會(huì)因素納入其運(yùn)營(yíng)管理中。舉例而言，諾基亞多年來一直專注于青年發(fā)展項(xiàng)目，并已與國(guó)際青年基金會(huì)合作，造福20多個(gè)國(guó)家的年輕人。

四、挑戰(zhàn)及建議

本節(jié)將歸納出三個(gè)諾基亞在中國(guó)遇到的問題，并提出優(yōu)化意見。

首先，客戶的高要求和低端產(chǎn)品之間的沖突可能會(huì)阻礙諾基亞在中國(guó)的發(fā)展。Sai（2008）的數(shù)據(jù)顯示，諾基亞收到的客戶投訴最多，即使它的產(chǎn)品質(zhì)量很好。在過去的十年里，諾基亞開發(fā)了幾款成功的高端產(chǎn)品。因此，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)它有著較高的期望。為了保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)，諾基亞的低端手機(jī)很難擁有與其高端手機(jī)同樣的質(zhì)量。這可能會(huì)讓用戶失望。長(zhǎng)期來看，這將損累諾基亞在客戶中的口碑。第二個(gè)困境來自環(huán)境的影響。諾基亞從2005年起就推出了回收舊手機(jī)的“中國(guó)綠色盒子”計(jì)劃。然而，相比于垃圾的數(shù)量，回收的數(shù)量杯水車薪?！叭绾卧谥袊?guó)更好地完善綠色盒子”是創(chuàng)造共享價(jià)值面臨的挑戰(zhàn)。售后服務(wù)同樣也是需要諾基亞進(jìn)一步完善的部分。中國(guó)農(nóng)村人口眾多，但是由于一些客觀原因，農(nóng)村居民難以獲得便捷有效的售后服務(wù)。沒有良好售后服務(wù)，客戶的忠誠(chéng)度難以維持，無(wú)助于客戶群體的培養(yǎng)。

為了解決客戶高要求與低端產(chǎn)品之間的沖突，諾基亞明確劃分了客戶群體。為了滿足不同消費(fèi)群體的需求，諾基亞不僅要專注于中國(guó)的低端產(chǎn)品，還要設(shè)計(jì)一些高端產(chǎn)品?？紤]到不同地區(qū)的文化差異，可以提供更個(gè)性化的手機(jī)。為了改善中國(guó)的綠色盒子，諾基亞可以加大宣傳力度，向回收舊手機(jī)的客戶提供一些贈(zèng)品，并與本土媒體以及運(yùn)營(yíng)商合作。為了提供更好的售后服務(wù)，諾基亞可以為農(nóng)村客戶設(shè)計(jì)應(yīng)用程序，以方便他們獲知最近的維修點(diǎn)。

這三個(gè)問題對(duì)于先進(jìn)的手機(jī)制造商也是具有參考價(jià)值的。舉例而言，現(xiàn)今中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，以低端手機(jī)為主打，將三四線城市市場(chǎng)作為重點(diǎn)的手機(jī)制造商，也面臨著客戶越來越高的要求和自身產(chǎn)品質(zhì)素不匹配的問題。除了在創(chuàng)新和研發(fā)上下本錢，根據(jù)不同的消費(fèi)者群體的使用習(xí)慣，為消費(fèi)者量身定做合適的手機(jī)，也能幫助現(xiàn)今的手機(jī)制造商穩(wěn)固其市場(chǎng)地位。

如何在保證手機(jī)電池質(zhì)量和穩(wěn)定生產(chǎn)的前提下，減少環(huán)境污染是每一個(gè)手機(jī)制造商都應(yīng)該考慮的。除了加大宣傳力度，宣傳手機(jī)電池回收之外，采購(gòu)或研發(fā)更環(huán)保的手機(jī)電池也是需要考慮的。舉例而言，可以通過和高校合作項(xiàng)目，一方面讓高校學(xué)子更了解企業(yè)文化，一方面有助于問題的解決。在某種程度上，鞏固了CSV的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。售后服務(wù)的保證有利于消費(fèi)者忠誠(chéng)度，從而加強(qiáng)其差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，區(qū)別于其他市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者。

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（作者單位：哈爾濱工程大學(xué)）