文／張年

今天的物業(yè)行業(yè)發(fā)展已經(jīng)遵循傳統(tǒng)的發(fā)展邏輯和模式，并購已經(jīng)成為企業(yè)快速增長、促進模式轉(zhuǎn)型、提升自身價值的重要手段?？梢灶A(yù)見，未來十年將是物業(yè)行業(yè)并購整合的“黃金十年”，并購將成為物業(yè)行業(yè)的“新常態(tài)”。

一、中國物業(yè)行業(yè)并購發(fā)展歷程

2010年之前，中國物業(yè)行業(yè)并購集中在跨國公司并購。主要并購案例有仲量聯(lián)行對上海若干物業(yè)的收購、中國海外在國外的物業(yè)收購等。這些并購的目的在于破除地區(qū)保護，集中表現(xiàn)在外資初始進入中國，或內(nèi)資初始進入海外及香港地區(qū)時。這些特點符合當(dāng)時中國經(jīng)濟發(fā)展的歷史大背景。但真正有邏輯、有計劃、成規(guī)模的并購案例數(shù)量很少，還不具備商業(yè)模式方面的研究價值。

2011年至2013年，以房地產(chǎn)行業(yè)為主導(dǎo)的并購活動開始活躍，相關(guān)物業(yè)企業(yè)開始進行整合。這一階段的并購邏輯主要基于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴張的邏輯，提升物業(yè)價值并非并購的主要目的。但本輪房地產(chǎn)公司的并購客觀上推動了物業(yè)管理規(guī)模的擴大，提升了物業(yè)管理水平。

隨著中國資本市場的發(fā)展，上市公司數(shù)量不斷增多，物業(yè)價值逐漸體現(xiàn)。在納入課題組“中國上市物業(yè)服務(wù)價值創(chuàng)新企業(yè)庫”的上市公司中，2014年之前上市的企業(yè)都為非獨立上市物業(yè)企業(yè)。2014年彩生活作為第一家獨立上市物業(yè)企業(yè)，拉開了行業(yè)運用資本大規(guī)模并購的時代。

2014年，以彩生活上市為代表事件，資本力量開始初步介入物業(yè)并購業(yè)，以做大規(guī)模為驅(qū)動特點的物業(yè)并購整合拉開了序幕。彩生活上市后啟動大規(guī)模物業(yè)并購，這些并購的目的除了提升地產(chǎn)母公司花樣年的地產(chǎn)附加值、推進區(qū)域市場擴張外，開始考慮整合物業(yè)服務(wù)、物業(yè)數(shù)據(jù)，推進O2O模式，形成服務(wù)生態(tài)和服務(wù)品牌。2015年后中國的物業(yè)上市公司（包括非獨立上市物業(yè)企業(yè)）開始爆發(fā)式增長，以資本為杠桿，以做大規(guī)模為核心驅(qū)動力的物業(yè)并購模式，開始成為一種較為常見的商業(yè)模式。

從并購的邏輯看，可以將其分為規(guī)模驅(qū)動模式、互補型驅(qū)動模式和增值服務(wù)驅(qū)動模式。

圖1 中國物業(yè)價值創(chuàng)新數(shù)據(jù)庫企業(yè)上市時間

二、規(guī)模驅(qū)動：彩生活并購萬達物業(yè)

彩生活是通過外延并購?fù)苿游飿I(yè)管理規(guī)模持續(xù)做大的代表性企業(yè)?？偟纳虡I(yè)模式可以概括如下：第一階段，通過“內(nèi)生增長+外延式增長”的手段，擴充總體物業(yè)服務(wù)面積，做大基礎(chǔ)物業(yè)管理面積，從現(xiàn)金流角度為拓展其他增值業(yè)務(wù)提供現(xiàn)金資源；第二階段，通過大規(guī)模的物業(yè)面積增加獲取更多的用戶人數(shù)，推動導(dǎo)入的增值業(yè)務(wù)迅速做大規(guī)模優(yōu)勢，兌現(xiàn)人口價值；第三階段，對外輸出品牌、平臺、管理經(jīng)驗和模式，加速平臺服務(wù)用戶擴張，與社區(qū)垂直門類服務(wù)供應(yīng)商構(gòu)建社區(qū)服務(wù)生態(tài)圈。

按照彩生活年報中的描述，目前彩生活處在第三階段，未來目標定義為第四階段，即建立垂直服務(wù)平臺之間的相互連接，實現(xiàn)更強的社區(qū)家庭服務(wù)運營，即：對內(nèi)，是集團各個垂直平臺的打通；對外，是利用平臺輸出進行行業(yè)上的打通。

彩生活并購萬達物業(yè)的邏輯基本上與其上述商業(yè)模式是一致的，即實現(xiàn)“面積規(guī)?！獙?dǎo)入服務(wù)——平臺擴展——垂直連接”四階段循環(huán)。

2016年8月，彩生活母公司花樣年通過控股附屬企業(yè)深圳市幸福萬象投資合伙企業(yè)和深圳前海嘉年投資基金管理有限公司組成的“花樣年物業(yè)”，以20億元的交易對價收購“萬達物業(yè)”100%股權(quán)，實現(xiàn)擴張規(guī)模意圖。

交易完成后，萬達物業(yè)所管理的6000萬平方米的資產(chǎn)包既不并入花樣年，也不并入彩生活，而是以基金持有的模式進行資產(chǎn)孵化，并由彩生活旗下開元國際提供顧問服務(wù)，使規(guī)模優(yōu)勢向服務(wù)客戶的數(shù)據(jù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化。

2017年11月，彩生活發(fā)布公告，萬達物業(yè)在體外的整合速度遠超預(yù)期，將以人民幣20.13億元的對價收購“萬象美物業(yè)”（即萬達物業(yè)），使之并入彩生活。這樣，彩生活已經(jīng)擁有開元國際、萬達物業(yè)、彩生活三大品牌，用以覆蓋中、高端客戶群體。通過這一系列動作，彩生活一方面通過資本市場放大贏利效益，另一方面利用集成平臺優(yōu)勢進一步實現(xiàn)品牌、平臺和服務(wù)的導(dǎo)出。

受益于生態(tài)圈逐漸成熟，彩生活并購萬達物業(yè)之后，管理面積規(guī)模進一步提升，規(guī)模效應(yīng)明顯。截至2017年，彩生活毛利率為44.9%，凈利率為19.7%，較之2016年分別提升1.2個百分點及5.7個百分點。

圖2 花樣年并購萬達物業(yè)股權(quán)示意圖

圖3 并購前彩生活與萬達物業(yè)經(jīng)營情況對比

三、互補型驅(qū)動：雅生活與綠地集團強強聯(lián)合

所謂互補型驅(qū)動，主要是并購雙方各自都具備對方不具備的優(yōu)勢，在物業(yè)服務(wù)行業(yè)通常是優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供商與規(guī)模較大的物業(yè)管理公司進行整合。這樣，一方面充分發(fā)揮服務(wù)提供商的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高物業(yè)管理價值，另一方面利用物業(yè)企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢迅速擴張服務(wù)范圍和規(guī)模。

雅居樂物業(yè)是中高端住宅和旅游地產(chǎn)物業(yè)管理的先驅(qū)者，綠地物業(yè)是超高層以及商務(wù)辦公等非住宅物業(yè)的標桿企業(yè)。2017年6月30日，綠地控股發(fā)布公告，雅生活集團將以10億元的價格收購綠地物業(yè)100%權(quán)益。同時，綠地與雅生活集團達成戰(zhàn)略性合作，未來5年綠地物業(yè)每年將為雅生活集團提供最多1000萬平方米物業(yè)服務(wù)面積及其他方面支持。2018年綠地集團以10億元戰(zhàn)略入股雅生活集團，取得雅生活集團20%股份，成為雅生活集團長期戰(zhàn)略性股東。經(jīng)過這一輪股權(quán)操作，雅生活與綠地集團實現(xiàn)戰(zhàn)略合作，強強聯(lián)合，實現(xiàn)雙方品牌、業(yè)務(wù)、覆蓋范圍的互補。雅生活集團通過并購成為中國物業(yè)管理行業(yè)唯一一個同時擁有兩大中國一線地產(chǎn)商作為股東的物業(yè)服務(wù)企業(yè)、一方面拓展了業(yè)務(wù)規(guī)模以及覆蓋范圍，另一方面擁有了非常優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略合作伙伴。

為了幫助更多的物業(yè)企業(yè)實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+物業(yè)”的轉(zhuǎn)型升級，雅生活集團依托雅管家生態(tài)圈體系，在2017年3月31日重磅推出雅管家聯(lián)盟。至2017年12月31日，雅管家移動應(yīng)用程序已覆蓋所有在管住宅物業(yè)（不包括綠地物業(yè)管理下的物業(yè)），并吸引逾28.7萬名注冊用戶及逾11.1萬名活躍用戶，雅管家聯(lián)盟的簽約面積已經(jīng)突破8.17億平方米。

這兩大地產(chǎn)商下屬的物業(yè)公司規(guī)模效應(yīng)明顯，贏利能力強勁。受益于雅居樂物業(yè)支持，公司營業(yè)收入持續(xù)提升，收購綠地物業(yè)之后，雅生活集團管理面積規(guī)模進一步提升，規(guī)模效應(yīng)明顯。截至2017年，雅生活毛利率為33.5%，凈利率為17.0%，較2016年分別提升8.5個百分點及3.4個百分點。

圖5 雅生活收購（綠地物業(yè)）后業(yè)績增長

四、增值服務(wù)驅(qū)動：中奧到家更加專注于專業(yè)物業(yè)服務(wù)

增值服務(wù)型驅(qū)動并購的主要目的是導(dǎo)出自身優(yōu)質(zhì)增值服務(wù)。當(dāng)然，并購會導(dǎo)致自身物業(yè)管理規(guī)模增長，但重點在于并購后將自身原有增值服務(wù)與新物業(yè)進行嫁接和整合，實現(xiàn)服務(wù)導(dǎo)出。目前這類并購案例數(shù)量還不多，并購后成功的概率也較低，新舊物業(yè)服務(wù)之間實現(xiàn)嫁接和整合仍舊存在風(fēng)險，不是單純擴大物業(yè)規(guī)模就可以實現(xiàn)良好的并購效果的。

2016年7月26日，中奧到家投資有限公司以代價人民幣2.1億元收購浙江永成70%股份。浙江永成擁有9家附屬公司、2家聯(lián)營公司及2家合營企業(yè)，管理總建筑面積約1800萬平方米，共234個項目及物業(yè)。永成管理物業(yè)主要位于浙江省寧波市的黃金商業(yè)區(qū)，交通網(wǎng)絡(luò)便捷。但本次并購后，新增管理面積并未因公司O2O模式的推廣而明顯推動中奧到家業(yè)績增長。

自2016年第四季度起，中奧到家改變社區(qū)O2O策略方向。公司認為目前社區(qū)O2O存在認知偏差，物業(yè)公司要做的應(yīng)該是弱連接，而不是強連接，即僅搭建一個交易平臺，連接業(yè)主和精選商戶，而非一個交易主導(dǎo)者。獲取利益的途徑也發(fā)生了改變，不再從業(yè)主那里而是從商戶中收取費用。

中奧到家目前的戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)型打造“共享物管”。具體做法是：首先將專業(yè)線條上的服務(wù)共享出去，即原來的一些供方，包括周邊商戶，逐漸演變成各個專業(yè)分包公司，而物業(yè)公司逐漸成為這個大體系的集成者，物業(yè)公司得以擺脫現(xiàn)在的人海戰(zhàn)術(shù)，不再需要那么多員工，只需要一份完善的企業(yè)執(zhí)行手冊。伴隨著社會化的程度越來越高，細分領(lǐng)域會涌現(xiàn)出越來越多的專業(yè)公司。未來物業(yè)公司可能不需要派遣項目經(jīng)理、質(zhì)量巡查人員，只需要按照一定標準選擇物業(yè)公司，物業(yè)公司再集中社會資源進行再分配。這實質(zhì)上使增值服務(wù)甚至基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)更加專業(yè)化，以實現(xiàn)更為有效的服務(wù)驅(qū)動模式。策略調(diào)整后中奧到家開始扭虧為盈。2017年O2O平臺營業(yè)收入較2016年同期減少96.5%，毛利率為30.4%，凈利率為10.1%。

圖6 中奧到家凈利率恢復(fù)增長

五、結(jié)論

綜合以上內(nèi)容來看，我們認為中國物業(yè)行業(yè)的并購邏輯分為四種。一是“進入型驅(qū)動”，即通過并購進入物業(yè)行業(yè)，或擴展新的區(qū)域，實現(xiàn)跨地區(qū)運營。這在中國物業(yè)行業(yè)發(fā)展初期比較普遍，目前已經(jīng)經(jīng)過這一階段了。

二是“規(guī)模型驅(qū)動”，即以擴張物業(yè)規(guī)模為驅(qū)動的物業(yè)并購，如彩生活。這些并購都以快速擴張物業(yè)規(guī)模為核心動力，實際上目前大多是這一類型的并購。

三是“互補型驅(qū)動”，即并購和被并購雙方都有各自的優(yōu)勢，或在技術(shù)方面，或在規(guī)模方面，或在服務(wù)水平方面，雙方通過資本運作實現(xiàn)強強整合，優(yōu)勢互補。如雅生活與綠地之間的并購即屬于這種。這種類型并購需要交易雙方都具備一定實力，達成這類深度合作需要雙方高度的戰(zhàn)略協(xié)同。

四是“服務(wù)型驅(qū)動”，即以自身服務(wù)價值外溢為核心目的的并購，通過服務(wù)嫁接，對新并購物業(yè)進行價值賦能，推動物業(yè)流量價值變現(xiàn)。但從實踐上看，這類整合客觀上存在一定難度。

目前第三種和第四種物業(yè)并購類型還不多，但相信這兩類并購模式是未來的一個重要發(fā)展方向，值得關(guān)注。