大型煉化項目“前移式”轉資管理模式的探索與實踐
——以中石油云南石化有限公司為例

李多順 黃讓敏 岳鵬智 白麗娟

隨著現(xiàn)代科學技術的進步，以及國內(nèi)外工程承包商服務范圍的擴大和在技術應用能力上的提高，近年來煉化建設項目大型化趨勢越來越明顯。在大型煉化建設項目中，單個項目投資額往往超過50億元，甚至超過100億元。如何做好轉資管理，是值得深入研究的重大課題。

一、大型煉化項目轉資管理常見問題及成因

大型煉化項目具有投資規(guī)模大、實施周期長、參建單位多、涉及面廣、客觀條件繁雜等諸多特點，這些特點導致了大型煉化項目轉資不及時不準確的問題十分嚴重，不僅對項目建成投產(chǎn)后的入賬帶來賬實不符的不利影響，而且給企業(yè)對于建成項目的實物管理帶來較大困難。例如：工程項目已經(jīng)實際交接且投入使用，但由于尚未完成工程結算、驗收等相關程序，導致已轉移控制權的固定資產(chǎn)仍在“在建工程”科目，造成固定資產(chǎn)賬面和實物不符；此外，工程項目結算、轉資滯后造成財務賬面的數(shù)據(jù)無法全面完整搜集，使固定資產(chǎn)的價值量一直陷于不完整狀態(tài)。

多種原因共同造成了大型煉化項目轉資不準確不及時，除了初期投資金額大、在建周期長、工程量繁雜、涉及利益相關方多等大項煉化項目自身原因外，還有一些企業(yè)管理層次的原因，總結起來，主要包括以下幾個方面：

1.工作組織管理未成體系

在工程項目的組織過程中，項目管理人員往往更多專注于質(zhì)量、安全、進度、投資控制等實體工程管控，認為將項目順利建成、生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，就完成了全部工程建設任務，而忽視了轉資環(huán)節(jié)的存在；或者對轉資工作的復雜性認識不足，以為財務專業(yè)可以獨立承擔，因此沒有給予足夠的重視和支持。這些都導致轉資工作缺少有序的組織，進而造成轉資工作啟動時間滯后、轉資基礎資料缺失、各專業(yè)協(xié)調(diào)不暢等問題，嚴重制約了轉資工作的正常開展。

2.具體操作標準不明確

大型煉化項目建設的投資規(guī)模日益增大，復雜程度逐步增加，但與之相應配套政策的制定和出臺卻往往顯得乏力，難以滿足項目發(fā)展和管理的需要。以轉資為例，截至目前尚沒有針對轉資的專門規(guī)范，極少數(shù)有提及資產(chǎn)交付的也只是寬泛的原則性要求，對實際操作的指導意義有限。因此，在具體開展轉資工作過程當中，因方法不成熟、標準不明確而使財務人員與設備人員在固定資產(chǎn)認定標準上缺乏統(tǒng)一的認識，對轉資工作質(zhì)量難以進行有效判定，經(jīng)常造成工作反復。

3.缺乏信息化支持手段

信息化在企業(yè)管理中的應用已越來越廣泛，在工程管理領域也有很多應用系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)功能單一、相互獨立，有的用于工程造價，有的用于投資控制，有的用于工程結算，同資產(chǎn)管理系統(tǒng)之間都沒有形成數(shù)據(jù)共享和整合。因此，從轉資角度考慮，這些項目管理軟件最多只能用于轉資基礎資料的收集，最終的轉資數(shù)據(jù)仍然需要手工整理填列，而繁雜的數(shù)據(jù)處理量往往造成工作效率低、準確性差。

二、前移式轉資管理模式的理念及重點

工程轉資管理，是指當工程項目基本完工到預計可使用狀態(tài)時，在賬目上將在建工程轉入固定資產(chǎn)并提取折舊的過程。但由于在大型煉化項目建設中，對工程轉資的管理中存在較多需要分配的費用項目、不同工程單元完工的時間跨度大，目前對于工程轉資管理主要采用的是全過程和全員轉資管理的方式。而前移式轉資管理模式則強調(diào)通過頂層設計，從項目立項至竣工驗收的全局全周期性籌劃布局，將轉資工作要求貫穿于整個煉化建設項目始終，盡量縮短工程轉資的工作周期，并使轉資工作得以規(guī)范。

具體而言，在前移式工程轉資管理中，應著重關注轉資目標、轉資管理方案、轉資管理系統(tǒng)、資產(chǎn)信息明細、資產(chǎn)設備移交等管理會計相關活動。其中，轉資目標、轉資管理方案和轉資管理系統(tǒng)，一般在竣工轉資工作之前（決策與實施環(huán)節(jié)都有可能）完成，但越早完成相關工作越好。資產(chǎn)信息明細一般貫穿于整個項目建設周期，資產(chǎn)設備移交一般在建造環(huán)節(jié)的后期完成。

1.轉資目標

轉資工作從煉化建設項目立項開始，貫穿至竣工驗收結束；轉資工作涉及的部門和單位眾多，管理目標多元化。為了統(tǒng)一轉資管理工作的重點，統(tǒng)一調(diào)動各部門完成轉資工作，建立一個明確的轉資目標，使各部門在目標明確、責任落實的要求下，圍繞著轉資目標布置工作，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)轉資管理工作。

2.轉資管理方案

通過建立一套行之有效的工程轉資管理制度和科學方法，加強項目轉資，夯實轉資基礎，實現(xiàn)過程轉資。具體方案包括與大型工程項目轉資相關的規(guī)章制度、管理辦法。規(guī)范轉資操作流程包括預轉資、竣工驗收結算以及資產(chǎn)轉交的具體流程，明確各相關業(yè)務部門、業(yè)主職能部門以及總承包商等各方職責分工和范圍。同時成立包括財務、采辦、計劃、工程管理等部門在內(nèi)的轉資工作領導小組，小組負責項目轉資工作的統(tǒng)一部署、總體協(xié)調(diào)工作，加強轉資工作的組織協(xié)調(diào)力度。財務人員要加強和業(yè)務前端的聯(lián)系，掌握項目施工進展，提前組織開展計劃中交投用項目的資產(chǎn)清查、核對，轉資底稿的編制、相關費用的分攤等工作，確保分項工程投用之日就是轉資之日的目標。

3.轉資管理系統(tǒng)

通過建立與企業(yè)自身信息系統(tǒng)相符的工程項目轉資管理信息系統(tǒng)，利用信息化手段提高準確率和轉資效率。將財務系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、資產(chǎn)目錄清單等集成起來，通過信息整合，打造權威的數(shù)據(jù)中心，形成資產(chǎn)信息數(shù)據(jù)源。并將固定資產(chǎn)轉資工作標準和流程固化到信息系統(tǒng)中，協(xié)助具體崗位完成轉資工作。業(yè)主、EPC承包商、各分包單位應加強溝通和協(xié)調(diào)，明確工作界面，建立一套統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)，充分利用企業(yè)統(tǒng)一的信息平臺優(yōu)化傳遞單據(jù)、資料的流程，加快信息數(shù)據(jù)的處理，為轉資工作提供及時、準確的數(shù)據(jù)信息。

4.資產(chǎn)設備移交

加強資產(chǎn)移交工作的組織管理，建立資產(chǎn)移交管理體系，確保資產(chǎn)移交工作的延續(xù)性、銜接性和完整性。建立健全交付使用資產(chǎn)移交制度，明確資產(chǎn)移交的必要程序，確保項目竣工驗收后，建設單位能夠按照程序及時辦理資產(chǎn)移交。在進行資產(chǎn)設備移交時，要重視實物盤點和交接程序，明確數(shù)量和價值量。當項目達到可使用狀態(tài)后，可通過編制固定資產(chǎn)移交明細表，依據(jù)制度規(guī)定及時開展資產(chǎn)移交及預轉資，保證固定資產(chǎn)信息的準確、有效。存在多個單項工程的，應先對各單項工程進行決算驗收，編制有關驗收文件資料。財務部根據(jù)單項工程決算資料編制交付使用資產(chǎn)移交手冊。

三、前移式轉資管理模式在云南石化的具體應用

中石油云南石化有限公司（以下簡稱“云南石化”）是中國石油天然氣股份有限公司的全資子公司，公司注冊資本30億元。云南石化煉油項目作為國家重點能源建設項目，嘗試構建并實施前移式工程轉資管理，其意義不僅在于保證資產(chǎn)真實、提高公司管理水平，從更高層面上來說，為煉化建設行業(yè)乃至大型工程建設行業(yè)探索行業(yè)性的工程轉資管理提供了有效助力。

1.提前籌劃，制定標準

在項目籌備期，云南石化多次組織人員到中石油系統(tǒng)內(nèi)、外的負責項目組織實施的業(yè)主單位和承包單位進行調(diào)研學習，為實現(xiàn)及時轉資，加強和規(guī)范工程建設項目中的工程價款結算打下了人員基礎。充分利用中石油系統(tǒng)內(nèi)外資源，借鑒各有關單位工程項目和財務管理經(jīng)驗，經(jīng)過財務牽頭，協(xié)同業(yè)務部門、總包商、稅務機關、咨詢機構充分研討，云南石化提前策劃，出臺了《工程價款財務結算管理辦法》和《云南石化公司固定資產(chǎn)管理辦法》、《云南石化建設項目竣工轉資手冊》等工程管理財務制度，完成了《工程管理專業(yè)財務會計制度和竣工轉資手冊》的編制工作。

《工程管理專業(yè)財務會計制度和竣工轉資手冊》從項目轉資工作組織方式、業(yè)主職能部門及總包商的職責分工、總承包模式下的轉資工作流程、交付使用資產(chǎn)的成本核算、交付使用資產(chǎn)列示原則、標準及價值確定方法、交付使用資產(chǎn)報表編制等方面進行了詳細規(guī)范，進一步明確了職責，細化了分工、規(guī)范了流程，最終形成一套前移式工程項目轉資管理體系，解決工程建設項目普遍存在的“結算周期慢，轉資嚴重滯后”等問題，為轉資工作科學規(guī)范運行奠定了良好的基礎。

2.明確目標，制定方案

在項目建設階段，財務部門牽頭編制了《云南石化煉油項目轉資工作實施方案》，其中對工作目標進行了明確，對成立組織機構的構成和職責進行了相應的闡述，對資產(chǎn)成本核算、轉資資料管理、轉資工作流程、資產(chǎn)列示規(guī)則、資產(chǎn)價值確認等方面進行了規(guī)范，同時明確了業(yè)主各部門、PMT、總承包單位的具體職責及分工，提前啟動了預轉資工作。

工作目標方面，為實現(xiàn)資產(chǎn)名稱、數(shù)量與實際相符，費用分攤合理，資產(chǎn)價值準確，云南石化明確轉資目標，分步實現(xiàn)明細資產(chǎn)預轉資、竣工決算轉資。針對預轉資目標，在裝置已達到預定可使用狀態(tài)下，按照明細資產(chǎn)實現(xiàn)預轉資，力求費用分攤合理，資產(chǎn)價值準確，AMIS明細資產(chǎn)信息賬實相符；針對竣工決算轉資目標，竣工決算驗收后，按照竣工決算及審計認定的最終金額對預轉資資產(chǎn)明細價值進行調(diào)整。

工作思路方面，總體工作思路是“提前籌劃，頂層設計，注重過程，轉資前移”；具體組織實施工作思路是“籌劃先行，過程實施，先試點，后推廣，以轉資促結算，以結算保轉資”。

在組織機構及職責方面，云南石化成立了煉油項目轉資工作領導小組，組長由主管財務及主管工程項目建設的公司領導擔任；副組長由財務、物資采購、工程管理部門負責人擔任；成員包括機關相關業(yè)務部門、PMT、總承包商項目負責人。主要負責項目轉資工作的統(tǒng)一部署、總體協(xié)調(diào)工作，聽取領導小組辦公室工作匯報，解決項目轉資過程存在的問題。同時，成立了煉油項目轉資工作領導小組辦公室，并對各參建單位及部門轉資工作職責進行了詳細分工。

3.加強組織，協(xié)同配合

公司組織召開了6期轉資工作領導小組專題會議，部署與明確對轉資工作的要求，同時組織編寫了《工程項目財務結算與竣工資產(chǎn)移交操作手冊》等培訓資料，詳細介紹了對合同執(zhí)行過程中涉及結算、付款、資產(chǎn)交接資料編制等方面的內(nèi)容、要求、流程，并針對業(yè)主各職能部門、子項目部及總包商相關人員進行了多期宣貫、培訓。

轉資工作辦公室按照公司總體單項工程中交計劃編制《項目轉資工作計劃表》，并按照中交進度進行月度分解，形成月度計劃，保障轉資工作目標實現(xiàn)。同時，云南石化按照主項明確了總包單位、PMT、資產(chǎn)使用單位具體底稿編制、確認的責任人及時間要求，通過明確流程，落實責任。

4.搭建系統(tǒng)，安全可靠

在滿足中石油資產(chǎn)管理系統(tǒng)（AMIS）的系統(tǒng)兼容性要求的同時，為達到及時、完整、準確的轉資管理，云南石化立足于前期編制的轉資管理手冊，以“賬務系統(tǒng)”數(shù)據(jù)內(nèi)容為指針，以“物資系統(tǒng)”出庫資產(chǎn)為依托，以“資產(chǎn)目錄”清單明細為準繩，以“受益對象”為費用分攤標準，以“日常維護”對照關系為手段，以“計算分配”系統(tǒng)數(shù)據(jù)為結果，建立了一套符合云南石化建設管理模式的轉資管理信息系統(tǒng)（ATMIS）。

ATMIS系統(tǒng)以資產(chǎn)目錄為準則、工程概算為參考、實地安裝完成的資產(chǎn)為依據(jù)確定資產(chǎn)名稱及相關信息，并形成資產(chǎn)信息數(shù)據(jù)源，再按照轉資及管理的不同需求分別生成相關報表。

四、前移式轉資管理模式在云南石化的應用效果

在國家鼓勵推動管理會計體系建設的大背景下，云南石化在充分考慮大型煉化項目建設階段特點的基礎上，經(jīng)過對項目建設實際情況的充分調(diào)研和了解，通過做好頂層設計，并不斷積極探索實踐大型煉化項目工程轉資階段的管理會計工作，順利在大型煉化項目建設中推行了前移式工程轉資管理模式。

通過“前移式”項目轉資管理，云南石化實現(xiàn)了全部70個單項工程在達到預定可使用狀態(tài)當月完成明細資產(chǎn)預轉資的目標，為云南石化從建設階段向生產(chǎn)階段順利過渡，實現(xiàn)以價值為核心的資產(chǎn)全生命周期管理，為公司在生產(chǎn)經(jīng)營期的精細化管理和合規(guī)運營提供了堅實的保障。

云南石化煉油項目工程建設階段中取得的“前移式”項目轉資工作經(jīng)驗極大地促進了云南石化公司自身項目管理和資產(chǎn)管理水平的提升，而且對國內(nèi)同行業(yè)（乃至大型工程建設行業(yè)）項目建設管理具有較好的示范和指導作用。