淺析企業(yè)微觀EVA績(jī)效管理模式

李楠

中煤招標(biāo)有限責(zé)任公司 北京 100011

2010年起，國務(wù)院國資委對(duì)所有中央企業(yè)采用EVA指標(biāo)進(jìn)行考核。EVA作為一種新興的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，可以將不同規(guī)模、不同行業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)經(jīng)營績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，不僅在國有企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)踐中不斷取得成功，在全球范圍已有超過300家大型企業(yè)，采用EVA作為績(jī)效管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的工具。

EVA績(jī)效考核是通過企業(yè)整體價(jià)值增值的量化指標(biāo)，評(píng)價(jià)管理者的經(jīng)營業(yè)績(jī)。事實(shí)上，通過深化細(xì)化EVA理念，企業(yè)管理者可在企業(yè)微觀層面倡導(dǎo)和推行EVA核心理念，將企業(yè)的EVA指標(biāo)逐級(jí)分解至下屬單位、部門、崗位，最終與個(gè)人薪酬掛鉤，發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)趨同，最終實(shí)現(xiàn)執(zhí)行效力和經(jīng)營績(jī)效的改善和提高。

1 企業(yè)EVA績(jī)效考核

EVA，即經(jīng)濟(jì)增加值，是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤與其資本成本的差值，其計(jì)算過程是在凈利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行一系列的修正?？己苏咄ㄟ^修正過程向經(jīng)營者下達(dá)了業(yè)績(jī)目標(biāo)，并通過實(shí)際的EVA指標(biāo)而對(duì)經(jīng)營績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。

計(jì)算EVA需要兩個(gè)指標(biāo)，其中的稅后凈經(jīng)營利潤是對(duì)企業(yè)凈利潤的修正：首先剔除能夠增加企業(yè)未來收益的研發(fā)費(fèi)用，鼓勵(lì)經(jīng)營者重視長(zhǎng)期收益和內(nèi)在價(jià)值的提升，避免過度短視；再調(diào)整非經(jīng)常性收益項(xiàng)目，減少企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等特定事項(xiàng)對(duì)自身利潤的影響；此外再還原債務(wù)成本，以確定企業(yè)整體資產(chǎn)的最終經(jīng)營結(jié)果[1]。

而資本成本則反映出特定企業(yè)或特定資產(chǎn)所應(yīng)獲得必要收益水平，它與企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和所處行業(yè)有關(guān)，資本成本中的債務(wù)成本相對(duì)市場(chǎng)化，可以參考使用既有的債務(wù)成本；而資本成本中的權(quán)益資本成本，是由考核者根據(jù)不同行業(yè)和不同的企業(yè)類型，差異化設(shè)定特定企業(yè)的資本成本率，并通過權(quán)益資本與資本成本率的成績(jī)，確定企業(yè)的資本成本。

2 EVA績(jī)效考核的理念

作為考核者評(píng)價(jià)經(jīng)營者的方法，EVA強(qiáng)調(diào)了“預(yù)期目標(biāo)不同”、“注重長(zhǎng)遠(yuǎn)”、“認(rèn)可貢獻(xiàn)”三個(gè)理念，并以此引導(dǎo)經(jīng)營者的行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與經(jīng)營者目標(biāo)的統(tǒng)一。

2.1 預(yù)期目標(biāo)不同

企業(yè)的資本成本，可以理解為考核者（或所有者）預(yù)期的合理績(jī)效，不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)，預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)不同；當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果超出預(yù)期，也就產(chǎn)生了增加值，意味著企業(yè)價(jià)值提升。

2.2 注重長(zhǎng)遠(yuǎn)

根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則確定的利潤指標(biāo)需要遵循謹(jǐn)慎性原則，它無法真實(shí)反映企業(yè)已經(jīng)具有卻未能在財(cái)務(wù)報(bào)表上體現(xiàn)的價(jià)值，對(duì)類似早期的京東等利潤欠佳但成長(zhǎng)性強(qiáng)的企業(yè)，缺少評(píng)價(jià)依據(jù)。

2.3 認(rèn)可貢獻(xiàn)

企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，所面臨的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)不同，對(duì)未來的影響也不同。一個(gè)企業(yè)承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任，可能短期內(nèi)會(huì)對(duì)其經(jīng)營業(yè)績(jī)形成負(fù)面影響，但企業(yè)在類似環(huán)境、健康、雇員、慈善等方面的投入，也是一個(gè)防范風(fēng)險(xiǎn)和促進(jìn)經(jīng)營改善的過程，EVA鼓勵(lì)企業(yè)承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，以形成持續(xù)穩(wěn)定的價(jià)值獲取能力。

3 微觀EVA績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定

在企業(yè)微觀層面的不同業(yè)務(wù)單位、職能部門、崗位人員中，也可以運(yùn)用EVA管理理念：上級(jí)單位通過分解分析微觀考核目標(biāo)的經(jīng)營特點(diǎn)，確定不同業(yè)務(wù)層面、業(yè)務(wù)人員的作用和價(jià)值，通過包括財(cái)務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的一系列可量化指標(biāo)，為基層單位、部門和人員設(shè)定預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)和與之相匹配的薪酬，鼓勵(lì)員工達(dá)成預(yù)期績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。

3.1 業(yè)務(wù)單位間的目標(biāo)設(shè)定

作為企業(yè)集團(tuán)，往往包含不同的業(yè)務(wù)板塊和業(yè)務(wù)單位，其中具備獨(dú)立核算能力的業(yè)務(wù)單位，應(yīng)考慮以其凈利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，再根據(jù)不同業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)特征和資本結(jié)構(gòu)，差異化設(shè)定單位的預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)。

很多企業(yè)集團(tuán)下屬的各板塊之間相互協(xié)作，共同形成集團(tuán)的整體價(jià)值，如：油企集團(tuán)中的勘探、開采、加工、銷售、儲(chǔ)運(yùn)等不同業(yè)務(wù)板塊，在企業(yè)集團(tuán)價(jià)值增值鏈條中相互作用[2]。

3.2 職能部門間的目標(biāo)設(shè)定

在同一個(gè)業(yè)務(wù)單位內(nèi)部，存在著研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、質(zhì)量、行政、投資、財(cái)務(wù)、人事、內(nèi)控等不同職能，各職能部門協(xié)同合作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的EVA。

3.3 崗位的目標(biāo)設(shè)定

同一部門內(nèi)存在不同的崗位，管理人員、技術(shù)人員、行政人員、操作人員，不同作用的崗位人員，對(duì)部門或企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)不同，也應(yīng)體現(xiàn)為崗位薪酬的差異。

4 微觀EVA績(jī)效評(píng)價(jià)

單位、部門、崗位等不同層級(jí)的目標(biāo)設(shè)定，為考核業(yè)績(jī)提供了基礎(chǔ)。在實(shí)際評(píng)定績(jī)效時(shí)，還需考慮被考核對(duì)象為企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值增值、整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所做的貢獻(xiàn)，關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)和協(xié)作支持的行為和效果。

4.1 影響長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)

能夠形成企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，往往是類似品牌價(jià)值、客戶忠誠度、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控水平等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的提升，這些指標(biāo)在最終績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)該給與充分關(guān)注。

4.2 有益于企業(yè)整體的協(xié)同支持

現(xiàn)實(shí)中，存在很多有益于企業(yè)整體利益的跨界行為：技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)并促成了訂單，生產(chǎn)人員參與或配合工藝技術(shù)開發(fā)，管理人員跨界后勤服務(wù)，等等。即便有了明晰的職責(zé)分工，企業(yè)仍需要協(xié)同作業(yè)。今天，“雷鋒”通過無形的文化層面，或有形的經(jīng)濟(jì)利潤，仍然可以提升企業(yè)的價(jià)值[3]。

在既有的經(jīng)營目標(biāo)基礎(chǔ)帳上對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)和協(xié)同作用的行為進(jìn)行修正，最終形成與個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的統(tǒng)一。

5 結(jié)語

實(shí)施企業(yè)微觀EVA績(jī)效管理，首先是一個(gè)企業(yè)自身價(jià)值分析的過程，通過這個(gè)過程找到單位、部門、崗位人員在提升企業(yè)價(jià)值中的地位和作用，并以此建立邊界清晰的差異化薪酬體系，打破薪酬平均、弱化層級(jí)差異。同時(shí)，EVA理念注重長(zhǎng)期發(fā)展和整體利益，在實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)又模糊處理績(jī)效和薪酬手段。

EVA績(jī)效管理即使科學(xué)，也是藝術(shù)，需要在實(shí)踐中不斷摸索，靈活應(yīng)用。相信，了解和熟悉EVA的理念，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的持續(xù)提升，具有現(xiàn)實(shí)的參考意義。