如今，在國內(nèi)人力資源管理領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)開始部署大數(shù)據(jù)技術(shù)和應用，在人才招聘、績效預測、離職預測等方面開始探索并初見成效。但商業(yè)銀行人力資源管理仍停留在經(jīng)驗時代，各項策略的制定由于缺乏有效的數(shù)據(jù)依據(jù)和支撐，常常依靠主觀感覺和憑借經(jīng)驗，缺乏客觀性和科學性，未能有效發(fā)揮人力資本管理優(yōu)勢，支撐銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

中國民生銀行（以下簡稱“民生銀行”）是國內(nèi)第一家主要由民營企業(yè)發(fā)起設(shè)立的全國股份制商業(yè)銀行。為了支持全行的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型，民生銀行以“內(nèi)部客戶”為中心，利用數(shù)字化技術(shù)手段，讓人力資源參與到銀行變革轉(zhuǎn)型的前瞻性布局中，幫助銀行洞察環(huán)境、洞察對手、洞察自己、洞察人才、洞察未來。

HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型的源起

在商業(yè)銀行變革轉(zhuǎn)型的大趨勢下，銀行業(yè)人力資源管理面臨著為支撐戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型、人力資本經(jīng)營、資源配置創(chuàng)新、人才管理深化的諸多挑戰(zhàn)。因此，人力資源管理必須以“內(nèi)部客戶”為中心、主動參與業(yè)務(wù)模式變革、提前預判人力資源管理策略，讓各項人才管理決策更加科學、高效，才能夠逐步提升人力資源管理價值，真正助力經(jīng)營發(fā)展。

在對人力資源管理現(xiàn)狀的深入盤點后，民生銀行發(fā)現(xiàn)自身的人力資源管理存在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱、信息孤島、量化分析手段落后等諸多問題，使得人力資源管理決策“經(jīng)驗+感覺”多、“事實+數(shù)據(jù)”少，在支撐更為有效的人力資源管理決策方面明顯“體弱”。

基于此，民生銀行提出人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，以數(shù)據(jù)驅(qū)動為核心，啟動了“人力盒子·智匯民生”新一代人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型平臺建設(shè)，主動讓人力資源參與到銀行變革轉(zhuǎn)型的前瞻性布局中。

以“用戶思維”打造HR價值轉(zhuǎn)型

人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，“數(shù)字化”是手段、工具、方法與思維方式，“轉(zhuǎn)型”并實現(xiàn)用戶價值升級才是根本。民生銀行在啟動初始，便準確定位于打造HR戰(zhàn)略伙伴角色，堅持將“用戶思維”貫穿其中，不斷探索兩個核心問題：我們的用戶是誰？他們關(guān)心什么？

用戶需求分析是一個去偽存真的過程，很多最初建立的用戶需求假設(shè)，在需求分析的過程中不斷被證實和證偽。例如，某業(yè)務(wù)條線的分管行領(lǐng)導的核心關(guān)注點是“我的條線效能如何？團隊能力如何？應對下一步業(yè)務(wù)調(diào)整我應該如何調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)動態(tài)匹配？”

模塊化是HR專業(yè)人士最經(jīng)常談及的話題，也是最容易掉入的陷阱。但在需求分析的過程中，用戶并不會按照這個套路出牌，他們通過一系列問詢不斷地提醒我們，人力資源與業(yè)務(wù)的鏈接機制是人才隊伍的打造和組織能力的建設(shè)。而想要實現(xiàn)這一鏈接，無法單純依靠一個個割裂的專業(yè)化模塊，民生銀行需要建立對業(yè)務(wù)和人才問題的系統(tǒng)化認知，打破HR內(nèi)部專業(yè)領(lǐng)域之間的壁壘，從實證數(shù)據(jù)出發(fā)提供整合化的解決方案。

用戶需求分析發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)管理價值轉(zhuǎn)型升級，必須回歸問題本源，即企業(yè)所需的人力資本，并以問題為導向牽引所有的思考和管理舉措。

創(chuàng)新“DNA”視角下的人力資本決策分析模式

如何描繪并衡量企業(yè)人力資本，是企業(yè)開展人力資本分析時通常面臨的難點。中國民生銀行經(jīng)過廣泛調(diào)研，在合作伙伴韋萊韜悅咨詢公司的協(xié)助下，引入了具有行業(yè)引領(lǐng)性和理論前瞻性的模型——Workforce DNA。

在Workforce DNA模型的視角下，人力資本管理具有以下價值：了解驅(qū)動公司業(yè)績的主要人力資源因素;聚焦關(guān)鍵崗位核心人才，優(yōu)化各項人力資本投入;優(yōu)化人數(shù)/質(zhì)量供給與需求的匹配;對未來可能的人力資源風險進行前瞻性考慮;更好鏈接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人才策略。

新的視角引發(fā)了不同的人力資源決策分析模式，其中“數(shù)據(jù)驅(qū)動”與“業(yè)務(wù)邏輯驅(qū)動”是兩個關(guān)鍵詞。

“數(shù)據(jù)驅(qū)動”意味著要有完整的數(shù)據(jù)收集、篩選和分析邏輯?；谶@個模型，民生銀行從生產(chǎn)力、投資、能力和風險四個維度構(gòu)建了人力資本分析的創(chuàng)新視角，并結(jié)合行內(nèi)人力資源管理實踐，從選才、用才、育才、激勵四個角度構(gòu)建了人才管理指標，形成了由八大一級指數(shù)，20個二級指標和300+個三級指標構(gòu)成的人力資本核心分析框架與指標體系。龐大的指標體系背后，有著縝密而清晰的管理規(guī)則：指標定義、指標口徑、指標數(shù)據(jù)來源、衡量角度與標準等等。

“業(yè)務(wù)邏輯驅(qū)動”意味著不能孤立地理解任何人力資源問題，并給予碎片化的解決方案。要把它回歸到真實的業(yè)務(wù)場景中，從生產(chǎn)力指數(shù)出發(fā)，不斷深挖和質(zhì)詢。首先，我們看到的問題是否是一個真正的問題？與自己和競爭對手相比，我們做的如何？其次，這個問題產(chǎn)生的根源是什么？能力組合和人才組合是否匹配？我們需要優(yōu)化短期投資還是長期投資？最后，還有哪些風險已經(jīng)或即將對其產(chǎn)生影響？我們需要采取相關(guān)措施對其負面影響進行控制嗎？

模型、平臺、數(shù)據(jù) 三位一體的管理實踐創(chuàng)新

民生銀行應用人力資本分析模型，以“用戶中心、價值牽引、模型支撐”為原則構(gòu)建人力資本分析體系，旨在量化、分析、監(jiān)測各類人才隊伍的整體情況和各類人力資源管理機制的運行情況，獲得關(guān)鍵洞見，以優(yōu)化人力資本投入、配置、管理。與傳統(tǒng)分析體系相比，民生銀行人力資本分析體系具有戰(zhàn)略性、用戶視角、獨創(chuàng)性、嚴謹性和共享性的特點。

民生銀行自行研發(fā)的人力資本分析平臺，面向經(jīng)營管理層、人力資源條線、各級管理者搭載管理駕駛艙，延展形成了“總行部門眼”“分行部門眼”“支行眼”等多維應用場景，提供“基本面”“人力資本DNA”“部門畫像”“人才畫像”等人力資本分析看板、自動化報表、團隊及員工分析報告等，成為分析人力資本信息、探尋人力資本問題的量化管理線上入口，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)可視、管理可見、人才可搜”的智能化人力資本管理。

平臺基于用戶體驗設(shè)計，交互邏輯及交互方式統(tǒng)一，整體簡潔、實用、便捷，電腦端、移動端多終端適配應用，給用戶帶來良好的使用體驗。此外，數(shù)據(jù)價值的發(fā)揮離不開基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理和質(zhì)量，為此，民生銀行人力資源部同時啟動了人力資源數(shù)據(jù)標準化及治理項目，著力提升人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理能力。

民生銀行人力資源部組織了20余位行內(nèi)外專家，結(jié)合國家法律規(guī)范、外部監(jiān)管規(guī)定、先進行業(yè)實踐等，遵循“行業(yè)性、全面性、科學性、一致性”的原則，制定了首個《中國民生銀行人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準》。涵蓋八大類21小類人力資源領(lǐng)域數(shù)據(jù)，融合業(yè)務(wù)屬性、技術(shù)屬性和管理屬性，制定了400余項數(shù)據(jù)標準，有效保證了人力資源數(shù)據(jù)的規(guī)范性和統(tǒng)一性。

為了標本兼治、持續(xù)改進，民生銀行建立一套完整的人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理制度框架，陸續(xù)出臺《中國民生銀行人力資源數(shù)據(jù)管理工作指引》及《人力資源數(shù)據(jù)標準管理》《人力資源數(shù)據(jù)質(zhì)量管理》《人力資源數(shù)據(jù)安全管理》一系列制度文件，并獨創(chuàng)人力資源領(lǐng)域?qū)ｍ棓?shù)據(jù)治理的“七步法”工作框架。

通過上述一系列數(shù)據(jù)治理舉措，不斷夯實全行人力資源數(shù)據(jù)治理基礎(chǔ)，達成人力資源數(shù)據(jù)標準更規(guī)范、數(shù)據(jù)質(zhì)量更可靠、數(shù)據(jù)利用更高效、數(shù)據(jù)服務(wù)更全面的目標，也為人力資本分析決策提供了有力支撐。