全球銀行業(yè)正在邁入第四個重大發(fā)展階段——數(shù)字化時代（銀行業(yè)4.0），這一階段最重要的發(fā)展主題就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。麥肯錫開展的國際銀行業(yè)調(diào)研顯示，全球領(lǐng)先銀行已經(jīng)將稅前利潤的 17%-20% 用作研發(fā)經(jīng)費布局顛覆性技術(shù)，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這些銀行均已收獲了顯著成效。數(shù)字化轉(zhuǎn)型對于銀行的成功至關(guān)重要，我們預(yù)測下一個十年是數(shù)字化戰(zhàn)略決勝的分水嶺。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型四大困惑

然而，數(shù)字化戰(zhàn)略對銀行 CEO來說并不陌生，但當(dāng)銀行真正準(zhǔn)備開啟數(shù)字化之旅時，往往會有四大困惑：1. 如何推動創(chuàng)新從概念變成清晰的數(shù)字化藍(lán)圖？2. 如何讓數(shù)字化從亮點變成效益，并實現(xiàn)規(guī)?；?？3. 開展數(shù)字化戰(zhàn)略的實現(xiàn)抓手是什么，要建立什么樣的配套機(jī)制？4. 如何提高整個組織“數(shù)字商”，成為敏捷銀行？為此，麥肯錫團(tuán)隊深入考察了十家國際領(lǐng)先銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略，提煉總結(jié)出成功經(jīng)驗，旨在為中國銀行下一步推動全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒。這十家銀行分別代表了不同市場（美國、歐洲、亞洲）銀行業(yè)的典型數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式。

在美國，包括花旗銀行（Citibank）和摩根大通（JP Morgan Chase & Co.）和美國第一資本金融公司（CapitalOne）在內(nèi)的銀行業(yè)巨頭全面開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

走出金融危機(jī)的陰影后，花旗銀行認(rèn)識到：以往那種依賴并購來維持增長的戰(zhàn)略是行不通的，花旗必須大力強(qiáng)化自身的數(shù)字能力，才能應(yīng)對數(shù)字時代客戶行為和競爭格局的劇變。

于是花旗銀行于2012 年提出了“移動優(yōu)先（mobilefirst）”戰(zhàn)略，并在 2017 年進(jìn)一步提出“打造數(shù)字銀行”的新戰(zhàn)略，著重關(guān)注客戶核心需求、強(qiáng)化自身數(shù)字化能力、積極擁抱外部伙伴，最終實現(xiàn)了提升資本回報率（ROC）的戰(zhàn)略目標(biāo)。過去三年中，花旗銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果斐然：數(shù)字渠道交易量增長了15%，移動客戶總量增長了40%，2017年的利潤比 2010 年上升了49%。

摩根大通從 2012 年首次發(fā)布移動銀行起就開始全面構(gòu)建數(shù)字銀行，秉承“移動優(yōu)先，萬物數(shù)字化”的戰(zhàn)略啟動轉(zhuǎn)型，實施了一系列舉措，包括打造領(lǐng)先的數(shù)字化體驗、布局生態(tài)圈、創(chuàng)新數(shù)字產(chǎn)品、打造技術(shù)型組織和能力。

摩根大通每年投入近 100 億美元用于支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型，其全行 22 萬員工有25% 的人員有技術(shù) / 數(shù)據(jù)背景。其努力取得了良好成效：摩根大通 2017 年的總收入較十年前翻了一番，利潤提升 3 倍，2018 年第二季度的活躍數(shù)字用戶約4700萬名，相比 2015 年增長 19%。同時，摩根大通的數(shù)字化轉(zhuǎn)型贏得了資本市場的認(rèn)可，股價較 2008 年穩(wěn)步上漲 170%，其市值目前位居美國銀行業(yè)第一。

第一資本在 2002 年開始實施“信息決策”戰(zhàn)略，從此便一直走在創(chuàng)新的最前沿，它曾經(jīng)是業(yè)內(nèi)第一批廣泛使用客戶數(shù)據(jù)預(yù)測風(fēng)險、定制產(chǎn)品的公司。

推行“科技為先”戰(zhàn)略

金融危機(jī)過后，科技巨頭和初創(chuàng)企業(yè)開始大舉進(jìn)軍銀行業(yè)，不斷蠶食貸款、支付等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的市場份額。第一資本決定在堅持“數(shù)據(jù)為先”原則的同時積極擁抱新技術(shù)，推行“科技為先”戰(zhàn)略。到 2018 年第二季度，第一資本的活躍用戶約為 4700萬名，比 2015 年增加了19%。其中移動端用戶超過 3000萬，比 2015 年增長32%。第一資本在數(shù)字化領(lǐng)域的大力投入也受到了投資者的認(rèn)可，其股價漲幅遠(yuǎn)超收入和利潤的增速，達(dá)到了驚人的292%。

在歐洲，匯豐銀行（HSBC）、西班牙桑坦德銀行（Banco Santander）、西班牙對外銀行（BBVA）、荷蘭 ING 銀行和意大利聯(lián)合圣保羅銀行（Intesa Sanpaolo）也紛紛聚焦核心業(yè)務(wù)數(shù)字化。

匯豐銀行從 2014 年開啟了第一波數(shù)字化浪潮，持續(xù)三年推動客戶旅程數(shù)字化，以實現(xiàn)渠道全面數(shù)字化。

同時，在 2015 年匯豐明確了數(shù)字化戰(zhàn)略的目標(biāo)為“從根本上將業(yè)務(wù)模式和企業(yè)組織數(shù)字化”，并從借助五大舉措開展全面數(shù)字化落地：包括客戶旅程數(shù)字化，優(yōu)化客戶體驗;數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新;運用大數(shù)據(jù)技術(shù)創(chuàng)造價值;優(yōu)化 IT架構(gòu)和數(shù)據(jù)治理，實施敏捷開發(fā);加大投資力度、擁抱最頂尖的金融科技。其全面轉(zhuǎn)型成效斐然：2014-2016 年末，其數(shù)字渠道的銷售額增加了75%，數(shù)字渠道活躍用戶占比從2014 年的 34% 提高到2017 年的約 50%，此外還超額實現(xiàn)了降本目標(biāo)，節(jié)約資金高達(dá) 61億美元。

桑坦德銀行希望能夠穩(wěn)扎穩(wěn)打地推進(jìn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新，同時又不愿錯失市場中稍縱即逝的創(chuàng)新機(jī)會，2017 年在集團(tuán)中推行了“超級油輪與快艇”并存的雙軌戰(zhàn)略。桑坦德將創(chuàng)新模式形象地分為兩類：可靠的“超級油輪”和敏捷的“快艇”——“超級油輪”代表桑坦德的成熟業(yè)務(wù)，承擔(dān)著集團(tuán)大部分的收入和增長，需要穩(wěn)妥地向數(shù)字銀行轉(zhuǎn)型;而“快艇”則代表高度靈活的創(chuàng)新項目。

上述轉(zhuǎn)型舉措幫助桑坦德銀行在不到一年的時間里收獲了可喜的成果：2017 年的收入比 2016 年增長30%，利潤提升 21%，并在全球6個國家中均躋身于銀行業(yè)客戶滿意度的前三強(qiáng)。

西班牙對外銀行秉承“成為全球數(shù)字銀行領(lǐng)軍者”的發(fā)展愿景，從2006 年開始啟動了為期 10 年之久的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，具體包括四大轉(zhuǎn)型舉措：推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、優(yōu)化客戶解決方案、布局金融科技、推動開放銀行。

西班牙對外銀行的轉(zhuǎn)型最終取得了顯著成效：2017 年的總收入比 2008 年增長43%，成功扭虧為盈;線上交易額在總交易額中占比超過 59%;數(shù)字用戶超過 650萬，占客戶總數(shù)量的 40%。

荷蘭 ING 銀行致力于打造“差異化的客戶體驗”。通過推進(jìn)泛歐一體化銀行平臺，將歐洲市場分為三大板塊，實施不同的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略，以實現(xiàn)無縫式客戶體驗。

同時，ING 還在行內(nèi)成功實施三大數(shù)字創(chuàng)新引擎：敏捷組織、投資金融科技，以及開放式創(chuàng)新平臺，全面提升組織的數(shù)字化能力。從 2014 年實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型至今，ING 銀行的客戶體驗大幅改善，零售銀行客戶凈推薦值（NPS）在全球 7 個國家中排名第一;2017年與 2013 年相比收入增長 14%，利潤增長 21%，穩(wěn)健的財務(wù)表現(xiàn)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型后 ING 的股價上漲 32%。

歐債危機(jī)過后，聯(lián)合圣保羅銀行因大量并購導(dǎo)致業(yè)務(wù)冗雜、缺乏統(tǒng)一整合，再加上持有希臘債券等多方面損失，在 2011 年蒙受了巨額虧損。“數(shù)字化工廠”模式逐步推進(jìn)

在外部市場壓力和內(nèi)部挑戰(zhàn)的夾攻之下，聯(lián)合圣保羅銀行管理層制定了一項三年數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，通過推動零售端的多渠道轉(zhuǎn)型、堅持以大數(shù)據(jù)為核心、推動全面 IT 轉(zhuǎn)型、利用“數(shù)字化工廠”模式優(yōu)化客戶旅程體驗，以及設(shè)置“數(shù)字化業(yè)務(wù)合伙人”平臺這五大舉措已經(jīng)推動規(guī)模化的數(shù)字轉(zhuǎn)型。

目前這些舉措已取得了初步的成效：聯(lián)合圣保羅銀行在意大利市場的多渠道用戶總數(shù)達(dá)到了 700萬，增長 了30%。隨著“數(shù)字化工廠”模式的逐步推進(jìn)，聯(lián)合圣保羅銀行的端到端渠道運營效率提升了15%;而在數(shù)字貿(mào)易融資平臺上線后的 6 個月內(nèi)，圣保羅銀行的所有客戶都開始使用這個新平臺，抵押貸款業(yè)務(wù)量增長了 50%以上。

在亞洲，新加坡星展銀行（DBS）和澳大利亞聯(lián)邦銀行（CBA）也積極開展數(shù)字化創(chuàng)新，使這些銀行脫胎換骨，形成了持久的競爭力。星展銀行在 2006 年提出“帶動亞洲思維”的戰(zhàn)略宗旨，扎根亞洲開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型;并于 2018 年強(qiáng)調(diào)“生活隨興，星展隨行”的戰(zhàn)略口號，承諾將銀行服務(wù)化繁為簡，為廣大客戶提供更美好的生活體驗。其特色數(shù)字化策略是圍繞核心市場拓展生態(tài)圈，利用數(shù)字渠道占領(lǐng)新市場。

星展銀行還提出“ 甘道夫計劃”，積極布局新技術(shù)、推動創(chuàng)新文化，其愿景是成為并肩谷歌、亞馬遜等一流科技公司。從轉(zhuǎn)型效果來看，在星展銀行客戶的所有支付交易中，92% 均通過數(shù)字渠道進(jìn)行。其推出的線上支付服務(wù)平臺FAST 的業(yè)務(wù)增速超過 300%。開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，數(shù)字渠道客戶為星展貢獻(xiàn)的收入相當(dāng)于傳統(tǒng)渠道客戶的兩倍。

澳大利亞聯(lián)邦銀行視“一流的團(tuán)隊，一流的服務(wù)”為一貫的發(fā)展愿景，CEO Ralph Norris 于 2008 年就提出“成為客戶滿意度第一的銀行”，并打造了多年的領(lǐng)先地位。

2017 年澳大利亞聯(lián)邦銀行新任 CEO Matt Comyn上任后，將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)更新為“打造簡單而優(yōu)質(zhì)的銀