洞悉商業(yè)和投資未來(lái)的底層密碼—讀《增長(zhǎng)的邏輯》

文＝彭忠富

華為到亞馬遜的創(chuàng)新視角，為你洞悉商業(yè)和投資未來(lái)的底層密碼。在社會(huì)不斷劇烈變革的今天，想要取得成功，必須把握企業(yè)增長(zhǎng)的邏輯，默默夯實(shí)組織能力。

書(shū)名：《增長(zhǎng)的邏輯》

在過(guò)去的十年，世界上許多企業(yè)都在泥潭中苦苦掙扎，譬如摩托羅拉、諾基亞、索尼、柯達(dá)等。國(guó)內(nèi)情況也不樂(lè)觀，廣東、浙江等地一大批出口型企業(yè)在2008年的金融危機(jī)后倒下。這些企業(yè)倒閉的信息猶如風(fēng)聲鶴唳，讓不少企業(yè)家噤若寒蟬，憂心自己怎樣才能渡過(guò)難關(guān)。但同樣在中國(guó)，華為卻在一次次的危機(jī)中逆風(fēng)飛揚(yáng)。截至2018年底，華為全球銷售收入達(dá)到7212億元，同比增長(zhǎng)19.5%；凈利潤(rùn)593億元，同比增長(zhǎng)25.1%。與此類似，則是美國(guó)的亞馬遜，成立于1995年，一開(kāi)始只經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的書(shū)籍銷售業(yè)務(wù)，現(xiàn)在則擴(kuò)及到范圍相當(dāng)廣的其他產(chǎn)品，已成為全球商品品種最多的網(wǎng)上零售商和全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

個(gè)人的思維決定個(gè)人的命運(yùn)，企業(yè)的思維決定企業(yè)的命運(yùn)。資深管理者和職業(yè)投資人李信忠發(fā)現(xiàn)這兩家企業(yè)蓬勃發(fā)展的本質(zhì)在于企業(yè)家的底層思維方式不同。盡管華為和亞馬遜處在不同的國(guó)家，兩國(guó)的政策制度和市場(chǎng)環(huán)境也不一樣，兩個(gè)企業(yè)也來(lái)自于不同的行業(yè)，但兩位創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖身上卻有著許多共同的特質(zhì)。譬如亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯一直強(qiáng)調(diào)的緊迫感和危機(jī)感，就是保持亞馬遜多年來(lái)一直前進(jìn)的動(dòng)力；而任正非一直強(qiáng)調(diào)的是：活下去。他說(shuō)，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感。事實(shí)上，投資一個(gè)企業(yè)就是投資一個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，尤其是投資企業(yè)家的底層思維和核心價(jià)值觀。

李信忠最新出版的《增長(zhǎng)的邏輯》分為“選擇比努力更重要”“核心價(jià)值觀密碼”等十一章，作者結(jié)合自己多年的管理經(jīng)驗(yàn)和投資研究經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)闡述了華為和亞馬遜快速增長(zhǎng)的底層思維邏輯和創(chuàng)新成功組織基因模型，也展開(kāi)分析了任正非和貝佐斯等優(yōu)秀企業(yè)家的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)和企業(yè)家精神。作者還將帶你翻開(kāi)時(shí)間的賬本，突破時(shí)間的壓力，跨越管理、哲學(xué)、文化、經(jīng)濟(jì)、金融、投資等多領(lǐng)域，詳細(xì)解讀優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)絡(luò)，分享商業(yè)和投資未來(lái)的底層密碼，幫助你認(rèn)識(shí)到樹(shù)立正確創(chuàng)新思維后帶來(lái)的時(shí)間復(fù)利。本書(shū)最大的特點(diǎn)就是將華為和亞馬遜的發(fā)展歷程、企業(yè)文化及領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)放在一起，進(jìn)行條分縷析的解剖式比較，作者想告訴大家，不論你的企業(yè)在什么樣的國(guó)家，處于什么樣的制度下，優(yōu)秀的企業(yè)都是一樣的。

愛(ài)因斯坦曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，世界上的第八大奇跡就是復(fù)利。作者認(rèn)為，任正非和貝佐斯其領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)底層的思維就是世界第八大奇跡的思維，其中最重要的變量不是利息率或者增長(zhǎng)率，而是時(shí)間。當(dāng)我們帶著遠(yuǎn)大的夢(mèng)想和寬闊的胸懷，穿透時(shí)間的壓力，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，突破自我，去找到新的增長(zhǎng)曲線，最后，時(shí)間會(huì)給你意想不到的禮物。這些年來(lái)，華為實(shí)行針?biāo)?zhàn)略，以客戶為中心，任正非強(qiáng)調(diào)華為的客戶不僅僅是運(yùn)營(yíng)商，而是每一個(gè)你我，才是華為本質(zhì)的真正需求。華為建立的這種針?biāo)?zhàn)略、組織管理和文化價(jià)值觀系統(tǒng)，讓自己離開(kāi)自己的舒適區(qū)，創(chuàng)新變革跨越到第二增長(zhǎng)曲線。如今，ICT（信息、通信和技術(shù)）正在從一個(gè)垂直行業(yè)演變成全社會(huì)的平臺(tái)性產(chǎn)業(yè)，使各行各業(yè)向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，驅(qū)動(dòng)新一輪工業(yè)革命，推動(dòng)人類社會(huì)邁向萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。站在新時(shí)代的起點(diǎn)，華為愿景與使命是：“把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。”

反觀亞馬遜，其發(fā)展則經(jīng)歷了三次裂變，畫出了三條優(yōu)美的增長(zhǎng)曲線。亞馬遜的第一條增長(zhǎng)曲線是在線書(shū)籍零售商。第一次創(chuàng)新在于用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)書(shū)店的創(chuàng)新，當(dāng)?shù)谝淮蝿?chuàng)新完成后，亞馬遜的市值就超過(guò)了所有傳統(tǒng)書(shū)店的市值。第二條增長(zhǎng)曲線是成為最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商。亞馬遜從賣書(shū)到賣音樂(lè)影視、禮品玩具、電子產(chǎn)品、服飾珠寶等，其市值已經(jīng)超過(guò)了沃爾瑪和開(kāi)市客等傳統(tǒng)品牌企業(yè)的總和，奠定了自己最大在線零售商的地位。亞馬遜的第三條增長(zhǎng)曲線是人工智能，其布局超過(guò)國(guó)內(nèi)企業(yè)許多年，亞馬遜20年來(lái)夯實(shí)的組織能力溢出，讓它在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如魚(yú)得水。亞馬遜在一次次創(chuàng)新中超越自我，每天都是第一天，新的第一天，創(chuàng)造了亞馬遜優(yōu)美的增長(zhǎng)曲線。早在2014年亞馬遜年度股東信中，貝佐斯就曾經(jīng)指出：“一個(gè)公司夢(mèng)幻般的業(yè)務(wù)一般要有四個(gè)屬性：一是客戶非常有需求；二是它能成長(zhǎng)到很大的規(guī)模；三是資本回報(bào)率高；四是它能抵抗時(shí)間——也就是能夠存續(xù)很多年。當(dāng)你找到這樣一種業(yè)務(wù)的時(shí)候，你應(yīng)該把它緊緊抓住不放?！痹谌A為和亞馬遜，我們可以發(fā)現(xiàn)它們都找到了自己畢生追求的業(yè)務(wù)，這也是他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的原因。

作者認(rèn)為，小企業(yè)做事，大企業(yè)做人，要把企業(yè)做強(qiáng)就要做組織管理；要想做百年的企業(yè)，就要做文化管理。以華為《基本法》起草為開(kāi)端的華為企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的確立就是這樣一個(gè)不斷反復(fù)實(shí)踐的過(guò)程。當(dāng)然企業(yè)文化并不是一成不變的，在發(fā)展過(guò)程中，華為企業(yè)文化的許多方面都在不斷演進(jìn)，但任正非的忘我胸懷和遠(yuǎn)大夢(mèng)想、主要的核心價(jià)值觀一直沒(méi)有改變過(guò)，每一次討論與分享都是又一次對(duì)新老員工的企業(yè)文化建設(shè)。2008年經(jīng)華為經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)審核的華為核心價(jià)值觀有以下六條：“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開(kāi)放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作?！比缃衩鎸?duì)新的時(shí)代趨勢(shì)，在傳承的基礎(chǔ)上，華為提煉了華為新核心價(jià)值主張：“無(wú)處不在的寬帶、敏捷創(chuàng)新、極致體驗(yàn)?！痹趧?chuàng)新層面上，更加強(qiáng)調(diào)敏捷。談到創(chuàng)新，任正非不太贊同社會(huì)上有一個(gè)時(shí)髦的術(shù)語(yǔ)叫“顛覆”，他理解自然界規(guī)律，更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新的延展和傳承。任正非對(duì)企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品創(chuàng)新是有約束的，只能聚焦到華為的主航道或者略寬一些。

與此類似，貝佐斯從內(nèi)心出發(fā)，從華爾街辭職創(chuàng)建了亞馬遜。在發(fā)展的過(guò)程中，同華為的文化內(nèi)核一樣以顧客為中心，而非以自己能力為中心。亞馬遜從開(kāi)始就有這理想主義、長(zhǎng)線思維的特點(diǎn)，這和華為的“炸開(kāi)金字塔”“板凳要坐十年冷”是一樣的。貝佐斯在1997年的致股東信中寫道：“我們以長(zhǎng)期的眼光經(jīng)營(yíng)這家公司；我們要把注意力極度聚焦到客戶身上；比起短期利益和華爾街對(duì)股價(jià)的反應(yīng)，我們更在意公司的長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)地位；哪怕一些投資短期看不到回報(bào)，如果長(zhǎng)期有益，我們也會(huì)大膽地去做?！边@些基本原則，貝佐斯堅(jiān)持了23年。為了長(zhǎng)期目標(biāo)，特斯拉的馬斯克曾經(jīng)想私有化，但沒(méi)有找到好的方法。來(lái)自華爾街，其實(shí)貝佐斯最懂華爾街，但他偏偏不去迎合華爾街信仰的“給股東的回報(bào)”，而是堅(jiān)持把全部賺到的錢投入到產(chǎn)品邊界拓展和研究技術(shù)創(chuàng)新里。

作者指出，亞馬遜的企業(yè)價(jià)值觀念是日常工作和用語(yǔ)的一部分。在亞馬遜，客服人員擁有很高的權(quán)限，比如，一旦超過(guò)兩名客戶投訴同一產(chǎn)品的相同問(wèn)題，客服有權(quán)立即下架該商品，不論銷售多么火爆。客服還有權(quán)限給客戶免費(fèi)提供新產(chǎn)品或者用優(yōu)惠券和其他形式對(duì)客戶進(jìn)行賠償。亞馬遜之所以這樣做，就是為了讓顧客的問(wèn)題，第一時(shí)間得到解決，而不是等客服層層上報(bào)，影響客戶感受。而對(duì)于公司讓員工感到壓力的高標(biāo)準(zhǔn)要求：“要有近乎嚴(yán)苛的高標(biāo)準(zhǔn)，即使在很多人看來(lái)，可能高得不可理喻?！蓖A為一樣，超強(qiáng)度工作是亞馬遜的常態(tài)。貝佐斯曾說(shuō)：“你可以超時(shí)工作、勤奮工作和動(dòng)腦工作，但在亞馬遜，你不能三選二。”貝佐斯認(rèn)為，高標(biāo)準(zhǔn)能讓公司實(shí)時(shí)滿足消費(fèi)者不斷提升的期望，而且還有其他諸多好處。很多亞馬遜的員工也表示：他們之所以喜歡亞馬遜，恰恰是因?yàn)閬嗰R遜使他們超越了自己所認(rèn)為的極限。

本書(shū)包括6大領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、17項(xiàng)投資語(yǔ)錄、29條創(chuàng)新提示，從華為到亞馬遜的創(chuàng)新視角，為你洞悉商業(yè)和投資未來(lái)的底層密碼。在社會(huì)不斷劇烈變革的今天，想要取得成功，必須把握企業(yè)增長(zhǎng)的邏輯，默默夯實(shí)組織能力，篳路藍(lán)縷，跨越山丘。曙光終將來(lái)臨，這時(shí)你將不僅僅是與眾不同，而是厚積薄發(fā)，勇立潮頭。