如何破解“死海效應(yīng)”？

杜舒

“死海效應(yīng)”理論最早是由布魯斯·韋伯斯特提出。

死海位于以色列和約旦之間。盡管有約旦河水流入補(bǔ)充水量，但死海水平面依然因蒸發(fā)而不斷降低。隨著時(shí)間推移，死海已經(jīng)變成鹽湖，其咸度是海水的8倍。死海中幾乎沒有生命存在。只有春季來臨，大量淡水補(bǔ)充進(jìn)來，海水咸度降低后，才會(huì)短暫出現(xiàn)生命跡象。

許多大型企業(yè)或政府的IT部門，看起來就像死海。管理層認(rèn)為招募新人補(bǔ)充很有必要，在選擇新人的標(biāo)準(zhǔn)上往往有很大差異，比如技能、教育、經(jīng)驗(yàn)等。此外，企業(yè)主要根據(jù)當(dāng)前需求、員工離職、個(gè)人預(yù)算以及招聘者的能力等，確定是否招募新人。

但是實(shí)際情況并非如此。相反，更有才能、效率更高的IT工程師往往是最可能離開的人。真正的人才通常不可能忍受頻繁出現(xiàn)的愚蠢行為和職場(chǎng)問題，而這些又是大企業(yè)的通病。同時(shí)，由于自身優(yōu)秀，他們?cè)谕獠渴袌?chǎng)很容易獲得其他機(jī)會(huì)，因此他們也更容易離開。

那些傾向于留下來的可以說是“殘?jiān)薄簿褪遣拍芘c效率最低的IT工程師，他們感激現(xiàn)在這份工作，在管理上的要求也更少，即使遇到職場(chǎng)問題，也不太可能離開。

這部分人群傾向于保全自己，成為維護(hù)關(guān)鍵體系的專家好手，承擔(dān)他人不想承擔(dān)的責(zé)任，最后組織就離不開他們了。

這種情況會(huì)達(dá)到一個(gè)臨界點(diǎn)就是：一個(gè)組織里有才華的人都是新人，剛進(jìn)來時(shí)可能對(duì)這家公司還了解不多，但一旦對(duì)公司有所了解后，就很可能出現(xiàn)離職的情況?！岸艘?guī)則”是存在的，當(dāng)“二”的那一部分越來越少，公司就危險(xiǎn)了。

公司什么樣，是由員工表現(xiàn)出來的。員工變好了，還是變壞了，決定了公司的好壞生死。喬布斯曾經(jīng)談到自己成功的奧秘：“我的成功得益于發(fā)現(xiàn)了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。不是B級(jí)、C級(jí)人才，而是真正的A級(jí)人才。而且我發(fā)現(xiàn)只要召集到五個(gè)這樣的人，他們就會(huì)喜歡上彼此合作的感覺、前所未有的感覺。他們會(huì)不愿再與平庸者合作，只召集一樣優(yōu)秀的人。所以你只要找到幾個(gè)精英，他們就會(huì)自動(dòng)擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)。我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。”

馬云指出，公司員工一般分為三種：一種是“野狗”式的員工，這種人雖然能力很強(qiáng)，但是態(tài)度很差，嚴(yán)重影響公司的團(tuán)結(jié)，必須清除;一種是“獵犬”式的員工，這種人不僅能力很強(qiáng)，而且態(tài)度認(rèn)真，待人誠懇，團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)，正是我們珍惜的人才;一種是“小白兔”式的員工，這種人態(tài)度很好，待人熱情，團(tuán)隊(duì)意識(shí)也不錯(cuò)，但是能力很差，做不出業(yè)績(jī)，也是遲早要被淘汰的。

如何才能逃離死海效應(yīng)呢？激勵(lì)，留住人才;了解，轉(zhuǎn)化小白兔員工。特斯拉CEO馬斯克對(duì)他的管理者說：“你的責(zé)任就是幫助員工以最好的狀態(tài)為公司完成工作，這最符合我的觀點(diǎn)。”

領(lǐng)導(dǎo)者要更努力。領(lǐng)導(dǎo)者們承擔(dān)著更高的期望，他們必須比他們的下屬更加努力，并且也必須確保自己團(tuán)隊(duì)的需求能夠被滿足。

保持良好的溝通。你只有了解小白兔員工，你才能知道他的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)。馬斯克說，只有在了解他們?cè)噲D去做的事的基本原則，領(lǐng)導(dǎo)人才能避免“以錯(cuò)誤的基礎(chǔ)為基礎(chǔ)”。

（摘自《讀好書》）