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華為通過有效的人才激活與管理機(jī)制把十幾萬知識(shí)分子凝聚在一起，力出一孔，利出一孔，形成了勢不可擋的組織化的價(jià)值創(chuàng)造洪流。華為的成功就是有效的人才和團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制的成功。通過閱讀這本書，你能從中學(xué)到如何構(gòu)建組織能力，如何打造能持續(xù)打勝仗的知識(shí)型人才團(tuán)隊(duì)。

——中國人民大學(xué)教授，《華為基本法》起草組組長 彭劍鋒

華為的同學(xué)讓我隱約感覺到，華為真正偉大的是“軟”實(shí)力，是對(duì)組織和人性的深刻洞察和理解。但是我依然存疑，華為的高管基本上都是理工科背景，只講哲學(xué)道理肯定不管用，任正非先生是如何讓他們從骨子里由“硬”變“軟”的呢？在這本書里，吳老師將以上問題的解決方案娓娓道來。書中包含了大量真實(shí)的場景化案例，讓讀者既能學(xué)到方法論，更能理解該方法的適用背景和限制條件，不至于落入“照貓畫虎”的窘境。

——智聯(lián)招聘CEO 郭盛

《華為團(tuán)隊(duì)工作法：華為19萬員工力出一孔的人才管理法則》

作者：吳建國

出版時(shí)間：2019 年12 月

出版社：中信出版集團(tuán)

2018 年末，我在深圳參加了一個(gè)企業(yè)家朋友的聚會(huì)。聚會(huì)剛一開始，一位老弟就發(fā)問：“吳老師，華為為什么會(huì)如此成功？”我說：“道理很簡單啊，因?yàn)槿A為有個(gè)任正非?！憋@然，這不是他想要的答案，于是他又接著問：“任正非憑什么能讓華為這么成功？”我說：“直接給答案的不是好老師，你們先集體討論，之后我再說我的觀點(diǎn)?！?/p>

大約 30 分鐘之后，在座的 20 多位企業(yè)家達(dá)成了一致意見。他們認(rèn)為，華為之所以有今天，是因?yàn)槿握鞘侨诵源髱?，他把華為的人才管理做到了極致。

說句心里話，這個(gè)問題我也思考了十幾年。記得 2006 年出版《華為的世界》的時(shí)候，我得出的結(jié)論是：一是擁有一個(gè)偉大的夢想，二是無論遇到多么大的困難都不放棄。

這幾年我漸漸明白，能夠做到以上兩點(diǎn)的企業(yè)其實(shí)挺多，但是， 真正把人才管理做到極致的卻難得一見。先有人才，再有業(yè)績，說的人很多，任正非卻是真正能做到的為數(shù)不多的一位企業(yè)家。

1997 年，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任總答道：“人才不是華為的核心競爭力;對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力?！?/p>

我認(rèn)為，這就是華為最核心的經(jīng)營理念。中國的很多企業(yè)，都可以聚集到一批優(yōu)秀人才，卻無法形成強(qiáng)大的價(jià)值創(chuàng)造能力，或者只是階段性地具備很高的價(jià)值創(chuàng)造能力，走著走著就漸漸無力了。

華為則不然，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的 32 年里，華為團(tuán)隊(duì)一直保持著極高的價(jià)值創(chuàng)造能力。任正非硬是把一個(gè)“倒買倒賣”起家的貿(mào)易公司， 帶成了今天擁有世界級(jí)核心能力的公司。

任正非曾經(jīng)給我講過一段孫亞芳的成長故事。孫亞芳一進(jìn)華為就向任正非請戰(zhàn)，希望能夠到市場一線去工作，任正非卻讓她先負(fù)責(zé)營銷人員的培訓(xùn)。作為一名來自外企的營銷高手，孫亞芳對(duì)這樣的安排相當(dāng)不解。任正非對(duì)她說：“我們公司的營銷人員，都是從青紗帳里出來的，頭上扎著白頭巾，手里抱著土地雷，腰里別著手榴彈，去端鬼子的炮樓。這種游擊隊(duì)的打法可以得逞一時(shí)，但不能長期持續(xù)。讓你來負(fù)責(zé)培訓(xùn)，就是要你幫助華為解決市場營銷隊(duì)伍從游擊隊(duì)走向正規(guī)軍的問題。”孫亞芳被說服了。在將華為的銷售隊(duì)伍輪訓(xùn)一遍之后，她才被派往市場一線，從區(qū)域營銷經(jīng)理、市場部副總裁、市場部總裁、公司常務(wù)副總裁，后來坐上了公司董事長的位置。

任正非總結(jié)說，如果當(dāng)時(shí)我立即讓她去負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域市場， 或許能夠給公司多帶來數(shù)千萬元的利潤，但沒有好的隊(duì)伍，未來的損失將難以估量。

1998 年定稿的《華為基本法》，其中分量最重的一句話就是：“我們強(qiáng)調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)?！边@句話其實(shí)挺讓人費(fèi)解，其意義何在呢？

首先，人才是企業(yè)長期增長的動(dòng)力源。一到總結(jié)教訓(xùn)的時(shí)候，企業(yè)家往往會(huì)說營銷沒有做好、產(chǎn)品不夠先進(jìn)、供應(yīng)鏈管理能力不足。但究其根本，還是人才隊(duì)伍沒有管理好，否則以上問題都可以找到解決方案。

“書到用時(shí)方恨少”是中國的一句古話，而企業(yè)家們更明白“錢到用時(shí)方恨少”。但很少有人能深刻地理解：人到用時(shí)才是真的“方恨少”。

“十年樹木，百年樹人?！比瞬殴芾硎且豁?xiàng)戰(zhàn)略性投入，不可能在短期內(nèi)見效，必須要放到最高優(yōu)先級(jí)的位置并長期堅(jiān)持下去。

其次，人才管理更深一層的含義，就是讓企業(yè)可以擺脫對(duì)個(gè)人能力的高度依賴。

1997 年底，任正非把我從研發(fā)系統(tǒng)調(diào)到了人力資源部。當(dāng)我問及工作職責(zé)的時(shí)候，任正非只說了一句話：“讓你負(fù)責(zé)人力資源管理，就是希望在3～5 年之內(nèi)，選拔并培養(yǎng)出來 100 個(gè)李一男、李二男、李三男，100 個(gè)鄭寶用、鄭狗用、鄭屁用?！?/p>

2000 年，李一男離開華為創(chuàng)業(yè); 2001 年，鄭寶用得了腦癌去美國治病。任正非在失去左膀右臂之后，華為的戰(zhàn)艦依然破浪前行。我這才明白他老人家當(dāng)年的那份良苦用心。

在我眼里，華為不僅僅是一家經(jīng)營通信網(wǎng)絡(luò)解決方案的公司，更是一家經(jīng)營人才的公司，再由人才的不斷增值支撐業(yè)務(wù)的長期健康發(fā)展。那么，華為究竟是如何做到的，其中又有哪些地方最值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)呢？

這就是我撰寫本書的初衷。既要闡述華為人才團(tuán)隊(duì)的管理之道， 更要在術(shù)的層面給出一些操作性建議。

本書共8章：前3章主要是總結(jié)華為在人才選拔與團(tuán)隊(duì)搭建方面的核心做法;第四章和第五章，主要是提煉華為在人才培養(yǎng)與文化傳承方面的過人之處;第六章到第八章，則是就華為在激勵(lì)機(jī)制與組織活力方面的要點(diǎn)進(jìn)行解析。

最后，還是想提醒一下讀者，這本書只是我個(gè)人的階段性解讀， 既不可能準(zhǔn)確無誤，更不可能達(dá)到任正非的認(rèn)知高度。另外，向華為學(xué)習(xí)本來就是一件苦差事，理解真經(jīng)不易，在自己的環(huán)境中用好更難。因此，敬請各位且學(xué)且批判，萬不可使用“拿來主義”。

（本文為本書作者自序）責(zé)編：鄒松霖 zousonglin@ceweekly.cn 編審：張偉美編：孫珍蘭

作者簡介：

吳建國

華為前人力資源副總裁，企業(yè)變革與人力資源管理專家。畢業(yè)于浙江大學(xué)和中國科學(xué)院，日本東北大學(xué)客座教授，湖畔大學(xué)特聘教授。

在華為工作期間，他是構(gòu)建華為人才管理體系的核心成員，推動(dòng)了華為招聘、培訓(xùn)、績效管理與薪酬體系的改革，為19 萬華為員工力出一孔打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，踐行了華為“先有人才、后有業(yè)績”的企業(yè)文化。