孫玉哲

（大連汽車職業(yè)技術(shù)學(xué)院，遼寧 大連 116000）

做好集團(tuán)企業(yè)資金管控，首先要防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金主管人員的素質(zhì)，通過優(yōu)化公司規(guī)章制度，提高職工福利待遇及提升員工自我認(rèn)知肯定程度，真正把自身利益與集團(tuán)企業(yè)利益緊密聯(lián)系起來；其次要確保資金的正常周轉(zhuǎn)和合理使用，在保障企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，提高剩余資金的利用率，減少不必要的損失和浪費(fèi)，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資金配置。

一、集團(tuán)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)防范的主要措施

（一）資產(chǎn)負(fù)債率控制

對于集團(tuán)企業(yè)來說，在資產(chǎn)負(fù)債上應(yīng)該加強(qiáng)管理，尤其是在資產(chǎn)負(fù)債率的控制上，具體來說可以從以下幾點(diǎn)入手：一是對集團(tuán)企業(yè)的整體資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)行控制。集團(tuán)企業(yè)可以設(shè)置一個(gè)資產(chǎn)負(fù)債率的控制線，嚴(yán)格按照這條來對資產(chǎn)負(fù)債進(jìn)行管控；二是對總公司和分公司的資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)行控制，總公司可以結(jié)合分公司具體的運(yùn)營情況，資產(chǎn)特點(diǎn)以及行業(yè)情況來對分公司的資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)行控制，可以給不同的分公司設(shè)置不同的資產(chǎn)負(fù)債率控制線，從而能夠?qū)Σ煌姆止具M(jìn)行針對性的負(fù)債管理，在保證集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展和經(jīng)營的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范。

（二）建立健全資金管理機(jī)制

全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)是建立在預(yù)算管理機(jī)制基礎(chǔ)上的，而要完善預(yù)算管理機(jī)制需要從以下幾個(gè)方面上入手：一是完善上報(bào)制度和預(yù)算審批制度。在企業(yè)當(dāng)中，尤其是大企業(yè)當(dāng)中，預(yù)算編制是非常重要的環(huán)節(jié)，各部門和下級機(jī)構(gòu)要根據(jù)財(cái)務(wù)部門給出的預(yù)算目標(biāo)來進(jìn)行預(yù)算編制，并且在保證預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的情況下，上報(bào)給財(cái)務(wù)部門和管理層進(jìn)行審批。而在這一過程當(dāng)中下級部門或機(jī)構(gòu)要結(jié)合自身的情況對預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化管理，包括季度預(yù)算是怎么樣的，月度預(yù)算是怎么樣的，這些部門都應(yīng)該清楚，同時(shí)在上交預(yù)算報(bào)表的時(shí)候，下屬部門應(yīng)該對下個(gè)月的預(yù)算方案進(jìn)行上報(bào)，以便保證企業(yè)管理層能夠提前掌握部門和公司的預(yù)算和支出情況，如果在實(shí)際資金利用當(dāng)中出現(xiàn)較大出入，則需要按照預(yù)算報(bào)表進(jìn)行比對。同時(shí)，還應(yīng)該在預(yù)算管理機(jī)制當(dāng)中增設(shè)相應(yīng)的細(xì)化管理內(nèi)容，比如取消同級交易或是對外部資金預(yù)算進(jìn)行匯總等；二是將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)和預(yù)算系統(tǒng)結(jié)合起來。隨著企業(yè)當(dāng)中財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的深入，企業(yè)當(dāng)中的財(cái)務(wù)軟件功能也在不斷進(jìn)化，財(cái)務(wù)軟件當(dāng)中對資金收支情況進(jìn)行詳細(xì)記錄，將企業(yè)的日常經(jīng)營直接體現(xiàn)出來，也是管理者進(jìn)行管理和日常結(jié)算的重要工具。而如果將資金預(yù)算和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)軟件結(jié)合起來的話，就可以直接從系統(tǒng)當(dāng)中看到資金數(shù)目的對比，方便財(cái)務(wù)管理人員按照應(yīng)收款項(xiàng)以及未達(dá)款項(xiàng)等來分配資金，如果出現(xiàn)了預(yù)算超額的情況，就可以直接在系統(tǒng)中進(jìn)行凍結(jié)，從而避免了企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）堅(jiān)持全員參與原則

所謂全面資金管理，不僅是對企業(yè)當(dāng)中的各個(gè)管理層面和涉及到資金的部門都進(jìn)行管理，而且還包括對人的管理，因而全面預(yù)算管理會(huì)涉及到很多工作人員，在管理的時(shí)候就需要堅(jiān)持全員參與原則，讓企業(yè)當(dāng)中的每個(gè)員工都參與進(jìn)來，這樣才能夠保證企業(yè)當(dāng)中的任何一部分都不會(huì)濫用資金，從而保證了資金預(yù)算管理效果。在全員參與的原則上，企業(yè)首先應(yīng)該從整體上出發(fā)，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展制定符合實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)，然后根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對各部門的工作進(jìn)行安排，讓各部門都能夠各司其職。再者，在科技企業(yè)當(dāng)中存在很多部門，很多工作需要部門之間相互配合來完成，預(yù)算管理也是如此，需要各個(gè)部門之間強(qiáng)化交流溝通，相互配合來達(dá)成最終的預(yù)算目標(biāo)。最后，財(cái)務(wù)部門作為整個(gè)預(yù)算管理的核心部門，應(yīng)該接受企業(yè)當(dāng)中其他部門的監(jiān)督，讓資金能夠?qū)崿F(xiàn)有效流動(dòng)，對于各類項(xiàng)目的支出要強(qiáng)化管理，對項(xiàng)目完成情況和時(shí)間進(jìn)行合理安排，要將科技企業(yè)當(dāng)中的全體員工都參與到預(yù)算目標(biāo)制定當(dāng)中來。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層先做好表率，不斷更新管理理念，自動(dòng)帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)來進(jìn)行監(jiān)督。

二、資金集中管控的基本方法

（一）總部結(jié)算中心模式

集團(tuán)企業(yè)總部所設(shè)置的資金計(jì)算機(jī)構(gòu)是結(jié)算中心，對整個(gè)集團(tuán)當(dāng)中的資金運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行統(tǒng)一的管理。結(jié)算中心需要先和銀行簽訂相關(guān)的協(xié)議，保證集團(tuán)企業(yè)在日常運(yùn)營過程中能夠及時(shí)調(diào)度資金，同時(shí)也能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部資金進(jìn)行監(jiān)控。結(jié)算中心主要是對內(nèi)部現(xiàn)金收付和資金往來業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理，在這種模式當(dāng)中可以對集團(tuán)當(dāng)中的各位成員資金情況進(jìn)行集中管理，而且還能夠統(tǒng)一進(jìn)行資金籌措，從而能夠?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)經(jīng)營提供比較充足的資金，但這并不意味著結(jié)算中心要將各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)工作都拉攏過來，分公司當(dāng)中會(huì)有相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門和獨(dú)立賬號，這樣既能夠保證分公司有一定的自主性，同時(shí)有能夠?qū)Ω鞣止镜馁Y金進(jìn)行一定的監(jiān)控管理。

（二）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是現(xiàn)在比較常見的一種資金管理模式，相對比上面的結(jié)算中心而言，內(nèi)部銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置更加完善，其與結(jié)算中心有著很明顯的不同，從名字上就可以看出，這種模式是將銀行和企業(yè)之間的關(guān)系引入到集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中，對資金進(jìn)行銀行化管理，這樣集團(tuán)總公司和分公司之間就成為一種貸款關(guān)系，分公司相當(dāng)于借貸總公司的資金，從而有效對公司的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行強(qiáng)化管理，同時(shí)也能夠在一定程度上讓分公司實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算和自負(fù)盈虧的形式。在這樣的管理模式下，各分公司在財(cái)務(wù)上就會(huì)擁有一定的獨(dú)立權(quán)，所能夠決定的事項(xiàng)也更多，可以將貸款來的資金進(jìn)行自我安排，也可以自行決定相關(guān)的資金經(jīng)營方向。但每個(gè)分公司成員都需要在內(nèi)部銀行當(dāng)中開設(shè)一定的賬戶，分公司的勞務(wù)協(xié)作以及轉(zhuǎn)讓等都會(huì)按照銀行的模式來進(jìn)行辦理，分公司就不用對外進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，內(nèi)部銀行會(huì)統(tǒng)一進(jìn)行結(jié)算規(guī)范，并且監(jiān)督資金流向和使用，對資金利用過程中出現(xiàn)的偏差和問題進(jìn)行糾正，及時(shí)發(fā)現(xiàn)在資金運(yùn)轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)的問題。同時(shí)，在這種模式下，分公司成員是無法對外進(jìn)行融資的，必須由內(nèi)部銀行來進(jìn)行統(tǒng)一安排，然后根據(jù)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中各個(gè)分公司成員的實(shí)際情況來進(jìn)行資金定額發(fā)放，對所籌措來的資金進(jìn)行科學(xué)合理調(diào)度，而且內(nèi)部銀行還會(huì)將目前的資金流通情況進(jìn)行上報(bào)，將其直接反饋給總部和各分公司，讓總部和分公司都能夠明確掌握目前的資金使用情況，以便及時(shí)根據(jù)自身的運(yùn)營情況進(jìn)行調(diào)整。

（三）財(cái)務(wù)公司模式

這里所說的財(cái)務(wù)公司是為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)的，從事一定銀行業(yè)務(wù)的非銀行機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展到一定的水平之后，可以向國家有關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行申請，作為集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)子公司，財(cái)務(wù)公司不僅經(jīng)營結(jié)算和銀行貸款等業(yè)務(wù)，而且還可以開展外匯、咨詢等業(yè)務(wù)，和前面兩種模式相比，財(cái)務(wù)公司模式的同業(yè)拆借、外匯、證券交易等諸多優(yōu)勢，這樣集團(tuán)企業(yè)所能夠融資的渠道更加廣泛。財(cái)務(wù)公司模式完全是將市場上企業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系引入到集團(tuán)企業(yè)資金管理當(dāng)中，這樣分公司既能夠擁有獨(dú)立自主的經(jīng)營權(quán)以及決策權(quán)，同時(shí)總公司又能夠?qū)ζ滟Y金進(jìn)行一定的監(jiān)控管理。

三、結(jié)語

資金管理是企業(yè)管理當(dāng)中的關(guān)鍵和核心，資金使用安全也是集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行管理時(shí)候首先要考慮的，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該充分利用自身的資金管理手段，不斷提升資金使用效率，控制企業(yè)的運(yùn)營成本，而在管理模式的選擇上則是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展實(shí)際情況來進(jìn)行選擇，讓資金管理能夠?qū)崿F(xiàn)高效和均衡，這才是最佳的管理模式，才能夠讓集團(tuán)企業(yè)不斷獲得新的動(dòng)力。