吳娜

（西安經(jīng)開(kāi)城建集團(tuán)有限責(zé)任公司，陜西 西安 710016）

面對(duì)國(guó)家政策調(diào)控、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等多方因素，企業(yè)的生存、發(fā)展面臨諸多壓力與挑戰(zhàn)，如何在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中立于不敗之地，是每個(gè)企業(yè)都需要探究深思的課題。近年來(lái)，我國(guó)的許多企業(yè)逐漸意識(shí)到全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要性，并結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，逐步建立、完善預(yù)算管理體系。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

（一）合理配置資源

全面預(yù)算的編制實(shí)質(zhì)是對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)資源的整合、分配、運(yùn)用，通過(guò)整合，對(duì)內(nèi)一方面合理規(guī)劃資源避免人、財(cái)、物的浪費(fèi)，另一方面避免集團(tuán)各公司之間同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，減少內(nèi)耗；對(duì)外加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)各公司間的合作，彌補(bǔ)各公司單體作戰(zhàn)的劣勢(shì)，依托集團(tuán)整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，著眼于區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，整合集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源做大做強(qiáng)，抵御外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)各公司快速發(fā)展。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向性

全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略規(guī)劃、年度目標(biāo)為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略規(guī)劃貫穿全面預(yù)算始終。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展前景的總規(guī)劃，為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將戰(zhàn)略目標(biāo)年度化分解為年度目標(biāo)任務(wù)。全面預(yù)算的編制則是將年度目標(biāo)任務(wù)自上而下層層分解下達(dá)，做到人人頭上有目標(biāo)，成本控制到基層。

（三）促進(jìn)內(nèi)部管理水平的提高

全面預(yù)算管理是全員參與、業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全程跟蹤的過(guò)程。通過(guò)全員參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考核等一系列工作，確保企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在事前、事中、事后都納入預(yù)算管理范疇，形成較為完善的現(xiàn)代化企業(yè)管理體系，提高企業(yè)集團(tuán)管理控制能力和經(jīng)營(yíng)水平。

二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）對(duì)全面預(yù)算管理重視度不足，權(quán)威性不高

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，其全面預(yù)算管理效果的好壞很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)層面的重視程度、支持力度。工作中預(yù)算委員會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)在財(cái)務(wù)部，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算的組織、培訓(xùn)、編制等工作。因此特別容易給業(yè)務(wù)部門一種錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為全面預(yù)算編制就是財(cái)務(wù)部門的事情，配合度大打折扣。領(lǐng)導(dǎo)層則認(rèn)為全面預(yù)算體系煩瑣，是財(cái)務(wù)部門做得一項(xiàng)數(shù)字工作，制定年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)即可。預(yù)算編制工作中涉及的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、資源調(diào)配整合、指標(biāo)平衡等事項(xiàng)的協(xié)調(diào)工作僅憑財(cái)務(wù)部門之力很難完成，如此全面預(yù)算管理的推行將舉步維艱。

（二）全員、全過(guò)程參與度不強(qiáng)，敷衍了事

全面預(yù)算管理的落地執(zhí)行，需要全員參與、全過(guò)程控制，涉及面廣工作量大。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自下而上的編制過(guò)程中，不僅要結(jié)合歷史經(jīng)驗(yàn)值，還需根據(jù)國(guó)家宏觀政策調(diào)控及行業(yè)走勢(shì)進(jìn)行預(yù)計(jì)，數(shù)據(jù)信息量較大，對(duì)基層編制人員的專業(yè)水平也要求較高。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中要及時(shí)將實(shí)際數(shù)據(jù)按照預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督控制，當(dāng)內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，年底還需對(duì)預(yù)算控制情況進(jìn)行考核。所以基層編制人員難免有為難情緒，認(rèn)為該項(xiàng)工作勞民傷財(cái)毫無(wú)意義。導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在采集匯總、過(guò)程監(jiān)控等環(huán)節(jié)中全員參與度不高，數(shù)據(jù)提供敷衍了事，或者受限于基層人員的專業(yè)知識(shí)水平，相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)嚴(yán)重脫離實(shí)際不夠準(zhǔn)確，以上因素均影響到全面預(yù)算編制及執(zhí)行的成效。

（三）國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與行政指標(biāo)不一致

隨著國(guó)有企業(yè)深化改革力度不斷加大，大部分國(guó)有企業(yè)集團(tuán)結(jié)合國(guó)家政策及市場(chǎng)因素制定了本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。但是同時(shí)受制于國(guó)有企業(yè)的特性，每年目標(biāo)任務(wù)的下達(dá)則由省、市、區(qū)層層分解下達(dá)，該指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)存在差異，行政下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)缺少對(duì)市場(chǎng)的預(yù)判，與集團(tuán)實(shí)際情況及長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)必須首先考慮國(guó)家行政下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而不是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）預(yù)算調(diào)整呈現(xiàn)兩極分化

企業(yè)集團(tuán)在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中或過(guò)度強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性原則，從一而終堅(jiān)決對(duì)預(yù)算不進(jìn)行調(diào)整，使預(yù)算最終與實(shí)際情況嚴(yán)重背離，資源嚴(yán)重浪費(fèi)；或過(guò)分堅(jiān)持柔性原則任意“開(kāi)口子”隨意調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算原則性不強(qiáng)缺乏嚴(yán)肅性，為年度目標(biāo)任務(wù)的順利完成埋下隱患。

（五）缺乏預(yù)算考核監(jiān)督機(jī)制

缺乏行之有效的預(yù)算考核機(jī)制導(dǎo)致預(yù)算在編制、執(zhí)行時(shí)監(jiān)督不到位，預(yù)算管理無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。一是在預(yù)算編制時(shí)，基層編制人員沒(méi)有大局意識(shí)，從小群體利益出發(fā)，有意壓低收入指標(biāo)，故意抬高成本、費(fèi)用支出，為預(yù)算執(zhí)行及考核留有可操作的余地；二是在預(yù)算執(zhí)行中，為了掩飾預(yù)算編制時(shí)估計(jì)不足的情況，頻繁申請(qǐng)?jiān)黾映杀举M(fèi)用支出或調(diào)減收入指標(biāo)，為年底目標(biāo)任務(wù)的順利完成留下隱患；三是在預(yù)算考核過(guò)程中缺少獎(jiǎng)懲機(jī)制，考核指標(biāo)沒(méi)有細(xì)分到每個(gè)部門、每個(gè)崗位，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，找不到最終責(zé)任人，導(dǎo)致考核結(jié)果不能起到激勵(lì)先進(jìn)、懲戒落后的效果，全面預(yù)算管理考評(píng)結(jié)果有失公平公正的原則。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的建議

（一）完善全面預(yù)算管理體系

首先要從思想上高度重視全面預(yù)算管理，一方面，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層高度重視預(yù)算工作，成立預(yù)算委員會(huì)，主任由一把手擔(dān)任，副主任由財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，委員由其他高管、部門負(fù)責(zé)人及集團(tuán)下屬各公司高管組成。定期召開(kāi)預(yù)算委員會(huì)議，對(duì)預(yù)算的編制、平衡、執(zhí)行、分析進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督，確保全面預(yù)算管理的有效性。另一方面，定期組織員工進(jìn)行全面預(yù)算管理的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，提高員工對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)及重視。將企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景成功的轉(zhuǎn)化為日常的具體目標(biāo)并層層分解到員工的日常工作中，使員工的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，最大限度地激發(fā)員工的使命感、責(zé)任感，促進(jìn)全面預(yù)算管理在基層工作中的落地生根。

（二）建立健全全面預(yù)算管理制度

結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況，建立健全預(yù)算管理制度。通過(guò)制度明確全面預(yù)算組織架構(gòu)、職能分工、編制流程、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行及控制、預(yù)算考核等事項(xiàng)。制度制定詳盡、可落地實(shí)施，切忌寬泛而論。

（三）履行責(zé)任與企業(yè)發(fā)展相輔相成

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在國(guó)家的發(fā)展中承擔(dān)著義不容辭的責(zé)任，即經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任、社會(huì)責(zé)任。加強(qiáng)對(duì)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)的學(xué)習(xí)，盡可能地將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)融入國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的洪流之中，切實(shí)做到在承擔(dān)責(zé)任中發(fā)展，在發(fā)展中更好地履行責(zé)任。實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的同時(shí)，在擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)穩(wěn)定方面為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。

（四）預(yù)算調(diào)整堅(jiān)持剛?cè)岵?jì)原則

全面預(yù)算是基于某種假設(shè)條件基礎(chǔ)上編制而成的，正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算一般不予調(diào)整，如預(yù)算執(zhí)行中遇到市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格履行審批程序，對(duì)不符合預(yù)算調(diào)整條件的，堅(jiān)決予以否決。

（五）建立合理的預(yù)算考評(píng)機(jī)制

建立貫穿全面預(yù)算事前、事中、事后整個(gè)過(guò)程的監(jiān)督、考評(píng)激勵(lì)機(jī)制，切實(shí)起到激發(fā)員工合理編制預(yù)算、嚴(yán)格控制預(yù)算的積極性，確保全面預(yù)算管理體系的科學(xué)有效運(yùn)行。

事前控制，由預(yù)算委員會(huì)根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)值、結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)上報(bào)的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行審核、平衡，及時(shí)糾正瞞報(bào)收入、虛報(bào)成本費(fèi)用現(xiàn)象；事中控制，在企業(yè)內(nèi)部建立預(yù)算監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)完善對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的全過(guò)程監(jiān)督。通過(guò)內(nèi)審、紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)、或委托第三方審計(jì)定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審查，保證預(yù)算管理數(shù)據(jù)的完整性和真實(shí)性，對(duì)全面預(yù)算管理的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督；事后控制，預(yù)算執(zhí)行部門年底對(duì)全年預(yù)算及實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析，通過(guò)找差距、補(bǔ)短板、追趕先進(jìn)的方式，進(jìn)一步縮短預(yù)算差距，為來(lái)年預(yù)算控制積累經(jīng)驗(yàn)、奠定基礎(chǔ)。預(yù)算考核部門在年底預(yù)算指標(biāo)考核過(guò)程中，對(duì)收入、成本未達(dá)標(biāo)情況從量、從價(jià)分別進(jìn)行考核，對(duì)費(fèi)用指標(biāo)則采用正負(fù)值比例不偏離預(yù)算的方式進(jìn)行考核。將領(lǐng)導(dǎo)層及員工的薪資與預(yù)算執(zhí)行情況相掛鉤，最終員工的個(gè)人利益、成長(zhǎng)發(fā)展與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致，形成“共贏”的局面。

四、結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理作為企業(yè)集團(tuán)管理的重要手段，已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)可。但是在實(shí)施過(guò)程中，在各個(gè)環(huán)節(jié)都存在一些問(wèn)題與阻力，很多地方需要進(jìn)一步的探索、學(xué)習(xí)、改進(jìn)。但是我們相信，通過(guò)我們不斷提高對(duì)全面預(yù)算的重視，將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算相結(jié)合、將員工的日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，借助于績(jī)效考核的作用力最大限度地激勵(lì)員工的士氣。在提高員工的滿意度和未來(lái)成就感的同時(shí)，提升企業(yè)集團(tuán)的整體管理水平。