藍(lán)麗秀

（漳州市龍文區(qū)財政局國庫支付中心，福建 漳州 363000）

一、集團(tuán)公司財務(wù)集中管理概述

（一）財務(wù)集中管理的概念及要求

所謂財務(wù)集中管理，即當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模時，借助計算機(jī)信息技術(shù)及通信網(wǎng)絡(luò)，通過搭建上下一體化的財務(wù)共享平臺，構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)處理章程與會計核算方法，收集、統(tǒng)計、核查各子公司的財務(wù)信息與財務(wù)狀況，以高效地整合企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)資源，予以合理配置，實現(xiàn)有效監(jiān)控，防范決策風(fēng)險，提高資金使用效率的一種管理方式和管理手段。

集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)的集中管理需要滿足一定的條件。第一，要求集團(tuán)公司經(jīng)營狀況良好且資金實力雄厚，集團(tuán)公司只有在保證自身具備合格的運(yùn)營能力及財務(wù)能力，財務(wù)集中管理才具有意義。第二，要求集團(tuán)公司與各子公司之間保持明確且親密的隸屬關(guān)系，并且集團(tuán)公司擁有絕對意義上的管轄權(quán)，只有如此，集團(tuán)公司才有資格與實際權(quán)力對子公司的財務(wù)工作做出系統(tǒng)性安排。第三，要求集團(tuán)公司與子公司地理位置相對集中，以有效避免異地結(jié)算問題的出現(xiàn)，提高財務(wù)集中管理的效率和效果。

（二）財務(wù)集中管理的可行性

財務(wù)的集中管理已成為一種普遍性的潮流和趨勢，集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)的集中管理是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢和企業(yè)發(fā)展要求的重要表現(xiàn)，是企業(yè)凝聚經(jīng)濟(jì)實力擴(kuò)大市場份額的關(guān)鍵。

依據(jù)委托代理理論，各子公司實際上是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)物下的代理方，而集團(tuán)公司則扮演著委托方的角色。在這種契約關(guān)系之下，集團(tuán)公司負(fù)有天然的監(jiān)督責(zé)任和監(jiān)督權(quán)利，其中最主要的便是對各級分公司財務(wù)信息的監(jiān)督。掌握了一個公司的財務(wù)信息，便把握住整個公司的經(jīng)濟(jì)命脈，是集團(tuán)公司管理與監(jiān)督工作的著眼點和發(fā)力點。

（三）財務(wù)集中管理的原則

1、明確職責(zé)權(quán)限，實現(xiàn)財務(wù)垂直管理

為了實現(xiàn)將各子公司財務(wù)進(jìn)行集中管理的目的，必須明確財務(wù)部門的特殊地位。第一，集團(tuán)公司應(yīng)以規(guī)章制度明確規(guī)定各級財務(wù)人員統(tǒng)一歸集團(tuán)管理，子公司的財務(wù)人員受集團(tuán)公司的直接調(diào)遣與安排，子公司可以對集團(tuán)派出的財務(wù)人員實施業(yè)務(wù)監(jiān)督。第二，實行“集團(tuán)公司直接管理與子公司意見反饋”相結(jié)合的財務(wù)考核制度，將相關(guān)財務(wù)人員在子公司的平時表現(xiàn)納入財務(wù)人員的績效考核之中。

2、資金集中管理，資源統(tǒng)一配置

財務(wù)集中管理要求將所有資金收歸集團(tuán)公司控制，子公司通過向集團(tuán)公司做預(yù)算申請來獲得每年度的生產(chǎn)經(jīng)營資金，由集團(tuán)公司綜合業(yè)務(wù)考核與以往的資金使用情況等多方面信息，進(jìn)行資金與資源的分配與安排。

3、樹立以集團(tuán)利益為重的基本原則

不可否認(rèn)的是，財務(wù)的集中管理造成子公司在資金使用上的諸多不便，子公司在很大程度上失去了資金的自主調(diào)動權(quán)，因此，如何規(guī)范各子公司秉承以集團(tuán)總體利益為重的基本原則，切實實踐集團(tuán)公司制定的財務(wù)規(guī)章制度，完成當(dāng)期的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，保證財務(wù)集中管理的效率和效果，成為當(dāng)前工作的重中之重。雙方均必須體認(rèn)到集團(tuán)整體利益的重要性，如此推動財務(wù)集中管理的順利進(jìn)行。

二、集團(tuán)公司財務(wù)集中管理的優(yōu)勢分析

（一）有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司的財務(wù)控制，提高財務(wù)信息準(zhǔn)確性

集團(tuán)公司對子公司加強(qiáng)財務(wù)的統(tǒng)一管理有諸多好處，其中最直接的便是有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司的財務(wù)控制，提高財務(wù)信息的準(zhǔn)確性。眾所周知，各行各業(yè)、各個企業(yè)的財務(wù)部門均有其各自的特點，在具體的財務(wù)信息統(tǒng)籌與管理手法上也略有不同。通過財務(wù)的集中管理，有利于集團(tuán)公司與子公司遵循相同的財務(wù)規(guī)章與會計核算方法，有了相同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，便能夠提高財務(wù)信息的準(zhǔn)確性，從而有利于集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)信息進(jìn)行直接、高效的監(jiān)督與審核。通過集中的財務(wù)管理，集團(tuán)公司可以獲取及時準(zhǔn)確的財務(wù)信息，從而在有效控制資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，集中力量辦大事，科學(xué)規(guī)劃集團(tuán)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)及短期計劃，并有利于及時根據(jù)市場變化和政策變化調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)等。

（二）有利于降低集團(tuán)公司的資金成本，提高融資效率

集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財務(wù)統(tǒng)一管理的第二點好處便是有利于降低集團(tuán)公司的資金成本，提高融資效率。首先，由于集團(tuán)公司規(guī)模的龐大，各項生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃和目標(biāo)的層層下達(dá)需要經(jīng)過較長的溝通鏈條，耗費(fèi)大量的時間。除了直線職能部門需要做出即時的反應(yīng)與戰(zhàn)術(shù)部署，以財務(wù)部門為主的輔助子系統(tǒng)的作用仍然不可忽視。而當(dāng)集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行財務(wù)控制以后，財務(wù)預(yù)算經(jīng)費(fèi)能做到跟隨各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)同時下達(dá)，極大地減少了資金管理成本。

另外，在集團(tuán)公司實現(xiàn)財務(wù)集中管理之前，各子公司存在“旱澇不均”的現(xiàn)象，資金充盈的子公司需要尋找其他的投資渠道和投資方式，以提高資金的非生產(chǎn)性價值，而運(yùn)營狀況較差的子公司往往派生出向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)貸款的需求。通過進(jìn)行財務(wù)集中管理以后，集團(tuán)公司便能合理安排資金去向，自動平衡資金供給與需求的差異，從而大大降低融資成本，提高融資效率。

（三）有利于統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)，維護(hù)企業(yè)文化

集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)集中管理的第三點好處是有利于統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)，維護(hù)企業(yè)文化。如前文所說，各個企業(yè)在財務(wù)管理與會計核算上或多或少都存在著各種差異。這種差異性若不經(jīng)規(guī)范，長此以往會造成各個子公司的財務(wù)“慣性”與運(yùn)營習(xí)慣，財務(wù)處理差異將導(dǎo)致子公司與子公司之間、子公司與集團(tuán)公司之間的文化差異越來越大，直接危害到集團(tuán)整體文化的塑造與傳播，并有礙于下一步生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。

因此，進(jìn)行集中的財務(wù)管理，使財務(wù)部門按照相同的規(guī)章制度與會計核算方法進(jìn)行財務(wù)信息的統(tǒng)籌與處理，有利于統(tǒng)一企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)，有利于規(guī)范各子公司遵循大致相同的路徑辦事，進(jìn)而有利于形成與維持上下一體的企業(yè)文化，有利于維護(hù)企業(yè)的整體利益，實現(xiàn)集團(tuán)公司與子公司的協(xié)同發(fā)展與進(jìn)步。

（四）有利于統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化

集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)集中管理的第四點好處是有利于統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化，這也是財務(wù)管理一體化的最終成果。原來分散經(jīng)營雖然有利于各子公司發(fā)揮鮮明的個性，進(jìn)行多樣化生產(chǎn)，但是容易導(dǎo)致子公司與集團(tuán)公司之間的脫節(jié)管理，或許會造成子公司的個性化差異越來越大，逐漸偏離集團(tuán)風(fēng)格，各子公司之間“各自為政”，出現(xiàn)“保小家舍大家”情況，尤其是不利于企業(yè)長久的發(fā)展規(guī)劃。而在進(jìn)行財務(wù)的集中管理以后，在統(tǒng)一的財務(wù)制度管理之下，子公司的預(yù)算與經(jīng)費(fèi)使用情況完全掌握在集團(tuán)公司手中，有利于集團(tuán)公司根據(jù)實際情況進(jìn)行及時的“糾偏”和“調(diào)適”，使子公司的戰(zhàn)略部署與行事風(fēng)格不偏離集團(tuán)的總體方向，有利于集團(tuán)公司在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)制定過程中對核心子公司做出具體安排，在此基礎(chǔ)上再實現(xiàn)各子公司的個性化經(jīng)營，總之一切都以實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化為最終目標(biāo)。

三、集團(tuán)公司財務(wù)集中管理的劣勢分析

（一）權(quán)力過于集中，加重集團(tuán)公司負(fù)擔(dān)

集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)統(tǒng)一管理固然存在諸多好處，但也不能忽視這其中隱藏的缺點及弊病，首當(dāng)其沖的便是財務(wù)集中管理帶來的集團(tuán)權(quán)力過于集中，子公司實權(quán)顯著削弱的現(xiàn)實問題，由此也將引發(fā)諸多矛盾。財務(wù)的集中管理一定程度上等同于經(jīng)營實權(quán)的“讓渡”，由此帶來集團(tuán)公司權(quán)力的過度集中，尤其是為構(gòu)建上下一體的財務(wù)溝通體系與財務(wù)信息系統(tǒng)，將使集團(tuán)公司背負(fù)一定的財務(wù)管理成本，對集團(tuán)公司的資源協(xié)調(diào)能力以及預(yù)算管理提出了更高的要求。

（二）授權(quán)力度不夠，打擊子公司生產(chǎn)積極性

財務(wù)的集中管理造成集團(tuán)公司權(quán)力過于集中，相應(yīng)的，各子公司的權(quán)限也受到了控制。資金統(tǒng)一收歸集團(tuán)公司管理以后，子公司失去了資金的直接管轄權(quán)和使用權(quán)，所需經(jīng)費(fèi)都必須以申報預(yù)算的形式向集團(tuán)公司提出申請，得到集團(tuán)公司許可以后，方能進(jìn)行下一步的生產(chǎn)經(jīng)營。這對子公司來說，將造成他們在制定計劃與目標(biāo)時畏首畏尾，同時束縛了他們開拓市場、進(jìn)行個性化發(fā)展的腳步。

（三）資金調(diào)度周期長，不利于個性化管理

通過借助現(xiàn)代信息技術(shù)，構(gòu)建上下一體的財務(wù)系統(tǒng)，一定程度上可以緩解資金審批程序繁雜的問題。但相較于分散化的經(jīng)營管理，集團(tuán)公司進(jìn)行資金的集中管理難免在一定程度上造成資金調(diào)度周期以及申請流程過長的阻礙，從而拖慢子公司進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)程。同時由于集團(tuán)公司統(tǒng)一的財務(wù)審批標(biāo)準(zhǔn)及審批要求，子公司為了獲取足夠的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，可能會冒著以犧牲個性化發(fā)展需求為代價的風(fēng)險，轉(zhuǎn)而迎合集團(tuán)公司的目標(biāo)取向，都將視野聚焦到熱點業(yè)務(wù)上來，造成整個集團(tuán)的資源重復(fù)使用與浪費(fèi)。

總之，集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)的集中管理利弊并存，但整體上看還是利大于弊。財務(wù)集中管理是市場化發(fā)展的必然要求，企業(yè)理應(yīng)順勢而為，并積極探索改革進(jìn)程中的改善方法與措施，推動上下一體的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。