國有集團(tuán)公司資金集中管理模式探微

孫文鑫

摘要：國有集團(tuán)公司一般都是業(yè)務(wù)范圍廣、規(guī)模大、地域?qū)?、層次雜等，因而其資金集中管理難度大。合理運(yùn)用信息化技術(shù)輔助國有集團(tuán)公司資金集中管理，有助于其提高資金利用率，減少資金冗余，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。本文通過分析目前國有集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)象、實(shí)行資金集中管理的障礙，根據(jù)國有集團(tuán)公司自身的特點(diǎn)提出適合其管控的資金集中管理模式，以期為同類公司推行資金集中管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：國有集團(tuán)公司;資金;集中管理模式

經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，國有集團(tuán)公司資金管理是一項(xiàng)綜合性、復(fù)雜性工作，涉及環(huán)節(jié)、人員較多，可以說，資金管理水平高低直接代表著集團(tuán)公司未來的命運(yùn)。目前，國有集團(tuán)公司對于資金集中管理還存在很多需要完善的地方。

一、國有集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)象、擬實(shí)行資金集中管理的障礙

（一）目前國有集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)象

1.信息收集滯后

公司財(cái)務(wù)信息是公司信息的重要組成部分，但各成員公司為了自己切身的利益，不同程度的存在截留財(cái)務(wù)資金信息、偽造財(cái)務(wù)資金信息等狀況，集團(tuán)公司管理層因無法及時了解到全面真實(shí)的資金信息，而影響集團(tuán)公司層面的有效決策，同時影響到政府對國有公司的宏觀管理。此外，在實(shí)際執(zhí)行過程中，集團(tuán)公司只重視資金支出計(jì)劃，制定了嚴(yán)格的審批制度控制資金支出，卻疏于管理資金收入計(jì)劃，有的甚至沒有相關(guān)的制度，這就出現(xiàn)了各成員公司的信息反饋不及時，兩金現(xiàn)象較嚴(yán)重，導(dǎo)致集團(tuán)公司收集資金信息不齊全。

2.規(guī)章制度執(zhí)行不到位

受地域廣、公司多、層級多等影響，集團(tuán)各成員公司執(zhí)行資金管理規(guī)章制度及考核水平程度參差不齊。一部分成員公司能夠嚴(yán)格遵守集團(tuán)公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，管理到位，效能考核符合要求，并能根據(jù)自身實(shí)際不斷探索創(chuàng)新，制定更合理有效的管理細(xì)則。但也有一部分成員公司因企業(yè)管理理念、領(lǐng)導(dǎo)意志問題而出現(xiàn)不夠重視、執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

3.預(yù)算功能發(fā)揮不足

一般來說，為發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)和資金管控功能，采取預(yù)算和資金計(jì)劃一體化是非常有必要的。但大部分成員公司獨(dú)立于集團(tuán)公司之外，自己操作資金計(jì)劃和預(yù)算，與集團(tuán)整體系統(tǒng)融合度不高。每家成員公司都有自己的資金計(jì)劃和預(yù)算，匯聚到集團(tuán)，就顯得龐雜，在業(yè)務(wù)運(yùn)行中，時時因未充分融合而導(dǎo)致工作效率下降。集團(tuán)大部分成員公司的業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門參與程度也還不夠深入，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合經(jīng)常是斷開的，這就使得預(yù)算和資金計(jì)劃未能高度融合，預(yù)算的作用不能充分發(fā)揮，從而增加資金管理困難，影響集團(tuán)公司整體資金鏈的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.風(fēng)險(xiǎn)綜合防控體系覆蓋不全

集團(tuán)公司推行內(nèi)控體系建設(shè)對資金管理雖取得一定成效，但部分成員公司并未根據(jù)自身特點(diǎn)分析制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)用以規(guī)范管理所有的業(yè)務(wù)活動，引導(dǎo)每一個崗位實(shí)時對照業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)提示，提高警惕防控風(fēng)險(xiǎn)。因此，在國內(nèi)外財(cái)務(wù)共享已成趨勢的情況下，為提高集團(tuán)公司管理效能，構(gòu)建良好的風(fēng)險(xiǎn)綜合防控體系勢在必行。

5.資金“三高”現(xiàn)象明顯

各成員公司合作銀行多，開立賬戶也多，勢必造成集團(tuán)公司管控不及時。由于資金無法集中管理，以及地域廣、公司多等原因，出現(xiàn)成員公司間一些不平衡現(xiàn)象，如有些成員公司資金短缺，而另一些成員公司卻有大量資金結(jié)余。集團(tuán)公司出現(xiàn)資金“三高”（財(cái)務(wù)費(fèi)用高、銀行貸款高、銀行存款高）現(xiàn)象，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不良，不利于集團(tuán)發(fā)展。

（二）目前國有集團(tuán)公司擬實(shí)行資金集中管理的障礙

1.集團(tuán)公司與成員公司的利益沖突

實(shí)行資金集中管理后有利于縮減資金成本、用好存量資金、幫助資金短缺成員公司、提高整體經(jīng)濟(jì)效益;有利于對成員公司實(shí)施有效監(jiān)控，達(dá)到防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);有利于前移財(cái)務(wù)管理控制點(diǎn)，做到有效的事前預(yù)算控制、事中核算分析、事后考核監(jiān)督。但這樣做以后，還是無法消除以下的矛盾，亟待解決與完善。

（1）局部利益與整體利益的矛盾。把所有成員公司的資金歸于集團(tuán)公司進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體資金利益最大化，形成 1+1>2 的集中管理效益。但在資金集中管理過程中，難以避免集團(tuán)公司與成員公司、成員公司之間的利益矛盾。一方面，集團(tuán)公司對資金歸集率的要求，給原先通過購買銀行理財(cái)產(chǎn)品等獲取高于協(xié)定存款利率收益的成員公司利益受損。另一方面，在獲取的融資利益方面，歸集率較高的成員公司有時反而較小，相比之下，歸集率較低的成員公司從集團(tuán)公司獲取的融資利益一定程度上高于其貢獻(xiàn)的存款利益，因而，從存量資金較多的成員公司的角度看，他們的利益受損，必然對資金集中管理的歸集率要求產(chǎn)生抵觸。

（2）對外投資與融資依賴的矛盾。一方面，成員公司在對外投資時，往往會將融資缺口需求依賴集團(tuán)公司來解決。另一方面，成員公司遇外部調(diào)控時，銀根縮緊，為確保資金鏈不斷裂，往往會不惜融資成本向集團(tuán)公司借款。這樣做，即使集團(tuán)公司能夠從那中間獲得一定比例的收益，也因只是內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易而無法真正增加集團(tuán)公司的整體利益，相反是加大了集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.國有集團(tuán)公司對成員公司管控模式的先天缺陷

成員公司一般是獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，由其獨(dú)立自主進(jìn)行經(jīng)營管理，他們擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)。如果強(qiáng)硬實(shí)施資金集中管理，勢必影響成員公司經(jīng)營的自主性，打擊其經(jīng)營的積極性。同時，由于各成員公司有不同的行業(yè)背景、有不同的地域特色和行業(yè)需求，如果資金被高度集中于集團(tuán)公司，成員公司很容易因繁瑣的資金審批流程而失去即時的市場機(jī)會。

3.有關(guān)政策的制約

（1）專項(xiàng)資金的約束。國有成員公司在承接政府任務(wù)時，資金來源一般由財(cái)政來承擔(dān)，專款專用，受到政府嚴(yán)格的監(jiān)督，如財(cái)政撥款、對方債務(wù)及中央增投等專項(xiàng)資金。該部分專項(xiàng)資金流轉(zhuǎn)受到嚴(yán)格限制，沒辦法在集團(tuán)公司層面進(jìn)行資金集中管控。

（2）若成員公司有上市公司，根據(jù)證監(jiān)會對上市公司資金監(jiān)管的有關(guān)規(guī)定，控股股東嚴(yán)禁占用上市公司資金，該部分資金流轉(zhuǎn)受到嚴(yán)格限制，給集團(tuán)公司層面的資金集中管理造成較大的障礙。

4.維持公司與銀行合作關(guān)系的需要

國有公司在不斷發(fā)展和擴(kuò)張的時候，需要金融機(jī)構(gòu)的大力支持，大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)在為公司提供資金杠桿幫助的同時，也尋求資金附加值的最大化，如果這時候把國有公司資金機(jī)械地全部歸集到集團(tuán)公司，勢必?fù)p害金融機(jī)構(gòu)的利益，影響金融機(jī)構(gòu)與國有公司的合作關(guān)系。因此，如何巧妙協(xié)調(diào)兩者之間的利益是實(shí)施資金集中管理前應(yīng)首先考慮的問題。

5.中小股東方的制約

部分成員公司還有中小股東參股，部分比較強(qiáng)勢的中小股東，為確保自身利益，極有可能會反對集團(tuán)公司層面推行資金集中管理。因此，如何適當(dāng)照顧中小股東方的利益，也是必須要慎重思考的。

二、國有集團(tuán)公司資金集中管理模式的優(yōu)化使用

資金集中管理模式有多種，國有集團(tuán)公司可以根據(jù)它不同的業(yè)務(wù)、不同的規(guī)模等有選擇的采用。目前比較為大家認(rèn)同的資金集中管理模式可以概括為六種：統(tǒng)收統(tǒng)支資金管理模式、撥付備用金資金管理模式、資金結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行資金結(jié)算模式、財(cái)務(wù)公司資金管理模式、現(xiàn)金池資金管理模式。

鑒于各個集團(tuán)公司所處的背景不一樣，如簡單套用某一種模式肯定是不科學(xué)的，會影響資金的歸集率，并不利于發(fā)揮資金集中的優(yōu)勢。本文試圖重點(diǎn)探究如何找到成本與效益的平衡點(diǎn)，既實(shí)現(xiàn)資金歸集的效益，又防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，讓所有成員公司在新型管理模式中受益。根據(jù)筆者的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，依托OA管理系統(tǒng)下的超計(jì)劃現(xiàn)金池模式，可以有效解決前文所述困難。在此模式下，集團(tuán)公司層面將根據(jù)各成員公司的實(shí)際狀況綜合考慮資金在集團(tuán)公司內(nèi)的有效流轉(zhuǎn)，而不會對資金的集中管理狹隘地理解為將資金全部歸集于集團(tuán)公司，只為了集團(tuán)公司資金效益的最大化。

（一）OA管理系統(tǒng)下超計(jì)劃現(xiàn)金池模式的原則

超計(jì)劃現(xiàn)金池模式強(qiáng)調(diào)資金集中管理時不應(yīng)改變成員公司對資金的所有權(quán)和使用權(quán)。滿足這樣的前提條件，就能有效避免來自各方對資金集中管理的阻力，也能順利實(shí)現(xiàn)集體資金效益的最大化。各成員公司資金按照“權(quán)屬不變、確保經(jīng)營、統(tǒng)一調(diào)配、有償使用”的原則進(jìn)行資金集中管理。

權(quán)屬不變：各成員公司照樣擁有資金所有權(quán)，即納入集中管理的各成員公司的資金擁有資金收益權(quán)和預(yù)算額度控制下的合理使用權(quán)、處置權(quán)。

確保經(jīng)營：資金集中管理不影響各成員公司的正常經(jīng)營活動。在保證各成員公司生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，提高資金使用效率和效益。

統(tǒng)一調(diào)配：各成員公司的資金使用，必須服從集團(tuán)公司對他們所采取的預(yù)算與資金收支計(jì)劃相結(jié)合的要求。

有償使用：集團(tuán)公司按照利益原則協(xié)調(diào)內(nèi)部資金往來。

（二）OA管理系統(tǒng)下超計(jì)劃現(xiàn)金池模式的實(shí)踐操作

1.資金使用計(jì)劃的編制

各成員公司應(yīng)于每月最后一個工作日提交次月資金使用計(jì)劃，通過OA管理系統(tǒng)上報(bào)集團(tuán)公司審批，自行對外支付;計(jì)劃外資金需求，需提前將所需資金向集團(tuán)公司提出書面申請，由集團(tuán)公司統(tǒng)籌安排;超過被歸集的資金額度用款，需提前向集團(tuán)公司申請，經(jīng)集團(tuán)公司審批后，由集團(tuán)公司手動下?lián)苜Y金，并收取資金占用費(fèi);若有特殊付款需求，可向集團(tuán)公司申請，另行轉(zhuǎn)款至指定賬戶。

各成員公司應(yīng)盡量準(zhǔn)確編制資金使用計(jì)劃，偏差率暫定-20%-20%的，超出范圍的，年終考核時將酌情扣分。

2.集團(tuán)公司根據(jù)各成員公司報(bào)送資金使用計(jì)劃對節(jié)余資金進(jìn)行歸集，設(shè)立集團(tuán)公司現(xiàn)金池后，每季末根據(jù)各成員公司被歸集資金的日余額（截至每季最后一月25日），以年利率1.5%計(jì)息支付給各成員公司。各成員公司在收到集團(tuán)分配的利息當(dāng)月開具發(fā)票給集團(tuán)入賬。每年末，集團(tuán)公司現(xiàn)金池閑置資金取得的收益，將根據(jù)各成員公司全年被歸集資金的日均存款余額，扣除已實(shí)際支付利息，計(jì)入各成員公司年度業(yè)績考核指標(biāo)。

（三）OA管理系統(tǒng)下超計(jì)劃現(xiàn)金池模式的運(yùn)用成效

在銀行及系統(tǒng)供應(yīng)商等各方力量的積極支持下，集團(tuán)公司不但順利實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，還不會改變各成員公司原有的資金使用與核算模式，提高了成員公司經(jīng)營的積極性和主觀能動性，避免了成員公司因資金集中管理審批流程而貽誤市場機(jī)會，提升了集團(tuán)公司資金歸集數(shù)據(jù)，打破國有企業(yè)資金集中壁壘，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

實(shí)踐表明，運(yùn)用OA管理系統(tǒng)下超計(jì)劃現(xiàn)金池模式，有助于集團(tuán)公司優(yōu)化資金管理，并通過不斷的探索實(shí)踐，進(jìn)一步克服各種管理困難，提高管理效率，使集團(tuán)公司整體的資金監(jiān)管水平達(dá)到更良好的狀態(tài)。

參考文獻(xiàn)：

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