企業(yè)資金管控模式優(yōu)化
——以HR集團(tuán)為例

■/ 劉 鈺

一、HR集團(tuán)資金管控的現(xiàn)狀分析

（一）HR集團(tuán)資金管控現(xiàn)狀

1.信息不對稱導(dǎo)致管控失效。由于集團(tuán)沒有集中處理資金管理信息，管理層無法及時了解資金管理的真實情況，特別是下設(shè)公司的資金往來以及籌資活動信息。編制預(yù)算的時候，信息都是層層下達(dá)的，由于集團(tuán)過于龐大，信息下達(dá)的過程不但需時很長，而且下達(dá)的過程中會因為很多因素的影響而出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致最后預(yù)算責(zé)任主體接收的預(yù)算目標(biāo)已經(jīng)完全偏離了集團(tuán)的預(yù)算要求；執(zhí)行預(yù)算時，業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息之間都是獨立的，集團(tuán)的資金管理者往往要在月末才能收到業(yè)務(wù)信息，這樣自然無法及時調(diào)整業(yè)務(wù)活動與預(yù)算存在的偏差；對預(yù)算的監(jiān)管也因為監(jiān)管者與預(yù)算責(zé)任主體存在嚴(yán)重的信息不對稱性，使得監(jiān)管工作形同虛設(shè)，無法發(fā)揮出其對資金管理的控制作用。

2.缺乏集中管理資金運作流程。集團(tuán)為了提升下設(shè)公司的經(jīng)營自主程度，為其賦予了一定的資金使用權(quán)限，只有大額資金決策才需要由集團(tuán)總部來審議決定。因為擔(dān)心降低對資金的自主支配程度，下設(shè)公司往往都會將大額資金決策拆分成多個金額較小的決策，這樣就可以完全避開集團(tuán)總部的規(guī)管與限制，但無疑令集團(tuán)的資金運作變得非?；靵y、各自為政。

（二）HR集團(tuán)資金管控問題產(chǎn)生的深層原因

1.管理手段單調(diào)刻板。主要體現(xiàn)在：第一，過于依賴管理信息系統(tǒng)。由于進(jìn)行了信息化改造，所以HR集團(tuán)的資金管理都是通過管理信息系統(tǒng)進(jìn)行的，但是系統(tǒng)的功能只是處理與匯總資金數(shù)據(jù)而已，并不能更新資金管理要求；第二，只重視結(jié)算，不重視數(shù)據(jù)的分析。管理信息系統(tǒng)能夠按照要求結(jié)算相應(yīng)的資金數(shù)據(jù)，但是卻無法分析數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)信息，也無法找出數(shù)據(jù)存在的問題。

2.績效考評機(jī)制不完善。HR 集團(tuán)當(dāng)前還沒有建立起完善的績效考評機(jī)制對資金管控收效進(jìn)行評估，導(dǎo)致很多責(zé)任主體都認(rèn)為資金管控工作做得好不好對自己的切身利益并不會產(chǎn)生實際的影響，因此不重視這項工作。

3.資金管理制度體系不完善。集團(tuán)雖然編制了部分管理制度，但是這些制度的執(zhí)行力度并不高。很多下設(shè)公司都將資金管理制度作為擺設(shè)，實際工作中都是按照自己的習(xí)慣做法操作，使得集團(tuán)資金管理制度的執(zhí)行情況很不理想。

4.集團(tuán)總部和下設(shè)公司之間的信息不對稱。HR 集團(tuán)擁有眾多下設(shè)公司，雖然集團(tuán)制定了內(nèi)部資金管理數(shù)據(jù)的報送制度，但是下設(shè)公司往往都會延期很久才提交資金管理報告，而且很多時候都會出于最大化自身利益的考慮“美化”報告中的數(shù)據(jù)，導(dǎo)致集團(tuán)總部很難了解到下設(shè)公司資金的真實情況，提升了集團(tuán)制定資金管理規(guī)劃的難度。

5.業(yè)務(wù)信息與會計信息不同步。業(yè)務(wù)信息與會計信息不同步導(dǎo)致了部分資金數(shù)據(jù)嚴(yán)重滯后于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，使得資金管理者在制定決策的時候，沒有準(zhǔn)確的資金數(shù)據(jù)作為參考，不但提升了決策風(fēng)險，還令集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)各種糾紛，嚴(yán)重影響了正常運營。

二、優(yōu)化HR集團(tuán)資金管控模式的建議

（一）構(gòu)建基于戰(zhàn)略的資金管控體系

首先，結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定整個集團(tuán)以及各下設(shè)公司的資金管控目標(biāo)，并將該目標(biāo)落實到預(yù)算的編制中；其次，借助監(jiān)控各責(zé)任主體的現(xiàn)金流了解戰(zhàn)略目標(biāo)的落實情況；再次，分析預(yù)算與資金實際收支的差異，從而評價各責(zé)任主體的資金管控收效，并根據(jù)評價結(jié)果對它們進(jìn)行相應(yīng)的獎懲；最后，將資金管控結(jié)果作為制定未來戰(zhàn)略決策的參考。

（二）實施集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式

HR 集團(tuán)應(yīng)集中管理各下設(shè)公司的籌資、投資、預(yù)算等，同時，賦予下設(shè)公司一定的資金調(diào)配權(quán)，如果資金額度在集團(tuán)限定的范圍之內(nèi)，而且資金用途在集團(tuán)授權(quán)的范疇之內(nèi)，下設(shè)公司可以自主處理。

（三）構(gòu)建基于戰(zhàn)略的資金預(yù)算與考評模式

1.構(gòu)建基于戰(zhàn)略的資金預(yù)算模式。結(jié)合HR集團(tuán)的實際業(yè)務(wù)，其可以按照圖1 的流程構(gòu)建資金預(yù)算模式，構(gòu)建的過程中要注意以下兩點：一是以集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃為整個預(yù)算模式的立足點，并結(jié)合集團(tuán)資金與業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，從而提升預(yù)算與集團(tuán)運營實際的貼合程度；二是編制預(yù)算的過程應(yīng)由下至上，這樣由各個預(yù)算責(zé)任主體編制預(yù)算的方式能提升預(yù)算的可行性。

2.構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效評價模式?？冃гu價與預(yù)算管理的立足點與目標(biāo)完全一致，不但能夠真實反映出集團(tuán)的資金管理收效，還能根據(jù)管理收效對各預(yù)算責(zé)任主體進(jìn)行相應(yīng)的獎懲，從而提升他們執(zhí)行預(yù)算的主動性與積極性。這里需要注意的是，評價指標(biāo)體系不應(yīng)局限于財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)引入一定的非財務(wù)指標(biāo)，從而提升績效評價的全面性與科學(xué)性。

（四）完善資金管控體系的實施平臺

1.構(gòu)建統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺。HR 集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍覆蓋了很多國家，因此需要構(gòu)建統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺，從而實現(xiàn)對全球各國下設(shè)公司現(xiàn)金的統(tǒng)一管控?，F(xiàn)金是企業(yè)運營最重要的支持資源，不但支持著企業(yè)的日常經(jīng)營，還為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展提供各種可能性。HR 集團(tuán)可以通過統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺，合理配置集團(tuán)內(nèi)部的現(xiàn)金資源，并整合集團(tuán)各下設(shè)公司的賬戶，借助網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)實現(xiàn)對他們現(xiàn)金的管控，從而降低集團(tuán)的財務(wù)管理費用，提升對資金的集中管理程度。

2.實施全過程的授信管理。

（1）管理所有授信業(yè)務(wù)的全過程。HR 集團(tuán)的任何一項授信業(yè)務(wù)都要在系統(tǒng)中如實的填寫整個過程信息，包括從授信申請到授信完結(jié)的每個環(huán)節(jié)，從而方便集團(tuán)對授信業(yè)務(wù)進(jìn)行跟蹤與復(fù)查，進(jìn)而提升集團(tuán)各部門工作銜接的順暢性。

（2）實施多維度的立體化控制。HR 集團(tuán)應(yīng)建立多維度的立體化授信管理模式，所有授信業(yè)務(wù)都必須同時滿足集團(tuán)設(shè)置的規(guī)模、類型、目標(biāo)企業(yè)等要求，只要有一項沒有達(dá)到集團(tuán)要求的標(biāo)準(zhǔn)，那么授信業(yè)務(wù)就必須中止。當(dāng)然，這里的中止也并不是絕對的，如果申請授信的下設(shè)公司確實存在一定的特殊情況以及發(fā)展困難，集團(tuán)還是可以進(jìn)行酌情處理的，不過要注意可能產(chǎn)生的授信風(fēng)險，并做好防控的準(zhǔn)備。

（3）與銀行管理實現(xiàn)對接。在授信過程中雖然銀行不會提供直接的授信接口，但是HR 集團(tuán)可以將內(nèi)部業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)匯總為相應(yīng)的單據(jù)，并以這些單據(jù)作為授信的依據(jù)到銀行辦理資金劃撥手續(xù)。這個過程中銀行作為獨立的第三方，能夠?qū)瘓F(tuán)的授信業(yè)務(wù)起到復(fù)核的作用，從而幫助集團(tuán)為授信業(yè)務(wù)把關(guān)。

圖1 HR集團(tuán)基于戰(zhàn)略的資金預(yù)算模式構(gòu)建流程圖

（4）優(yōu)化授信業(yè)務(wù)流程。按照HR 集團(tuán)的運營實際規(guī)范各種類型的授信流程，所有下設(shè)公司申請授信的時候，必須按照集團(tuán)制定的流程操作。相應(yīng)的，在管理信息系統(tǒng)中也對授信業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)置，各授信申請公司必須按照系統(tǒng)的要求填寫或者上傳相應(yīng)的資料，集團(tuán)以此為基礎(chǔ)進(jìn)行授信審核，這樣能夠提升各項授信業(yè)務(wù)之間的可比性，從而幫助集團(tuán)對眾多授信業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)收益預(yù)期排序，進(jìn)而合理安排授信資金。

（五）創(chuàng)新管控手段

1.把下設(shè)公司中已經(jīng)上市與將要上市的公司納入同一管控體系之中，規(guī)范他們的資金以及授信管理工作；另外，還應(yīng)要求這些公司定期向集團(tuán)總部提交資金管理報告，報告要真實記錄公司的資金管理情況、分析當(dāng)前管理中存在的問題、給出改進(jìn)的建議。

2.實行寬松授信、嚴(yán)格用信的管理制度。所謂的寬松授信就是集團(tuán)將自己在銀行擁有的授信規(guī)模作為基礎(chǔ)，對各下設(shè)公司進(jìn)行授信，從而保證他們能夠擁有充足的運營以及發(fā)展資金，進(jìn)而實現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)；所謂嚴(yán)格用信就是所有獲得授信的下設(shè)公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)的預(yù)算管理規(guī)范，不但要編制科學(xué)合理的預(yù)算方案，還要及時向集團(tuán)報告預(yù)算執(zhí)行情況。如果預(yù)算實際執(zhí)行與預(yù)算方案之間存在很大的偏差，就必須分析偏差產(chǎn)生的原因，并進(jìn)行相應(yīng)的處理。

3.多元化籌資途徑，調(diào)整資金結(jié)構(gòu)。HR 集團(tuán)應(yīng)立足于自身的發(fā)展戰(zhàn)略，除了銀行貸款、發(fā)行股票和債券之外，積極開發(fā)其它的籌資途徑。這樣不但能夠提升集團(tuán)的資金充足性，還能優(yōu)化集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)，從而有效降低可能面對的財務(wù)風(fēng)險。2013年國家實施了多項緊縮銀根的貨幣政策，加大了HR集團(tuán)的常規(guī)籌資難度，因此，作者建議可以提高中期票據(jù)的發(fā)行比例，開辟新的融資途徑。中票資金不但能夠緩解集團(tuán)資金的不足問題，還能夠降低集團(tuán)的高息貸款壓力，從而為后續(xù)發(fā)展奠定堅實的資金基礎(chǔ)。不過這里需要注意的是，中期票據(jù)的比例也不宜太高，因為太高會導(dǎo)致集團(tuán)在這些票據(jù)到期時要償還巨額資金，加大了集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。

4.HR 集團(tuán)應(yīng)完善資金管理信息系統(tǒng)的資金使用預(yù)測功能，通過分析與整合資金數(shù)據(jù)，系統(tǒng)要能夠預(yù)測集團(tuán)未來一段時間內(nèi)的資金使用量，從而為集團(tuán)制定資金儲備量提供支持；另外，通過預(yù)測資金的使用量集團(tuán)也能夠合理安排資金計劃，以保證資金管控工作能夠有的放矢。