朱東梅

近年來，隨著線上平臺對市場滲透的加劇，傳統(tǒng)代理商的業(yè)務(wù)發(fā)展正在遇到巨大的瓶頸。既有模式的，也有資金方面的。尤其是經(jīng)營終端的家電代理商，面臨各種費用的不斷上漲，負擔重重?？梢哉f，傳統(tǒng)代理商都在轉(zhuǎn)型，有的嘗試轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，然而因為資源的匹配和理念問題，失敗的案例總是多于成功的。當然也有干脆放棄線下終端，直接投資電商。

當然，也有既能在線下終端辛勤耕耘，還能在線上闖出一片新天地的家電代理商。這樣的公司自然都是大家學習的典范，都在研究其轉(zhuǎn)型成功的秘訣在哪里。其實，每一個成功轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)家電代理商都是特殊的市場環(huán)境和自身資源結(jié)合的結(jié)果。

近日，記者就在南京發(fā)現(xiàn)了這樣的一家公司。在家電圈，提到南京，都會自然而然地想到蘇寧、五星，想到蘇果。南京A公司曾經(jīng)也是以線下終端為主的傳統(tǒng)代理商。然而，隨著市場的變化，盡管生存環(huán)境越來越惡劣，A公司卻能夠充分利用自身的各種優(yōu)勢，結(jié)合當?shù)氐馁Y源，線上線下全面出擊，多品類、多品牌經(jīng)營，實現(xiàn)了全面的轉(zhuǎn)型，并取得了較好的成 效。

復雜：向規(guī)模要效益

從業(yè)務(wù)模式上看，A公司涵蓋了線上平臺、線下終端以及外埠渠道和禮品分銷等幾乎所有的家電分銷模式。A公司是某一線廚電品牌在蘇寧易購線上平臺的運營商，還在天貓開設(shè)了多個生活電器品牌的專賣店，并自營電商平臺；線下運營南京市內(nèi)的蘇寧、五星、國美三大家電賣場，同時運營江蘇省內(nèi)的幾十家蘇果超市；在蘇北的淮安設(shè)有獨自子公司，運營外埠的渠道分銷。

不完全統(tǒng)計，A公司目前代理的各類家電品牌超過二十個：包括小天鵝、惠而浦等冰洗空類產(chǎn)品；林內(nèi)、阿里斯頓等廚電類品牌；海信、創(chuàng)維等彩電品牌；還有四五國內(nèi)及國外一線生活小家電品牌；以飛利浦為代表的等個人護理產(chǎn)品?？梢哉f，A公司幾乎囊括了傳統(tǒng)家電品類的所有產(chǎn) 品。

鑒于公司的品牌和品類以及渠道的復雜，A公司的運營分為前臺和后臺，前臺又分為線上與線下，員工總數(shù)超過1700名。其中，線上運營分為八個采銷部，設(shè)計部，客服部和物流部，運營15個以上的品牌（品類），覆蓋了線上所有平臺，運營管理人員超過180人。線下業(yè)務(wù)分為小家電、大家電、食品及酒水三大采銷事業(yè)部，覆蓋南京幾乎所有的終端性賣場。其中，幾十家蘇果超市的運營是非常重要的組成部分。尤其是蘇果的大家電業(yè)務(wù)，A公司發(fā)揮著舉足輕重的作用。今年，A公司又組建了新零售事業(yè)部則負責新媒體運營以及工程、團購和禮品渠道等2B的業(yè)務(wù)板 塊。

近年來，因為供應鏈以及資金占用的問題，很多連鎖超市的家電業(yè)務(wù)整體打包給了專業(yè)連鎖零售商運營，如物美的家電板塊整體打包給了國美運營，大潤發(fā)的家電板塊打包了給蘇寧運營。而蘇果超市目前的家電業(yè)務(wù)分為兩部分，南京以外的賣場打包給了國美；南京市內(nèi)的仍舊自營，蘇果卡和蘇果券成為蘇果超市家電運營的核心支點。

A公司的大家電業(yè)務(wù)不但與蘇果超市形成強強聯(lián)合，還是蘇北三個地區(qū)的渠道分銷商，除了縣市的終端賣場，還覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點。另外，A公司的小家品牌在蘇果超市系統(tǒng)也有較大的份額。

可見，經(jīng)過多年的發(fā)展，南京A公司已經(jīng)成為多品類、多品牌、多渠道、多模式經(jīng)營的復雜型家電代理商。而這樣的代理商除了規(guī)模大，管理的復雜程度甚至超過了一些制造企 業(yè)。

精細化：向管理要效益

在當今的家電市場，開源的難度越來越大的情況下，代理商有了較大的規(guī)模優(yōu)勢，如果沒有精細化的管理，公司仍舊會遇到發(fā)展的瓶頸。因此，只有通過加強管理，才能提升運營的效益。貫穿線上與線下，橫跨多個品類，使得A公司面臨的管理難度非常大，問題也更加復雜。

A公司的精細化管理，從后臺的選品、規(guī)劃產(chǎn)品線到前臺的價格包裝、促銷活動、終端人員費用占比等，每個環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)紕漏，都要做好控制管理。A公司總經(jīng)理認為，代理商的內(nèi)部管理復雜程度已經(jīng)超過了工廠管理，而且還要有持續(xù)性，不是開一個會就能解決問題的。

先看人員管理。以運營各類終端零售賣場為主的A公司，直營管理的各類終端賣場數(shù)量超過500家，除了江蘇安徽兩省的華潤蘇果系統(tǒng)，還覆蓋大華東地區(qū)的沃爾瑪、麥德龍的近180家門店，以及南京市內(nèi)所有的家電專業(yè)賣場，導購員總數(shù)超過1200人，人員工資就是一筆巨大的費用。2017年，超市系統(tǒng)內(nèi)導購員的費用占比只有6%左右，2019年已經(jīng)逼近10%。而今年家電賣場導購員的費用率已經(jīng)超過了15%。為了增加賣場的銷售量，又必須保持導購員隊伍的穩(wěn)定，提高動銷率，因此在人員成本大幅攀升的情況下，今年A公司仍在給編制不夠的終端增配導購人員。A公司的導購員的編制，終端的優(yōu)化，都要隨時做動態(tài)的調(diào)整。在超市，多個品牌可以共用一個導購員，但是標準的3C賣場還做不到。

再看售后管理。因為線上平臺對于消費者的服務(wù)承諾越來越無底線，導致退貨量、退貨率的大幅攀升。以蘇寧易購為例，雖然是承諾30天無理由退貨，甚至有的顧客鉆空子，退貨包裝箱里裝的是家里用了多年的產(chǎn)品，退回到倉庫，平臺又沒有基本的管理手段，直接將損失轉(zhuǎn)嫁給代理商。在A公司，單單小家電每年來自賣場和平臺的退貨量就超過二十萬臺，貨值達五六千萬元之多。為了盡可能地降低損耗，A公司有一個超過三十人的售后維修團隊。每天要將平臺退回來的產(chǎn)品分類，哪些可以簡單維修內(nèi)部消化，哪些可以為日后維修其他產(chǎn)品提供零配件等，目的就是降低退換貨造成的損失。

在A公司總經(jīng)理的辦公桌上，有一本厚厚的公司管理流程。A公司總經(jīng)理介紹，A公司中高層管理人員超過100人，公司總經(jīng)辦每年10月份有一個常規(guī)性的工作，那就是重新修訂公司的組織架構(gòu)和運營管理流程，修訂完成之后，來年的春節(jié)之后組織全體員工學習和培訓新的運營管理流量。

A公司的總經(jīng)辦是公司的管理中樞，也是公司向管理要效益的驅(qū)動器。其職能是通過建立健全公司的各種制度，減少管理上的跑冒滴漏，提升效益。進入10月份，A公司總經(jīng)辦的相關(guān)負責人就開始與各部門的主管籌劃和商議部門內(nèi)相關(guān)制度與流程的修訂工作。經(jīng)過幾個月修訂完成后，在來年春節(jié)上班后的第一項工作，就是組織全體員工進行5天的全封閉式學習，講解培訓新的管理流程制度，培訓之后還要考試。做到公司的每個人都對去年公司的整體情況有了解，還要知道公司今年的大戰(zhàn)略和自己部門努力的方向。尤其是與自己工作相關(guān)流程的變化，必須掌握。例如，財務(wù)流程的調(diào)整不但要財務(wù)人員自己掌握，線下的采購崗位也要學習。

市場好的時候，銷售的增幅往往會掩蓋很多管理上的瑕疵。市場下滑，開源節(jié)流必須雙管齊下。A公司是終端型公司，每個終端都要制作產(chǎn)品出樣的展臺。公司效益好的時候，沒有人留意展臺制作的材料費用數(shù)額大小，與終端的產(chǎn)出是否匹配，是否達到行業(yè)的平均利潤，是否有可壓縮的空間等等。2016年起，為了提高效益，A公司的總經(jīng)辦對廣告公司展臺制作費做了細致的審核，發(fā)現(xiàn)展臺制作的廣告公司不但報價上非常隨意，有些效益并不好的終端卻頻繁更換新的展臺，造成了浪費。于是，總經(jīng)辦著手制定不同類型終端展臺制作的標準和審核流程，并根據(jù)品牌和賣場要求的調(diào)整不斷完善。這項工作每年為公司節(jié)省出一筆不小的開支，不但提高了毛利潤，也讓大家體會到了精細化管理的巨大作用。

一個家電代理商最大的支出是庫存，其次就是人員的費用。因此，提高降低人力成本也是管理升級的核心。2019年，A公司的總經(jīng)辦最重要的任務(wù)就是開發(fā)新的后臺管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)管理進銷存，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)管理，減少后端人員的數(shù)量，降低成本。

以前A公司各項目部的進銷存測算是以導購員申報的數(shù)量作為原始數(shù)據(jù)源，再由人工測算。人工要做日記賬，監(jiān)控每個門店的庫存等，工作量非常大。系統(tǒng)升級之后，業(yè)務(wù)人員將原始數(shù)據(jù)輸入到系統(tǒng)，系統(tǒng)通過大數(shù)據(jù)分析，自動實現(xiàn)單個門店的進銷存管理和獨立核算。通過設(shè)置相應的參數(shù)，實現(xiàn)門店自動補貨，最大程度地降低門店滯銷商品的產(chǎn)生。升級后的系統(tǒng)管理全面移動化，每個業(yè)務(wù)人員隨時都能看到門店的數(shù)據(jù)。

A公司的總經(jīng)理認為，公司運營管理的終端數(shù)量多，其中超市的合作模式就好幾種，既有聯(lián)營還有代銷。依靠人工管理進銷存，不但效率低，而且出錯的概率高。升級管理系統(tǒng)盡管投入很大，但將進銷存管理好，可以最大化控制經(jīng)營風險。

再有樣機管理。A公司幾百家門店，樣機數(shù)量至少有上萬件。數(shù)量龐大的樣機管理需要精細化的管理制度和流程。例如，樣機要打折處理，因為無法實現(xiàn)對每個產(chǎn)品的監(jiān)管，財務(wù)與導購員之間經(jīng)常對不上賬。如果在進銷存系統(tǒng)內(nèi)設(shè)定樣機的最低折扣，突破這個折扣就要走審批，監(jiān)控的難度就小很多。另外，因為手工的工作量大，每個終端的業(yè)務(wù)人員放在有效管理終端的時間比較少。一旦那些填寫報表等繁瑣的手工被系統(tǒng)代替，會為業(yè)務(wù)人員釋放出大量的時間，讓他們有更多的精力放在動銷和客情維護上，管理的效率自然隨之提高。

疑問：代理商的出路在哪里

長期的市場競爭，各個層面持續(xù)的價格戰(zhàn)已經(jīng)耗盡了渠道的空間，導致大量的家電代理商已經(jīng)從市場中消失。單一品牌的代理商最早被市場整合掉；接著是終端型代理商逐漸退出。目前，在市場中生存下來的只有多品牌，多品類，多渠道，甚至跨行業(yè)的代理商，通過上規(guī)模，攤薄后端的費用率，實現(xiàn)盈利。

南京雖然整體的市場規(guī)模不大，但是兩大家電零售商的總部所在地，代理商之間的資源爭奪也激烈異常。目前南京有規(guī)模和競爭力的廚衛(wèi)及小家電代理商上規(guī)模的只有兩三家了，A公司就是其中之一。

當前，小家電還是要依靠代理商。但是，小家電的去中間化呼聲一直存在。2019年，美的微波爐又在推動廠商直營。A公司總經(jīng)理分析，去中間化不是一個目的，提升渠道的效率才是核心。小家電的單品多，管理工作是一個海量的工程。一個小家電的代理商，如果經(jīng)營一個品類超過十年的時間，SKU數(shù)量都會超過1000個。而且，現(xiàn)在產(chǎn)品的更新?lián)Q代過快，要求代理商的庫存和售中售后管理都要做到精細化。如果品牌接過來終端賣場的直營業(yè)務(wù)，與原來線下代理商承擔的職責一樣，其管理的效率一定不會比代理商更高，那么去中間化的意義在哪里呢？

A公司總經(jīng)理認為，無論零售怎樣變革，品牌商的基本職責是不會改變的，那就是產(chǎn)品的研發(fā)能力和對渠道的掌控能力。而代理商就是協(xié)助品牌將產(chǎn)品銷售給更多的消費者。因此，大多數(shù)小家電品牌中間化并不能解決渠道分銷的效率問題。從以往的經(jīng)驗看，只不過是把代理商團隊的職能照搬回品牌的區(qū)域營銷中心，但效率并沒有因為直營而提升，反而因為管理的粗放和運營經(jīng)驗的欠缺而下降。

中國家電行業(yè)走過了四十年的發(fā)展歷程，家電代理商現(xiàn)在是一個門檻很高的行業(yè)。資金的門檻，前端運營的能力，后端管理的水平，都不是靠一時興起就能做到的。尤其是后端的財務(wù)管控水平也要具備很高的水平。

A公司總經(jīng)理說，自己跟很多同行一樣，每天都在問，代理商的出路在哪里，但這目前幾乎是無解的。市場發(fā)展瞬息萬變，一方面，代理商是夾心層，自己左右不了自己在家電行業(yè)的未來；一方面，資源整合滲透供應鏈每個環(huán)節(jié)，品牌也不敢提出明確的態(tài)度表明自己的立場。代理商能做的，就是做好自己，做好當下。