陳友生(中國石油集團(tuán)川慶鉆探工程有限公司川西鉆探公司，四川 成都 610051)

0 引言

近年來，隨著石油鉆井工程規(guī)模的不斷擴(kuò)大，認(rèn)真做好全員成本目標(biāo)管理工作具有重要的現(xiàn)實意義。但是當(dāng)前我們發(fā)現(xiàn)該項工作仍存在諸多的問題，例如管理體系不健全、管理模式落后等，這極大的降低了成本管控效果[1]，因此積極采取有效措施解決現(xiàn)存問題成為一項重要的工作。

1 石油鉆井工程全員成本目標(biāo)管理原則

1.1 目標(biāo)優(yōu)先原則

全員成本目標(biāo)管理工作當(dāng)中，對于目標(biāo)的制定，要確保其緊密契合油田企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。同時要充分考慮行業(yè)市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)政策等方面的因素，科學(xué)合理對成本管理目標(biāo)進(jìn)行確定，以便更好地保障油田企業(yè)各項指標(biāo)的穩(wěn)步提升。

1.2 全員參與原則

石油鉆井工程全員成本目標(biāo)管理工作的開展，要重點關(guān)注“全員”理念，遵循全員參與的原則，將成本管理工作落實到鉆井工程全體人員，包括決策人員、管理人員、基層操作人員等，要樹立高度的成本意識，引導(dǎo)全員積極參與到目標(biāo)成本控制工作當(dāng)中，提升油田企業(yè)的核心競爭力。

1.3 歸口管理原則

在“成本”目標(biāo)管理的過程當(dāng)中，要嚴(yán)格遵循“橫向比先進(jìn)，縱向比進(jìn)步，規(guī)模比貢獻(xiàn)”的原則展開管控工作，建立扁平化的企業(yè)組織架構(gòu)，將責(zé)任與任務(wù)落實到各個單元，然后建立目標(biāo)成本量化標(biāo)準(zhǔn)，最終實現(xiàn)對石油鉆井工程成本費用的細(xì)致化控制。

1.4 創(chuàng)新發(fā)展原則

新時期，由于受到慣性思維的影響，傳統(tǒng)全員成本目標(biāo)管理思路逐漸無法滿足管理工作需求?；诖?，在接下來的時間里，要遵循創(chuàng)新發(fā)展的原則，積極創(chuàng)新全員成本目標(biāo)管理思路與模式，合理地控制好降本和服務(wù)、質(zhì)量以及在增效等方面的關(guān)系，確保管控工作的科學(xué)合理性，為石油鉆井工程及企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

1.5 持續(xù)推進(jìn)原則

油田企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展過程當(dāng)中，成本管理工作起到了至關(guān)重要的作用。在全員成本目標(biāo)管理工作當(dāng)中，要始終堅持持續(xù)推進(jìn)的原則，將該項工作作為長期性工作，建立長效管理機(jī)制，提升石油鉆井工程成本管控水平。

2 當(dāng)前石油現(xiàn)鉆鉆井工程全員成本目標(biāo)管理現(xiàn)狀

2.1 全員成本目標(biāo)管理宣傳教育不到位

現(xiàn)階段，在石油鉆井工程當(dāng)中，部分人員仍沒有充分意識到全員成本目標(biāo)管理工作的重要性及必要性，沒有將該項工作提上日程。單純將成本目標(biāo)管理視作為數(shù)字指標(biāo)，缺乏深入挖掘，忽視了成本節(jié)約對于油田企業(yè)的巨大作用，阻礙全員成本目標(biāo)管理工作的開展。

2.2 全員成本目標(biāo)管理體系設(shè)置不完善

石油鉆井工程全員成本目標(biāo)管理工作的開展，是建立在健全完善的管理體系的基礎(chǔ)之上。但是，當(dāng)前我們發(fā)現(xiàn)部分油田企業(yè)現(xiàn)行管理體系存在不健全、不完善的現(xiàn)象，導(dǎo)致全員成本目標(biāo)管理工作流于形式，無法實現(xiàn)精細(xì)化、科學(xué)化的管理，極大地降低了成本目標(biāo)管理成效。

2.3 全員成本目標(biāo)管理模式落后

雖然部分油田企業(yè)在石油鉆井工程當(dāng)中非常注重全員成本目標(biāo)管理工作，但所應(yīng)用管理模式缺乏先進(jìn)性，導(dǎo)致管理力度不足。不僅如此，傳統(tǒng)管理模式和當(dāng)前實際管理工作產(chǎn)生了一定的脫節(jié)，缺乏可操作性，這也是阻礙管理工作開展的重要因素。

2.4 全員成本目標(biāo)管理信息渠道不通暢

當(dāng)前，油田企業(yè)在全員成本目標(biāo)管理工作當(dāng)中，信息渠道不通暢的問題較為突出。各個責(zé)任單元對信息的獲取不便，對標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏時效性，并且無法達(dá)到數(shù)據(jù)共享的目的，也就導(dǎo)致各個責(zé)任單元彼此之間無法實現(xiàn)及時有效地溝通，這對于全員成本目標(biāo)管理工作的開展遇到嚴(yán)重阻礙。

2.5 全員成本目標(biāo)管理考核機(jī)制不完善

石油鉆井工程當(dāng)中，對于全員成本目標(biāo)管理工作的開展，為了提高該項工作的積極性，需要建立完善的考核機(jī)制。但是，當(dāng)前考核機(jī)制存在不完善的現(xiàn)象，無法有效激發(fā)全體人員參與成本目標(biāo)管理工作的積極主動性，最終導(dǎo)致管控效果并不理想。

3 新時期石油鉆井工程全員成本目標(biāo)管理對策

3.1 設(shè)置壓力傳導(dǎo)體系

在全員成本目標(biāo)管理的過程當(dāng)中，首先要重視起對時間成本的控制工作，例如設(shè)備安裝、維修以及運行等各個環(huán)節(jié)的效率和時間等。其次要分類控制成本工作，一方面是固定成本的控制，主要體現(xiàn)在公關(guān)費用、人員的工資等，另一方面是變動成本的控制，主要體現(xiàn)在技術(shù)服務(wù)、電力成本等方面。最后要做好成本控制交底工作，將成本目標(biāo)管理壓力落實到全員身上，以便于達(dá)到更良好的全員成本目標(biāo)管控效果。

3.2 完善監(jiān)控流程，成本歸集到位

在石油鉆井工程當(dāng)中，針對單井成本數(shù)據(jù)，要及時做好記錄工作，以便實現(xiàn)對單井經(jīng)營狀況的更準(zhǔn)確反應(yīng)?；诖?，要貫徹落實單井成本“一日清算”工作。首先要嚴(yán)格的按照建井的預(yù)算周期，對每隔工作日的成本額度進(jìn)行均勻的分?jǐn)?，然后充分地結(jié)合施工進(jìn)度來對每日成本使用上限進(jìn)行科學(xué)合理的采購，實現(xiàn)動態(tài)化管理控制[2]。其次要對物質(zhì)采購工作及應(yīng)用進(jìn)行合理的控制，在采購物資的過程當(dāng)中，最好通過招標(biāo)的方式進(jìn)行，結(jié)合實際需求制定物資采購計劃表，禁止出現(xiàn)超標(biāo)采購的現(xiàn)象。在領(lǐng)取材料的時候，應(yīng)執(zhí)行審批制度及領(lǐng)用制度，在使用的時候，要遵循“誰報料、誰領(lǐng)用、誰把關(guān)”的原則，避免出現(xiàn)浪費等現(xiàn)象。最后是要做好對消耗性材料的臺賬管理工作，包括泥漿、鉆頭等。監(jiān)管部門要做好抽查工作，如果發(fā)現(xiàn)和鉆進(jìn)日報表、施工進(jìn)度等出現(xiàn)了差距，要及時進(jìn)行解決。

3.3 改進(jìn)評價體系

通過優(yōu)化改進(jìn)評價體系，能夠極大提升全員成本目標(biāo)管理工作的真實性與準(zhǔn)確性?；诖?，石油鉆井企業(yè)在工程當(dāng)中，要在現(xiàn)有評價的基礎(chǔ)之上，結(jié)合實際需求積極做好改進(jìn)工作。針對每日工作量的投入及產(chǎn)出等方面的成本控制效果，要及時展開評價。同時要考慮到人工成本及原料消耗等方面，將考核數(shù)據(jù)和班組的績效兩者相掛鉤，通過這樣的方式，能夠更好地保障全員成本目標(biāo)管理質(zhì)量。

3.4 完善經(jīng)營預(yù)警，持續(xù)改進(jìn)到位

油田企業(yè)要實時化監(jiān)控、預(yù)警鉆井隊的經(jīng)營狀況。首先在開鉆之前，要做好預(yù)警工作，針對鉆井隊所上報的經(jīng)營預(yù)算數(shù)據(jù)，要及時進(jìn)行審定。其次要做好周期預(yù)警工作，強(qiáng)化成本支出統(tǒng)計工作，如果發(fā)現(xiàn)存在超出預(yù)算的現(xiàn)象，要及時進(jìn)行反饋，并結(jié)合反饋結(jié)果來對成本控制方式及目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整。再次是要做好節(jié)點預(yù)警工作，針對一些工序較為復(fù)雜的單井，有必要展開分段預(yù)警，重點做好對重點環(huán)節(jié)的管控工作，實現(xiàn)成本全面化管理，提升全員成本目標(biāo)管理效果。

3.5 建立嚴(yán)格的預(yù)算考核制度

要充分重視對預(yù)算執(zhí)行部門及人員的考核工作，制定完善的預(yù)算考核制度，達(dá)到將賞罰分明的目的。在這一過程當(dāng)中，可以通過量化或者非量化的形式，真核各類考核指標(biāo)，明確權(quán)重配置，提升考核的合理性。此外，要結(jié)合不同的井型來對材料費用、油料費用、運輸費用的控制與調(diào)配工作，最大限度的節(jié)省成本指出。

3.6 健全全員成本目標(biāo)管理機(jī)制

獎懲機(jī)制。通過建立完善的獎懲機(jī)制，能夠通過成本控制考核的方式達(dá)到績效再分配的目的。要確保獎懲的平衡性，獎金的總額是保持不變的，將受罰單位的獎金分配給優(yōu)秀單位即可。通過這樣的方式，能夠起到良好的激勵作用，同時也使獎懲制度更加公平化。

周期性討論機(jī)制。在全員成本目標(biāo)管理工作當(dāng)中，要展開周期性的討論工作，可以以月為單位，及時討論全員成本目標(biāo)管控工作中所呈現(xiàn)出的問題，并在內(nèi)部共享討論結(jié)果，不斷積累經(jīng)驗，為接下來目標(biāo)成本管控工作的開展提供便利。

信息公開機(jī)制。要重視對鉆井工程全員成本目標(biāo)管理專欄的設(shè)立工作，及時對各項信息及掛旗排名狀況進(jìn)行公開，為對標(biāo)和追標(biāo)等工作的開展提供便利。與此同時，還應(yīng)重視起對油田行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺的建立與完善工作，及時做好對各項數(shù)據(jù)的公開工作，以便更好滿足橫向?qū)Ρ取②s超面拓寬等工作的需求。

3.7 創(chuàng)新全員成本目標(biāo)管理手段

依靠信息技術(shù)手段創(chuàng)新降本。在接下來的時間里，要充分重視起對先進(jìn)計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用。借助信息技術(shù)，使得客服網(wǎng)站功能更加完善化，并借助網(wǎng)絡(luò)平臺實現(xiàn)自主化服務(wù)，利用虛擬服務(wù)替代現(xiàn)場服務(wù)。同時要重視對智能化油庫的試點建設(shè)工作，并借助視頻監(jiān)控的方式，實現(xiàn)對鉆井工程全過程的動態(tài)化監(jiān)控，使其監(jiān)控功能得到充分的發(fā)揮。

費用實行聯(lián)量聯(lián)利，提高費用資源統(tǒng)籌能力。在全員成本目標(biāo)管理的整個過程當(dāng)中，在考慮降本壓費的同時，要高度重視“開源和節(jié)流”的并重，作為管理人員，要形成增量增費、增效增費的良好意識，將費用和經(jīng)營工作相掛鉤，然后結(jié)合每個月的量效完成情況，滾動核定，鼓勵油田企業(yè)通過增量增利的方式獲取到更多的費用資源，實現(xiàn)對費用資源的科學(xué)化配置，提升全員成本目標(biāo)管理控制效果。

實現(xiàn)財務(wù)共享，建立對標(biāo)平臺。石油鉆井工程全員成本目標(biāo)管理工作的開展，離不開成本核算體系的支撐。因此油田企業(yè)高度重視財務(wù)共享工作，以會計核算和財務(wù)信息為基礎(chǔ)，建立對標(biāo)信息平臺，達(dá)到前端業(yè)務(wù)流程集成化、各類數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的目的，為全員成本目標(biāo)管理工作的開展提供強(qiáng)有力的支撐。

4 結(jié)語

綜上所述，石油鉆井工程規(guī)模不斷擴(kuò)大的背景下，對各項管理工作提出了更高要求。全員成本目標(biāo)管理作為一項重要內(nèi)容，針對當(dāng)前該項工作中所存在的一系列問題，要引起足夠的重視，積極采取針對性措施，落實的上述六個方面的工作，提升油田企業(yè)成本管控水平及盈利水平，促進(jìn)油田企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。