王建偉(大慶油田有限責(zé)任公司第二采油廠，黑龍江 大慶 163456)

0 引言

聚合物驅(qū)[1]是在水驅(qū)開(kāi)采之后重要的提高采收率技術(shù)，是重要的三次采油技術(shù)之一。大慶油田1972年開(kāi)始開(kāi)展聚合物驅(qū)油先導(dǎo)性試驗(yàn)，是國(guó)內(nèi)開(kāi)展聚合物驅(qū)先導(dǎo)性試驗(yàn)最早的油田之一。注聚隊(duì)的主要工作是將一定濃度的聚合物溶液升壓后與稀釋水按照相應(yīng)的比例混合，再輸送到注入井，從而將目的液注入到油層中進(jìn)行驅(qū)油。

1 注聚隊(duì)“三合兩分一調(diào)控”特色管理的主要內(nèi)涵

通過(guò)對(duì)注聚隊(duì)生產(chǎn)運(yùn)行上存在的問(wèn)題及管理難點(diǎn)進(jìn)行分析總結(jié)，重點(diǎn)針對(duì)各站所處位置分散、生產(chǎn)生活相對(duì)獨(dú)立的特點(diǎn)和實(shí)際，積極探索生產(chǎn)運(yùn)行管理中的科學(xué)規(guī)律，探索形成了注聚隊(duì)“三合兩分一調(diào)控”特色管理。

在運(yùn)行模式管理上，“三合”是指通過(guò)三個(gè)“聚合式”的管理方法，即站間互動(dòng)管理法、動(dòng)態(tài)區(qū)域管理法和信息化管理法，達(dá)到有效利用現(xiàn)有資源，優(yōu)化人力資源配置，以較少的投入換來(lái)高效運(yùn)行，既保證了注入質(zhì)量又使得休假有序進(jìn)行；在績(jī)效考核管理上，“兩分”是指細(xì)化薪酬分配方式，以及采取細(xì)化檢查評(píng)比機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高工作效率，確保工作質(zhì)量；在數(shù)據(jù)資料管理上，“一調(diào)控”是指科學(xué)運(yùn)用生產(chǎn)數(shù)據(jù)資料，調(diào)控注入指標(biāo)、優(yōu)化控制措施，使注入系統(tǒng)各項(xiàng)工作超前運(yùn)行。

2 注聚隊(duì)“三合兩分一調(diào)控”特色管理的主要做法

2.1“三合”管理

2.1.1 站間互動(dòng)管理法

以注聚隊(duì)管理6座新老不一注入站為例，我們可以利用新、老站位置相鄰的地理優(yōu)勢(shì)，就近結(jié)對(duì)組成三個(gè)大班組，進(jìn)行站間互動(dòng)管理。

對(duì)于站長(zhǎng)，要求當(dāng)一名站長(zhǎng)休息，另一名站長(zhǎng)要兼顧兩個(gè)站的生產(chǎn)運(yùn)行。

對(duì)于化驗(yàn)員，要求兩個(gè)站的化驗(yàn)員在一方休假時(shí)，達(dá)到互相替代。

對(duì)于一類(lèi)油層注入站和二類(lèi)油層注入站相鄰站的倒班人員，考慮相鄰兩站距離相距不足百米，因此在一類(lèi)站內(nèi)安裝攝像頭，臨近注入站負(fù)責(zé)監(jiān)控設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況。同時(shí)取消一類(lèi)站一名夜班人員配置，將另一名夜班人員配置到二類(lèi)站，并由原來(lái)2小時(shí)巡檢改為4小時(shí)巡檢。這樣4個(gè)站的夜班人員由原來(lái)的24人減為18人，減下來(lái)的人員充實(shí)到缺員的其它站。在條件完備的情況下，設(shè)置注聚隊(duì)中控室，可以徹底實(shí)現(xiàn)無(wú)人值守[2]。

2.1.2 動(dòng)態(tài)區(qū)域管理法

由于各站管轄井?dāng)?shù)不同，且相鄰站的井也大多相鄰，而巡井工只管本站的注入井，造成每個(gè)巡井工的工作量相差較大，同時(shí)存在管轄區(qū)域重疊。采取動(dòng)態(tài)區(qū)域管理法，管井區(qū)域打破站的界限，按就近原則分4個(gè)巡檢區(qū)域，根據(jù)區(qū)域井?dāng)?shù)配備巡井工人數(shù)，每組管井員工2～4人，人均負(fù)責(zé)所轄區(qū)域13-22口標(biāo)準(zhǔn)井的資料錄取、巡回檢查、設(shè)備及井場(chǎng)管理等基礎(chǔ)工作。以往一個(gè)井位附近的兩口井需要兩名巡井工巡檢，實(shí)施新管理方法后，一名巡井工可就近巡檢兩口井，節(jié)省了往返井上的時(shí)間，工作效率顯著提高。

每月對(duì)各井管理情況進(jìn)行打分和排名，進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)金考核。每個(gè)季度對(duì)管理水平連續(xù)靠后的員工進(jìn)行管井系數(shù)調(diào)整，降低其管井系數(shù)，直至管理水平達(dá)標(biāo)。

2.1.3 信息化管理法

搭建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)溝通零距離。注聚隊(duì)站所位置分散，進(jìn)行日常點(diǎn)名、開(kāi)會(huì)、安排工作、培訓(xùn)、文件精神傳達(dá)等工作十分不便。注聚隊(duì)借助“互聯(lián)網(wǎng)+”[3]的思路，通過(guò)組建多個(gè)網(wǎng)絡(luò)工作群，將各班組、各工種，乃至全隊(duì)分別建立群組，及時(shí)傳達(dá)各種通知、安排工作和反應(yīng)員工心聲。還利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，對(duì)有條件的站所，通過(guò)站-隊(duì)視頻會(huì)議，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)名和傳達(dá)會(huì)議精神。這樣每年可節(jié)約每天接送員工開(kāi)班前會(huì)及其它會(huì)議消耗的約2500公里車(chē)程和約420小時(shí)駕駛時(shí)間，既增加有效工作時(shí)間又減少了人力物力的浪費(fèi)。

完善自動(dòng)化報(bào)表，加快數(shù)據(jù)提取。利用新建注入站已有的工控機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)工控機(jī)提取生產(chǎn)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成報(bào)表。將各站報(bào)表通過(guò)局域網(wǎng)，傳輸至小隊(duì)資料室，檢查、匯總后上傳報(bào)表，達(dá)到無(wú)紙化辦公。這一方式顯著降低工人勞動(dòng)強(qiáng)度，提高生產(chǎn)效率。實(shí)現(xiàn)每?jī)尚r(shí)采集單井泵壓、瞬時(shí)流量等數(shù)據(jù)，每24小時(shí)生成《注入井原始班報(bào)表》、《注入站生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表》。以往6個(gè)站每天需要填寫(xiě)數(shù)據(jù)1.4萬(wàn)個(gè)，現(xiàn)在可減少1.06萬(wàn)個(gè)，年節(jié)約抄寫(xiě)數(shù)據(jù)工時(shí)1.3萬(wàn)個(gè)。

2.2“兩分”管理

在績(jī)效考核方面，該隊(duì)本著“精細(xì)”、“創(chuàng)新”的目標(biāo)，面對(duì)日益嚴(yán)峻的開(kāi)發(fā)形勢(shì)，克服人員基數(shù)大，井、站管理點(diǎn)多面廣的實(shí)際問(wèn)題，以解決人員緊張矛盾，充分挖掘現(xiàn)有員工潛能和調(diào)動(dòng)員工積極性為目的，細(xì)化了薪酬分配方式，探索實(shí)施了精細(xì)檢查評(píng)比機(jī)制，努力做到精細(xì)生產(chǎn)，創(chuàng)新工作。

2.2.1 細(xì)分薪酬分配方式

根據(jù)崗位不同而設(shè)立崗位系數(shù)來(lái)計(jì)算薪酬的方式已經(jīng)普及。該方法協(xié)調(diào)了不同崗位薪酬計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，但是細(xì)化到班組層級(jí)，各注入站的工作內(nèi)容和形式都基本一致，無(wú)論站的規(guī)模大小都是10至11人在操作運(yùn)行，而薪酬計(jì)算沒(méi)有更細(xì)的計(jì)算方式。為了深入實(shí)踐好薪酬分配[4]的宗旨，在全隊(duì)范圍探索實(shí)施了按勞分配、多勞多得的薪酬分配方式，以此調(diào)動(dòng)員工的積極性。

主要做法是：全隊(duì)按照作業(yè)區(qū)下達(dá)的獎(jiǎng)金總數(shù)，根據(jù)各崗位權(quán)重不同，計(jì)算出各崗位工種總分值，然后各崗位橫向?qū)Ρ?，依?jù)設(shè)備工作量系數(shù)不同計(jì)算出個(gè)人工作得分，按照得分情況進(jìn)行薪酬分配。

具體內(nèi)容如下：目前工作量差異較大的是注聚工和巡井工兩個(gè)工種，所以對(duì)這兩個(gè)工種的工作量系數(shù)進(jìn)行細(xì)化。其他崗位按照采油礦規(guī)定執(zhí)行。對(duì)于注聚工，首先本隊(duì)劃出注聚工總獎(jiǎng)金的20%進(jìn)行浮動(dòng)，起到分配效果，同時(shí)控制獎(jiǎng)金差異在可接受范圍。再根據(jù)各站機(jī)泵運(yùn)行情況進(jìn)行系數(shù)評(píng)定，計(jì)算出注聚工管泵工作量總系數(shù)，依據(jù)各站人均工作量系數(shù)與全隊(duì)人均工作量系數(shù)的差值進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。對(duì)于巡井工，同樣本隊(duì)劃出巡井工總獎(jiǎng)金的20%進(jìn)行浮動(dòng)，起到分配效果，同時(shí)控制獎(jiǎng)金差異在可接受范圍。再根據(jù)井運(yùn)行情況進(jìn)行系數(shù)評(píng)定，計(jì)算出巡井工管井工作量總系數(shù)，依據(jù)個(gè)人管井工作量系數(shù)與全隊(duì)人均工作量系數(shù)的差值進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。

每月隊(duì)干部對(duì)注入井進(jìn)行檢查并打分，對(duì)巡井工得分進(jìn)行排名。對(duì)于管理水平低的巡井工，通過(guò)減少其管理井?dāng)?shù)來(lái)降低工作量，直至所管井水平達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，并把多出來(lái)的井分配給能力強(qiáng)的巡井工管理，確保員工在多管井的同時(shí)管好井，實(shí)現(xiàn)多勞多得，按勞分配。

2.2.2 細(xì)分檢查評(píng)比機(jī)制

隊(duì)內(nèi)實(shí)行干部承包制，與作業(yè)區(qū)管理方式對(duì)接，依據(jù)“四項(xiàng)檢查制度”進(jìn)行評(píng)比，每月評(píng)出一個(gè)“五好”站?！八闹贫取奔础霸露葯z查”、“隨機(jī)抽查”、“交叉檢查”和“創(chuàng)優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)”制度。

“月度檢查”制度：每個(gè)月，全隊(duì)干部利用三天時(shí)間，對(duì)各站進(jìn)行一次全面檢查，當(dāng)場(chǎng)打分定類(lèi)，作為當(dāng)月獎(jiǎng)金考核依據(jù)?！半S機(jī)抽查”制度：隊(duì)班子成員不定期的對(duì)崗位進(jìn)行抽查。其中包括安全隱患，近期工作進(jìn)度完成情況及三違情況等內(nèi)容。“交叉檢查”制度：每個(gè)季度組織各站所人員對(duì)各崗位進(jìn)行交叉檢查，讓每個(gè)站所管理人員都能掌握本站的管理現(xiàn)狀，使他們之間能夠達(dá)到相互學(xué)習(xí)，相互促進(jìn)、共同提高的目的?！皠?chuàng)優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)”制度：每個(gè)月評(píng)出一個(gè)“五好”站及“紅旗”設(shè)備進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使各崗位時(shí)刻樹(shù)立站排頭爭(zhēng)第一的思想，促進(jìn)管理水平的不斷提高。

“五好”即：注入站設(shè)備管理好、注入井設(shè)備管理好、安全管理好、資料管理好、站容站貌管理好。

檢查時(shí)對(duì)每臺(tái)設(shè)備、每項(xiàng)數(shù)據(jù)、每個(gè)安全問(wèn)題進(jìn)行全面檢查，查出的問(wèn)題逐條拍照、記錄，逐條整改、驗(yàn)收。每個(gè)月開(kāi)檢查總結(jié)評(píng)比會(huì)。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀看照片和檢查問(wèn)題匯總表的形式，讓每個(gè)站的員工都能知道自己設(shè)備存在的問(wèn)題，其它站的問(wèn)題也要引起注意，強(qiáng)化員工舉一反三、未雨綢繆的能力。最后通過(guò)檢查匯總的結(jié)果評(píng)比出本月的“五好”站及紅旗設(shè)備，月度獎(jiǎng)金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

自建立實(shí)施細(xì)化薪酬分配方式以來(lái)，員工工作積極性有了明顯改觀，工作效率和管理水平得到進(jìn)一步提升。

2.3“一調(diào)控”管理

按照聚驅(qū)開(kāi)發(fā)[5]注入系統(tǒng)管理規(guī)定，注入系統(tǒng)濃粘指標(biāo)合格率要在90%以上，保障注入質(zhì)量尤為關(guān)鍵。在日常管理上，采取井、站聯(lián)合監(jiān)控管理，做到安全隱患有監(jiān)控，保障質(zhì)量促生產(chǎn)。通過(guò)將注入泵機(jī)械參數(shù)、注入井設(shè)備信息、注入方案、配比、洗井周期、管線沖洗周期、單井油壓、套壓閥壓以及各個(gè)節(jié)點(diǎn)的化驗(yàn)值等各項(xiàng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)納入計(jì)算機(jī)程序管理，利用程序自動(dòng)生成各種表格、曲線和分析報(bào)告，主要實(shí)現(xiàn)五項(xiàng)功能：一是根據(jù)機(jī)泵各項(xiàng)數(shù)據(jù)的變化判斷出機(jī)泵的運(yùn)轉(zhuǎn)情況及可能出現(xiàn)的故障；二是通過(guò)注入井設(shè)備信息庫(kù)，監(jiān)控井的安全隱患治理，從而規(guī)避安全隱患，顯著降低維修成本；三是根據(jù)注入井壓力上升速度，綜合判斷注入井洗井周期是否合理，給出注入井洗井周期；四是通過(guò)閥壓與油壓之間的差值，以及井口化驗(yàn)結(jié)果來(lái)提示是否需要沖洗單井管線，確定沖洗管線周期；五是根據(jù)濃、粘曲線及井口化驗(yàn)值，判斷單井的濃、粘波動(dòng)幅度，提示是否應(yīng)該進(jìn)行重點(diǎn)治理；六是根據(jù)注入站系統(tǒng)中影響單井粘損的五個(gè)節(jié)點(diǎn)所取的化驗(yàn)值的最大最小值，自動(dòng)形成五個(gè)節(jié)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)值，利用粘損值通過(guò)各個(gè)節(jié)點(diǎn)依次加大損失的特性，采取倒查的程序來(lái)確定粘度損失加大的具體范圍，有針對(duì)性的進(jìn)行治理，并且生成分析報(bào)告。

3 注聚隊(duì)“三合兩分一調(diào)控”特色管理實(shí)施效果

通過(guò)實(shí)施“三合兩分一調(diào)控”管理，優(yōu)化了人力資源配置和組織結(jié)構(gòu)，顯著提高工作效率。激發(fā)了崗位工作熱情，員工工作實(shí)現(xiàn)了彈性動(dòng)態(tài)管理，進(jìn)一步落實(shí)了按勞分配，多勞多得的原則。提升了整體管理水平，通過(guò)對(duì)注聚隊(duì)特色管理模式的不斷探索完善，在人力資源、裝備資源進(jìn)行優(yōu)化同時(shí)，細(xì)化薪酬分配方式，創(chuàng)新檢查評(píng)比機(jī)制，提升了內(nèi)在和外在動(dòng)力。

4 結(jié)語(yǔ)

新時(shí)期的大慶油田人立足“當(dāng)好標(biāo)桿旗幟”，努力在“精細(xì)管理挖潛，著力開(kāi)源節(jié)流，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效”上取得新進(jìn)展。注聚隊(duì)“三合兩分一調(diào)控”特色管理實(shí)踐證明，通過(guò)采取一系列行之有效的管理創(chuàng)新，能夠顯著提升管理水平，具有一定的推廣和借鑒價(jià)值。