王允娟

以激勵(lì)為導(dǎo)向的合伙人計(jì)劃：以雇傭關(guān)系為基礎(chǔ)的核心人才激勵(lì)

這類合伙人計(jì)劃依然占據(jù)了市場很大的比例，其本質(zhì)還是激勵(lì)計(jì)劃，直接將股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等方案的參與者直接定義為合伙人。比如A股上市公司2014-2019年公告的36個(gè)合伙人計(jì)劃案例，其中有15個(gè)是激勵(lì)基金購股計(jì)劃、8個(gè)是項(xiàng)目跟投計(jì)劃、4個(gè)是上市公司員工持股計(jì)劃。這些計(jì)劃，在激勵(lì)對象的身份之外再給予“合伙人身份”的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)收益與身份非物質(zhì)激勵(lì)的雙重效果。

以激勵(lì)為導(dǎo)向的合伙人計(jì)劃之下，合伙人與公司的關(guān)系本質(zhì)還是雇傭關(guān)系，即便有合伙企業(yè)、資管計(jì)劃等多種形式持股載體存在，雙方的股權(quán)流轉(zhuǎn)、收益獲取是以雇傭關(guān)系存續(xù)為前提而伴生變化的。

根據(jù)激勵(lì)方案的差異，可具體分為如下操作方式：

第一類，以“標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范型股權(quán)激勵(lì)”為基礎(chǔ)的合伙人計(jì)劃。

這一類計(jì)劃是以上市公司股權(quán)為標(biāo)的，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃（如期權(quán)、限制性股票等），滿足條件的激勵(lì)對象除了被授予期權(quán)或股票外，還被稱之為公司合伙人。

市場案例如A股上市公司豫園股份（600655.SH），在2018年、2019年連續(xù)發(fā)布期權(quán)激勵(lì)合伙人計(jì)劃，都是以股票期權(quán)為工具。其中第一期面向公司高管，第二期面向全資子公司的核心經(jīng)營層，其方案是以《上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃管理辦法》為核心政策依據(jù)，期權(quán)的授予對象也正是公司定義的合伙人。

復(fù)星集團(tuán)的全球合伙人計(jì)劃，則是在激勵(lì)計(jì)劃之上的升華。復(fù)星于2016年推出全球合伙人計(jì)劃，以其香港上市公司復(fù)星國際（00656.HK）發(fā)布購股權(quán)計(jì)劃，首批激勵(lì)對象包括了復(fù)星國際執(zhí)行董事、復(fù)星集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊和職能板塊的核心高管、海外投資企業(yè)的核心高管，這18位股權(quán)激勵(lì)對象同時(shí)被定義為“全球合伙人”。不過，激勵(lì)只是合伙人計(jì)劃的一部分，正如郭廣昌《致全球合伙人的第二封信》所言，“在復(fù)星精英組織里，我覺得對精英們的最高認(rèn)可，就是能成為全球合伙人。復(fù)星的全球合伙人雖然有激勵(lì)，但更是一種榮譽(yù)，是一種責(zé)任，是一種對復(fù)星文化、使命和戰(zhàn)略的高度認(rèn)同?！?h4>第二類，以“員工持股計(jì)劃”、“獎(jiǎng)勵(lì)基金購股”為基礎(chǔ)的合伙人計(jì)劃。

此類方案核心是設(shè)置公司業(yè)績目標(biāo)，激勵(lì)對象在約定時(shí)間達(dá)成目標(biāo)，公司則提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金，專項(xiàng)購買公司股票，公司實(shí)施員工持股計(jì)劃，激勵(lì)對象成為持股人員，同時(shí)稱之為合伙人。

市場案例如A股上市公司健康元（600380.SH）與子公司麗珠集團(tuán)（000513.SZ），在2019年12月相繼發(fā)布“中長期事業(yè)合伙人持股計(jì)劃”，方案核心一致：公司設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)基金提取原則，以考核基期凈利潤為基數(shù)、以考核期內(nèi)凈利潤復(fù)合增長率為指標(biāo)，按照超額累進(jìn)比例提取獎(jiǎng)勵(lì)基金，獎(jiǎng)勵(lì)基金與員工自籌資金一起，按照公司持股計(jì)劃購買公司標(biāo)的股票。員工持股計(jì)劃的參與人為“在公司任職的（含公司下屬子公司）對公司整體業(yè)績和中長期發(fā)展具有重要作用的公司核心管理人員”，也正是公司定義的“中長期事業(yè)合伙人”。

再如“美的集團(tuán)全球合伙人計(jì)劃”與“美的集團(tuán)事業(yè)合伙人計(jì)劃”，兩個(gè)方案核心本質(zhì)都是“獎(jiǎng)勵(lì)基金+持股計(jì)劃”，以加權(quán)平均ROE為考核指標(biāo)，差別在于合伙人的層級范圍不同：全球合伙人是“公司總裁、副總裁、下屬單位總裁和總經(jīng)理”，事業(yè)合伙人為“除全球合伙人外的副總裁，下屬單位總經(jīng)理和其他高管”，以此設(shè)計(jì)分層合伙人計(jì)劃。

第三類，以項(xiàng)目跟投為基礎(chǔ)的合伙人計(jì)劃。

此類方案的核心是當(dāng)公司投資某項(xiàng)目時(shí)，公司核心人員（合伙人）成立投資平臺，與公司共同投資。該項(xiàng)目可能是公司當(dāng)前主營業(yè)務(wù)，也可能是擬開展的新業(yè)務(wù)，比如匹配公司戰(zhàn)略發(fā)展的創(chuàng)新業(yè)務(wù)（當(dāng)前規(guī)模小、但未來可能是新的增長點(diǎn)）。所投項(xiàng)目需要做到獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，未來按照約定條件退出，進(jìn)行收益分享。

此類項(xiàng)目跟投從投資行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)延展至全行業(yè)，只要符合上述特點(diǎn)均可實(shí)施項(xiàng)目跟投合伙人計(jì)劃。

市場案例如協(xié)鑫集成（002506.SZ）項(xiàng)目跟投合伙人計(jì)劃、錦富新材（300128.SH）項(xiàng)目跟投合伙人計(jì)劃、藍(lán)光發(fā)展（600466.SH）“藍(lán)色共享”員工事業(yè)合伙人計(jì)劃，都是以項(xiàng)目跟投為核心的合伙人計(jì)劃，參與該類計(jì)劃的員工（合伙人）個(gè)人收益與項(xiàng)目收益實(shí)現(xiàn)緊密捆綁。

項(xiàng)目跟投合伙人計(jì)劃之下，員工的勞動(dòng)關(guān)系可能還在原公司或者轉(zhuǎn)移至新設(shè)的子公司，理念上是實(shí)現(xiàn)了作為跟投的合伙人，但本質(zhì)上還是屬于雇傭勞動(dòng)合同關(guān)系。

基于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新理念的企業(yè)變革：從雇員到合伙人的升級

2015年《聯(lián)盟》一書，引發(fā)了人們對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代雇傭關(guān)系的思考：“商業(yè)世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關(guān)系框架”，在一定的時(shí)期內(nèi)，將組織利益與個(gè)人利益通過一部分共同的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致（不強(qiáng)求所有目標(biāo)一致），員工為組織創(chuàng)造價(jià)值同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。近些年零工經(jīng)濟(jì)、共享員工等模式的出現(xiàn)，也是不斷對傳統(tǒng)雇傭關(guān)系的顛覆。

這也正是合伙人理念得以盛行的原因：雇主與員工之間不再是過往單一方向的雇傭關(guān)系，而是更加開放的合作關(guān)系，雙方以各自不同的資源/資金/能力進(jìn)行共同投資、為共同的價(jià)值創(chuàng)造努力，并相應(yīng)給予回報(bào)分享，這就是合伙人之間“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享”的原則。

基于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新理念的變革，是整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的全面革新，從戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)到運(yùn)營流程業(yè)務(wù)管理，其中員工是不可或缺的重要一環(huán)。市場案例如海爾長達(dá)十余年的“人單合一”探索，如今邁入“人單合一、共創(chuàng)共贏2.0時(shí)代”，實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)平臺化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化”。其中，員工的變革成效體現(xiàn)在“從被雇傭者到動(dòng)態(tài)合伙人”，員工變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人擁有了管理決策的權(quán)利，從被動(dòng)的領(lǐng)取崗位薪酬變成主動(dòng)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造平臺組織價(jià)值也為自己帶來收益，有壓力有動(dòng)力（成為合伙人、有了投資在其中），實(shí)現(xiàn)“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)”。

員工創(chuàng)客化顛覆的難點(diǎn)

員工創(chuàng)客化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑

再如萬科，在合伙人計(jì)劃道路上持續(xù)升級：2014年推出事業(yè)合伙人計(jì)劃、項(xiàng)目跟投之后，萬科2015年推出“小草計(jì)劃”。用郁亮的話說，“要讓萬科變成一家平行架構(gòu)，員工和合作伙伴都是合伙人的眾籌公司”，按照這一設(shè)想，未來產(chǎn)業(yè)鏈的上下游合作伙伴將作為公司的外部合伙人、員工作為內(nèi)部合伙人一起共創(chuàng)共贏。“小草計(jì)劃”的核心是鼓勵(lì)員工離職后基于萬科產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)業(yè)，對于符合條件的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，公司通過股權(quán)、債權(quán)、可轉(zhuǎn)債等形式出資。創(chuàng)業(yè)方向要求是，業(yè)務(wù)開展必須符合“城市配套服務(wù)商導(dǎo)向;項(xiàng)目有益于萬科生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)、業(yè)務(wù)可復(fù)制，并具備形成規(guī)模的可能性;堅(jiān)持市場化競爭原則，不損害萬科利益”。對員工的要求是離職，且“僅限于支持司齡超過2年的內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)”。為了風(fēng)險(xiǎn)隔離，創(chuàng)業(yè)員工不可以使用公司品牌，但是兩年內(nèi)可以回歸公司。

從市場實(shí)踐來看，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合伙人計(jì)劃有不同的出發(fā)點(diǎn)，有的是基于原有業(yè)務(wù)的內(nèi)生增長，以創(chuàng)業(yè)精神進(jìn)行擴(kuò)張拓展，讓有能力的人才通過內(nèi)部競爭賽馬機(jī)制脫穎而出;有的是通過探索新業(yè)務(wù)尋找新的增長曲線，可能是在第一曲線依然處于上升期時(shí)的居安思危、也可能是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)陷入瓶頸期的壓力使然。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合伙人計(jì)劃是員工從雇員走向合伙人的轉(zhuǎn)變，也肩負(fù)了企業(yè)轉(zhuǎn)型的使命與責(zé)任。

值得一提的是，還有一類社保新政催生的創(chuàng)業(yè)合伙人計(jì)劃，需要正反兩面看待。2019年1月1日起，金稅三期社保歸稅新政開始實(shí)施，社保監(jiān)管趨嚴(yán)，部分企業(yè)采取了種種降低社保成本的“籌劃”，合伙人計(jì)劃正是其中之一——將部分員工解除勞動(dòng)合同，在某些稅務(wù)洼地成立合伙企業(yè)，與原來的企業(yè)簽訂勞務(wù)合作協(xié)議，來完成公司的業(yè)務(wù)需求。這一做法在很多中小企業(yè)盛行，真假合伙摻雜，在一定程度上改變了員工與企業(yè)之間的雇傭關(guān)系，成為合作伙伴、合伙人，企業(yè)也降低了社保成本。但也注意到，有的只是對外剝離員工至形式上新設(shè)的合伙企業(yè)，對內(nèi)仍然是作為員工管理。此間需要注意操作風(fēng)險(xiǎn)：在勞務(wù)合作協(xié)議下，對于雙方責(zé)任義務(wù)的監(jiān)督與保障機(jī)制需要更加完善，避免爭議糾紛。換言之，不是所有的行業(yè)崗位都適合將員工改為合伙企業(yè)工作室，需要充分考慮雙方資源能力的配置，在真正的合伙人理念下實(shí)現(xiàn)雇傭關(guān)系到合伙人合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變。

新零售時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新：“城市合伙人”搭建外部合作伙伴生態(tài)圈

自從2016年新零售概念初現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)下半場的時(shí)代里，科技推進(jìn)產(chǎn)業(yè)變革，傳統(tǒng)的商業(yè)模式受到挑戰(zhàn)。參考雷軍的話就是，“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯(lián)網(wǎng)的工具和方法，提升傳統(tǒng)零售的效率，實(shí)現(xiàn)融合。”

“城市合伙人”的新商業(yè)模式由此應(yīng)運(yùn)而生，以線上為專長的公司在線下發(fā)展外部合作伙伴，聯(lián)合為客戶提供更為便捷的服務(wù)，公司提供品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等資源支持，由“城市合伙人”運(yùn)營最后一公里，給客戶帶來線下“體驗(yàn)性”、“即得性”的高度滿意購物體驗(yàn)。

市場案例I：小米移動(dòng)新零售合伙人——“互聯(lián)網(wǎng)的效率從線上到線下”

作為小米旗下的移動(dòng)通信業(yè)務(wù)品牌，小米移動(dòng)主要是提供一站式網(wǎng)上營業(yè)廳服務(wù)。2017年啟動(dòng)“小米移動(dòng)新零售合伙人”計(jì)劃，作為線下新零售商業(yè)模式創(chuàng)新。

按照其招募令“或許您有渠道，或許您有零售門店，或許有志于電信服務(wù)事業(yè)”，小米移動(dòng)新零售合伙人“定位于公司在每個(gè)城市線下發(fā)展的獨(dú)立運(yùn)營商。根據(jù)招募計(jì)劃信息，其目標(biāo)是在全國范圍內(nèi)招募100名城市合伙人以及10000家小店合伙人，其中2017年首期在九個(gè)省份24個(gè)城市試水招募，每個(gè)城市1-2家“城市合伙人”以及若干“小店合伙人”。前者是具有法人實(shí)體或經(jīng)營主體資格的公司組織，后者是具有零售營業(yè)資質(zhì)的自然人。

根據(jù)公開信息，小米移動(dòng)新零售合伙人采取階段進(jìn)階計(jì)劃：第一階段是提供豐厚的組合的售卡傭金政策激勵(lì)合伙人;第二階段是升級零售合作方案，配置更多資源給符合條件的優(yōu)質(zhì)合伙人。以此鼓勵(lì)城市合伙人努力提升業(yè)績，與小米共發(fā)展。

市場案例II：阿里B2B事業(yè)群城市合伙人計(jì)劃

2016年，阿里巴巴B2B事業(yè)群在經(jīng)歷幾個(gè)省市試點(diǎn)之后正式啟動(dòng)城市合伙人計(jì)劃，阿里B2B事業(yè)群總裁吳敏芝對該合伙人計(jì)劃的目標(biāo)是“打造下沉到城市社區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)體系，解決傳統(tǒng)社區(qū)零售商業(yè)的痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)對實(shí)體經(jīng)濟(jì)的反哺”。

對阿里巴巴B2B事業(yè)群的城市合伙人來講，可以獲得創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)、技術(shù)支撐（如大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營銷）、貨源、運(yùn)營、物流配送等一系列服務(wù)，尤其是在貨源上的支持，包括阿里進(jìn)口商品與淘寶的農(nóng)村土特產(chǎn)，既解決了采購來源問題豐富了貨架，又有阿里做品質(zhì)背書獲取消費(fèi)者信賴，為社區(qū)零售店帶來了新的生機(jī)。

對阿里而言，新零售城市合伙人是深入到城市社區(qū)的一個(gè)渠道與界面，搭載這一平臺，社區(qū)零售店可以賣的不僅是煙酒糖茶食物零售消費(fèi)品，還可以是更廣泛的阿里服務(wù)，延展至衣食住行全功能服務(wù)中心的定位。

市場案例III：“花點(diǎn)時(shí)間”城市合伙人——鮮花從線上盛開到線下

2018年，線上鮮花電商“花點(diǎn)時(shí)間”開啟城市合伙人計(jì)劃，其本質(zhì)是通過城市合伙人開設(shè)實(shí)體加盟店，從線上布局線下市場。

基于該計(jì)劃，城市合伙人需要根據(jù)一二三線城市級別繳納不同量級的合作費(fèi)用（11.8萬-18.8萬），公司提供品牌支持、系統(tǒng)支持、營銷支持、訂單流量支持、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與花藝課程培訓(xùn)、店面從選址到裝修開業(yè)直至運(yùn)營管理等全程輔導(dǎo)支持。按照其官微消息，目前已經(jīng)覆蓋全國40余個(gè)城市、加盟店超過150家。公司CEO接受采訪指出，其花店坪效是傳統(tǒng)花店的4倍，其城市合伙人計(jì)劃模式初見成效。

新零售時(shí)代不是對立的線上線下競爭，也不是簡單的線上線下融合，而是用更加豐富多樣化的工具，提升客戶的體驗(yàn)感、滿意度與效率。以商業(yè)模式創(chuàng)新為主的城市合伙人案例盛行于零售連鎖行業(yè)，但不僅僅局限于零售行業(yè)，不僅僅局限于線上轉(zhuǎn)線下，也可能是線下經(jīng)營的開發(fā)式合作。對任何行業(yè)企業(yè)而言，想進(jìn)入新的區(qū)域/領(lǐng)域，均可應(yīng)用該理念。比如地產(chǎn)公司，從原來一二線城市下沉到縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，會尋找熟悉當(dāng)?shù)卣?、客戶市場的?dāng)?shù)仄髽I(yè)作為城市合伙人;其物業(yè)板塊從傳統(tǒng)物業(yè)轉(zhuǎn)型城市美好生活提供商，在切入新的生活服務(wù)領(lǐng)域時(shí)，會尋找資源型的城市合伙人，踐行“以客戶為中心”的理念，一起為業(yè)主客戶提供一站式全面服務(wù)。