賀國健

陜西建工第九建設集團有限公司 陜西 榆林 719000

建設工程項目，尤其是大型項目，成本管控水平不僅直接影響到中標公司的盈利和生存，而且還可能間接影響到合同履行情況。而據(jù)統(tǒng)計，在已實施的大型項目中，僅有18%的項目控制在預算成本內(nèi)[1]，這充分說明，建筑工程項目實施過程中，不確定、不可控因素太多。項目實施過程中，項目管理和成本管理人員必須充分認識這一客觀情況，并用經(jīng)驗和智慧來應對可能出現(xiàn)的偶發(fā)和突發(fā)狀況，本文主要討論影響項目成本的不確定性因素內(nèi)涵，并提出相應的成本管控策略。

1 項目成本的不確定性因素

1.1 價格因素

價格因素主要體現(xiàn)在3個方面：材料和設備價格波動，材料和設備物流成本，建筑業(yè)工人和管理人員工資。

1.1.1 材料和設備價格

材料、構(gòu)（配）件、制口、機具和設備是保證施工順利進行的物資基礎，這些物資的準備工作必須在工程開工之前完成。根據(jù)各種物資的需要量計劃，分別落實貨源，安排運輸和儲備，使其滿足連續(xù)施工的要求[2]。但在實際工程進度中，變化往往大于計劃，因為市場是波動的，尤其是在工期較長的大型工程建設項目中，在價格較平穩(wěn)時所能準備和儲備的材料等生產(chǎn)資料，受庫房和管理成本影響，難以一蹴而就，項目管理人員必然面臨材料、設備等生產(chǎn)要素的價格波動。

另外，現(xiàn)場施工中常易遇到偶發(fā)因素，造成對非標準設備的需求，而非標準設備并沒有統(tǒng)一的外形尺寸、材質(zhì)、質(zhì)量、性能等規(guī)定，其價格隨材料、外購件等市場價格的變化而變化，給造價帶來許多不確定因素[3]。因此，給項目成本管控也帶來新的課題，傳統(tǒng)預算、決算的成本管理模式不再適用，需要的是在動態(tài)變化中的科學管理。

1.1.2 物流成本

物流價格的不確定性，主要表現(xiàn)在構(gòu)件碰撞破損造成的損失，材料設備產(chǎn)地遠導致超出預期的遠距離運輸，施工場地因現(xiàn)場平整、市政規(guī)劃、周邊環(huán)境等因素而不易到達，材料設備的二次搬運，以及因突發(fā)狀況造成的特殊材料設備和人員的緊急轉(zhuǎn)運等。

有人特別分析了裝配式建筑的物流成本問題，強調(diào)成品構(gòu)件因體積大、易損傷、形狀不規(guī)則等，運輸過程中需要增加保護措施，因此裝配式構(gòu)件的運輸費用更高。而目前構(gòu)配件廠配置不足，分布不均勻，預制構(gòu)件運輸距離增加，同樣導致運輸費用增加[4]。其實，這同樣適用于一般建設工程項目，這里既有預算可控的內(nèi)容，也涉及大量不確定性的成本開支。

1.2 人員因素

1.2.1 人工成本

人工成本是指施工企業(yè)在項目實施過程中，以直接支付或間接支付方式用于勞動者的全部費用。

我國目前的建設工程項目人工費用主要包含兩大類，一是項目管理人員工資，二是一線施工人員工資。前者一般隸屬于大型企業(yè)，工資、社保及獎金按勞動合同正常支出，一段時間內(nèi)不會有太大變動；后者具有較大的不確定性因素，雖然從全行業(yè)平均水平來看，波動幅度不大，但具體到一時一地，施工人員的人力成本起伏可以很大。

對于人工成本，較大的不確定性因素還包括兩點，一是由于技術(shù)進步，原已聘用的人員超過所需，解聘成本超出預算的計劃；二是部分企業(yè)在業(yè)務好的時候，囤積人手，而在業(yè)務不好的時候，預期的創(chuàng)造力成為成本負擔。

1.2.2 人員變動

人員變動主要涉及管理人員變動及一線施工隊伍的變動。項目主要管理人員對項目實施全過程負責，大型工程項目為規(guī)避人員變動風險，專門設立組織結(jié)構(gòu)體系和責任成本管理體系，使人、事動態(tài)平衡，為達到預期利潤目標而進行科學化管理。但主要管理人員的指導思想調(diào)整，號召力、執(zhí)行力變化，還是會對項目實施造成影響。一線施工隊伍素質(zhì)可能會受到用工環(huán)境變化的影響。用工荒時，來者不拒，施工人員技術(shù)水平參差不齊，造成延誤工期、質(zhì)量低下，而此時引進高素質(zhì)施工人員，很可能會超出工資支出的預算，這就使成本管理人員陷入兩難境地。

1.3 社會因素

1.3.1 突發(fā)性事件

突發(fā)性事件包括項目本身的突發(fā)性狀況及突發(fā)性公共事件。其中，項目本身的突發(fā)狀況主要涉及安全生產(chǎn)問題，也包括現(xiàn)場施工環(huán)境因自然原因造成不便或遭到破壞，這些不確定因素的產(chǎn)生，無疑都會增加項目施工運作的成本。社會突發(fā)性公共事件屬于不可控因素，雖較少發(fā)生，但一旦出現(xiàn)，對項目的進展會造成多方面的影響。

1.3.2 外部環(huán)境變化

項目實施環(huán)境變化涉及區(qū)域規(guī)劃變更，周邊居民樓對噪聲、粉塵等施工影響的投訴抗議等。部分因素是可以隨機解決的，但部分因素則非項目部本身所能應對。同時，由于建筑業(yè)是產(chǎn)品固定而人員流動，項目實施人員是較大的常駐群體，他們的行為對項目周邊環(huán)境會帶來一定的不確定性影響。

2 應對策略

2.1 建立價格預警機制

在確保施工圖預算編制合理的基礎上，應有專人負責重要建筑材料和設備市場價格信息的調(diào)研，形成公司的價格敏感，對原材料生產(chǎn)的上游、下游行業(yè)了如指掌，以實現(xiàn)對重要生產(chǎn)資料價格變動的預警。即在采購與否、采購數(shù)量、采購時間、庫存大小等方面，根據(jù)市場行情，建立靈活的反應機制，以應對萬變的市場波動。

1）加強預算造價管理。即加強控制采購材料環(huán)節(jié)中的造價，采購人員一定要嚴格依據(jù)設計標準來采購各種材料和物資，使采購材料的成本盡可能地降低。同時，還要強化監(jiān)督施工現(xiàn)場，重視施工中一些細節(jié)工序，嚴禁出現(xiàn)偷工減料的問題，以免后期返工，增加工程造價[5]。

2）配備市場信息專員。市場信息專員在項目經(jīng)理的指導下，配合責任成本管理人員的工作，按照施工圖預算的要求，定期向供應商詢價、比價，并及時將價格信息向上級匯報，以供管理人員及時做出材料采購方面的決策。由于許多大型的建筑工程項目工期長，不可能在材料價格最低的時候完成所有采購，因此，需要市場信息專員根據(jù)施工進度和市場信息做出科學提案，以供合理決策。

3）建設市場信息系統(tǒng)。企業(yè)要長期立于不敗之地，必須借助信息化手段，建立與主營業(yè)務相關的信息數(shù)據(jù)庫，其中包括供應商信息、業(yè)主信息等，并進行大數(shù)據(jù)分析，以隨時監(jiān)測經(jīng)營環(huán)境的變化，應對各種不確定性。

2.2 確保企業(yè)運作規(guī)范

公司的規(guī)范化運作，在成本管理方面，主要是應建立完善的財務制度、成本管控制度等，具體到項目部，還應著重考慮人事制度的完善。

在此基礎上，完善公司的激勵約束機制，確?？煽匾蛩赝耆煽兀淮_定因素得以較好管控，最終達到項目管理和成本管理目標。

1）完善財務制度。企業(yè)應制定統(tǒng)一的財務制度，實現(xiàn)資金的集中管理，同時，強化審計和風險控制。對于項目部，成本應嚴格控制在施工圖預算范圍內(nèi)，在這一前提下，根據(jù)項目進度和具體情況，賦予項目部靈活的權(quán)限，以應對各種不確定性因素的發(fā)生。即大目標剛性控制，小目標柔性控制[6]。

2）完善成本管控制度。在工程建設的各個階段，進行全面、全過程控制。投標階段，根據(jù)工程概況及招標文件，進行科學的成本估算，供投標決策；施工前，應結(jié)合施工圖及其他資料，編制施工圖預算；施工階段，依據(jù)預算文件，進行各步驟的嚴格把關，確保成本不超支；竣工交付期間，對驗收和維保費用進行責任成本管理。

3）完善用工制度。由于建筑工程項目的特殊性，常駐項目部人員和臨時勞務人員是共同完成項目建設的主要力量。在制度建設上，一方面保證企業(yè)常駐項目部人員工資薪金的正常發(fā)放和社保的正常繳納，穩(wěn)定軍心；另一方面，同勞務人員或和與他們簽訂協(xié)議的勞務公司保持密切溝通和友好協(xié)作，按照相關規(guī)定兌現(xiàn)待遇，確保不發(fā)生停工事故。同時，還應加強勞動培訓，提供娛樂設施等，讓工人感受到項目部不分等級，彼此相依，使命一致。

2.3 加強應急能力建設

建筑工程管理必然涉及對突發(fā)情況的處理，在相對較長的工期里，工程類別復雜，參與人員多，不確定性事故難免會發(fā)生。突發(fā)事件發(fā)生時，項目部應迅速啟動應急管理措施，力爭用最小的成本，在最短的時間內(nèi)，降低突發(fā)事件所產(chǎn)生的負面影響，使項目盡快恢復正常施工，最大限度地保障工程建設項目目標的實現(xiàn)[7]。

就項目成本管控而言，針對工程建設過程中的不確定性因素，應急能力建設的成本控制應體現(xiàn)在預警、應急、善后三個方面。

預警是根據(jù)既有經(jīng)驗教訓，以最經(jīng)濟合理的方式準備防護措施，要求管理人員比較人員培訓、危險標識、現(xiàn)場示范等各種方式的效果與成本，得出最優(yōu)選項；應急是在已有預警方案的基礎上，對突發(fā)情況采取相應的應對策略，以盡量不增加額外成本，并將突發(fā)情況的負面影響降到最小為原則；善后要兼顧成本與影響，由于突發(fā)情況產(chǎn)生的額外費用，當支則支，不能因為可能超出預算而違反相關規(guī)定，以免造成進一步的負面影響。

3 結(jié)語

建筑工程項目由于工期長，人員結(jié)構(gòu)復雜，涉及工種多，項目部管理面臨較多不確定性因素，項目成本管控因此面臨挑戰(zhàn)，如何識別項目全過程的各項不確定、不可控因素，并針對性解決，是個重要課題，本文對此進行了初步的討論，并得到了一定的結(jié)論，希望可供相關研究借鑒。