高可為，商善澤，張雙峰（．國網(wǎng)浙江省電力有限公司建設(shè)分公司， 浙江 杭州 30008；．浙江電力建設(shè)工程咨詢有限公司， 浙江 杭州 30008）

0 引 言

2017 年，電網(wǎng)基建行業(yè)在極短時間內(nèi)相繼發(fā)生豐城“5.7”事故和青島“5.14”事故，敲響了基建安全的警鐘。為深入貫徹并落實(shí)“安全發(fā)展、生命至上、安全第一”的安全管理理念，國家電網(wǎng)有限公司（以下簡稱“國網(wǎng)公司”）出臺了以“深化基建隊伍改革、強(qiáng)化施工安全管理”為宗旨的配套政策和國家電網(wǎng)基建管理通用制度；為深化電網(wǎng)建設(shè)改革，首次提出要改變傳統(tǒng)電網(wǎng)建設(shè)管控模式，將業(yè)主項(xiàng)目部和監(jiān)理項(xiàng)目部整合成為項(xiàng)目管理部，采用“建監(jiān)一體化”管理模式管理電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，以全面提升基建本質(zhì)安全管理水平[1]。

1 500 kV 輸電線路工程的特點(diǎn)

500 kV 輸電線路作為我國輸電主干線路，往往跨越多個市區(qū)縣，覆蓋范圍廣。因此，在 500 kV 輸電線路工程建設(shè)過程中，要面臨作業(yè)點(diǎn)點(diǎn)多面廣、施工人員來源復(fù)雜、自然環(huán)境惡劣、安全技術(shù)要求高等種種難題[2]。

輸電線路工程建設(shè)傳統(tǒng)采用“業(yè)主、監(jiān)理、施工”管理模式。在傳統(tǒng)模式運(yùn)行中，業(yè)主項(xiàng)目部人手嚴(yán)重不足，管理層層衰減，監(jiān)理項(xiàng)目部形同虛設(shè)，施工項(xiàng)目部以包代管，分包單位散兵作戰(zhàn)，導(dǎo)致現(xiàn)場管控失序，安全、質(zhì)量風(fēng)險急劇增加，安全質(zhì)量事故層出不窮。

2 組建項(xiàng)目管理部，加強(qiáng)現(xiàn)場本質(zhì)安全管理

2.1 項(xiàng)目管理部的組建

目前，浙江省內(nèi)所有 500 kV 及以上輸變電工程均由國網(wǎng)浙江省電力有限公司建設(shè)分公司（以下簡稱“建設(shè)公司”）負(fù)責(zé)建管。針對傳統(tǒng)建管模式的不足之處，國網(wǎng)浙江建設(shè)公司積極貫徹落實(shí)國網(wǎng)公司“深化基建隊伍改革、強(qiáng)化施工安全管理”12 項(xiàng)配套改革措施，整合業(yè)主項(xiàng)目部和監(jiān)理建立項(xiàng)目部，組建項(xiàng)目管理部，全面加強(qiáng)現(xiàn)場管控力量，關(guān)注關(guān)鍵人，盯住關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)，在電網(wǎng)建設(shè)一線全面落實(shí) 12 項(xiàng)配套措施[3]。

2.2 項(xiàng)目管理部要處理好“六種關(guān)系”

2.2.1 項(xiàng)目管理部內(nèi)部關(guān)系

項(xiàng)目管理部是由原業(yè)主項(xiàng)目部和監(jiān)理項(xiàng)目部整合而成的，要求具備業(yè)主和監(jiān)理雙重智能，既要處理好項(xiàng)目管理部與屬地單位、運(yùn)維單位、設(shè)計單位、施工單位等之間的關(guān)系，更要處理好項(xiàng)目管理部內(nèi)部業(yè)主和監(jiān)理之間的關(guān)系。

在“業(yè)主、監(jiān)理、施工”管控模式下，業(yè)主項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目內(nèi)外協(xié)調(diào)，監(jiān)理項(xiàng)目部主要負(fù)責(zé)管控施工現(xiàn)場安全、質(zhì)量、簽證、資料和施工進(jìn)度。項(xiàng)目管理部成立以后，原業(yè)主和監(jiān)理職責(zé)相互交叉，項(xiàng)目管理部內(nèi)部成員不再僅是業(yè)主或者監(jiān)理單一身份，各自工作職責(zé)范圍要上下延伸、左右拓寬。因此，項(xiàng)目經(jīng)理要發(fā)揮帶頭作用，采用“多帶多教”的方式，引領(lǐng)項(xiàng)目管理部成員全面把控工程的安全、質(zhì)量、技術(shù)、造價和進(jìn)度。

項(xiàng)目經(jīng)理在工作時要統(tǒng)籌規(guī)劃，率先示范，不當(dāng)甩手掌柜，深入輸電線路工程現(xiàn)場，掌握每個樁號，從而以身作則，讓項(xiàng)目部在潛移默化下認(rèn)真踏實(shí)工作。

項(xiàng)目管理部成員來自五湖四海，特別是監(jiān)理員，往往簽訂勞務(wù)合同，收入較低，但又是家里的主要收入來源。為了減少項(xiàng)目部成員的后顧之憂，公司制定了一體化項(xiàng)目部標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)指導(dǎo)手冊。項(xiàng)目管理部依照手冊打造標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目部，建設(shè)閱讀室、健身房、員工食堂，極大提升了員工的幸福感。同時，針對現(xiàn)場監(jiān)理員中午往往無法趕回項(xiàng)目部就餐的情況，項(xiàng)目管理部給予其中餐補(bǔ)貼，嚴(yán)禁監(jiān)理員在施工單位就餐，既加強(qiáng)了監(jiān)理員對項(xiàng)目管理部的歸屬感，又降低了監(jiān)理員與現(xiàn)場施工項(xiàng)目部的利益糾葛。項(xiàng)目管理部成員也因此解除了后顧之憂，樂于勤下現(xiàn)場，極大地增強(qiáng)了現(xiàn)場管控能力。

2.2.2 項(xiàng)目管理部與施工項(xiàng)目部之間的關(guān)系

建管單位與施工單位既是甲方與乙方的合同關(guān)系，更是一榮俱榮、一損俱損的同盟關(guān)系。施工單位作為企業(yè)，盈利是其主要目的。因此，在現(xiàn)場管理中，項(xiàng)目管理部應(yīng)充分理解施工項(xiàng)目部自身權(quán)利的限制，不能一味要求施工項(xiàng)目部加大人力、物力、財力投入，應(yīng)在充分考慮施工單位獲得一定利潤的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)場施工環(huán)境，排定項(xiàng)目橫道圖，確定各驗(yàn)收時間節(jié)點(diǎn)。同時，對于施工項(xiàng)目部提出的現(xiàn)場簽證等需求，在符合技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理原則的前提下，項(xiàng)目管理部應(yīng)予以充分尊重和理解。

2.2.3 項(xiàng)目管理部與屬地公司政策處理小組的關(guān)系

線路工程最重要的特點(diǎn)是點(diǎn)多面廣。與變電工程相比，線路工程所遇到的政策處理問題更多、更復(fù)雜，涉及的相關(guān)利益方也更多。線路工程的施工進(jìn)度在很大程度上取決于政策的落實(shí)進(jìn)度。

在 500 kV 輸電線路建設(shè)過程中，屬地公司基建部是政策處理的主力單位。項(xiàng)目管理部與屬地公司、施工項(xiàng)目部、設(shè)計單位通力協(xié)作，屬地單位沖鋒在前，項(xiàng)目管理部協(xié)調(diào)在后。項(xiàng)目管理部隨時響應(yīng)屬地公司需求，協(xié)調(diào)各參建單位提供技術(shù)支持，但不與當(dāng)?shù)卣跋嚓P(guān)利益方直接接觸，避免項(xiàng)目管理部因不了解當(dāng)?shù)厍闆r而產(chǎn)生形勢誤判，導(dǎo)致熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的屬地公司在政策處理過程中無所適從。

2.2.4 項(xiàng)目管理部與設(shè)計單位的關(guān)系

技術(shù)是電力工程建設(shè)的龍頭。在當(dāng)前形勢下，各設(shè)計院的骨干人員不斷流失，設(shè)計質(zhì)量每況愈下，設(shè)計圖紙漏洞百出。因此，項(xiàng)目管理部充分利用監(jiān)理人員豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)，在設(shè)計出圖前期，與設(shè)計單位充分溝通現(xiàn)場需求，以提高設(shè)計質(zhì)量。同時，項(xiàng)目管理部在工程建設(shè)期間，免費(fèi)提供食宿，要求設(shè)計單位派出現(xiàn)場工代常駐現(xiàn)場，第一時間就設(shè)計問題提供技術(shù)支持，有力推動工程建設(shè)。

2.2.5 項(xiàng)目管理部與運(yùn)維單位的關(guān)系

電力建設(shè)是為電網(wǎng)運(yùn)維服務(wù)的，運(yùn)維單位是輸變電工程的最終驗(yàn)收和使用單位。當(dāng)前，國網(wǎng) 500 kV 輸電線路運(yùn)維已下放至各屬地單位。由于目前工程建設(shè)工期極度緊張，工程竣工后短時間內(nèi)即需投產(chǎn)，留給運(yùn)維單位的驗(yàn)收時間極其短暫，因此，為了避免工程后續(xù)驗(yàn)收消缺時間不足，項(xiàng)目管理部在工程建設(shè)初期，就與屬地運(yùn)維單位充分聯(lián)系，提前了解運(yùn)維單位對壓接管的需壓接長度等特殊要求，在施工過程中就予以實(shí)現(xiàn)，避免后續(xù)整改。同時，項(xiàng)目管理部充分結(jié)合工程建設(shè)進(jìn)度及運(yùn)維單位工作檔期，在工程建設(shè)過程中實(shí)現(xiàn)分段驗(yàn)收，甚至是邊施工邊驗(yàn)收，最大程度地減少驗(yàn)收消缺時間，實(shí)現(xiàn)工程按期投入運(yùn)營。

2.2.6 項(xiàng)目管理部與其他單位的關(guān)系

國網(wǎng)浙江電力有限公司（以下簡稱“省電力公司”）是建設(shè)公司的直屬上級單位，電力調(diào)度單位是工程線路陪停、工程投產(chǎn)的最終決定單位，省電力公司下屬的檢修單位、物資單位、信號通信單位、電科院等平行單位是工程建設(shè)的技術(shù)支撐單位。項(xiàng)目管理部應(yīng)充分與各家單位進(jìn)行溝通，建立包含“屬地公司政策處理進(jìn)度、施工單位施工進(jìn)度、項(xiàng)目管理工作情況”的“工程日報微信群”，每日在群中匯報工程進(jìn)度，以方便各單位領(lǐng)導(dǎo)掌握工程建設(shè)情況。

2.3 項(xiàng)目管理部成員要做到“六勤”

項(xiàng)目管理部所有成員都應(yīng)做到“六勤”，即腿勤、手勤、眼勤、嘴勤、心勤、思路勤。

（1）腿勤。項(xiàng)目管理部各成員應(yīng)主動提前對接設(shè)計單位、施工單位、物資供應(yīng)商、屬地公司等的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，共同參與現(xiàn)場實(shí)地踏勘，認(rèn)真調(diào)查工程重大交跨點(diǎn)和政策處理難點(diǎn)區(qū)域，直觀了解工程面貌。多跑現(xiàn)場，有利于提早發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計重大技術(shù)缺陷和政策處理漏項(xiàng)、選址不當(dāng)?shù)葐栴}；主動向各個上級單位匯報，積極與平行單位溝通、商量，從而更有利于問題的解決。

（2）手勤。工程建設(shè)會議繁多，安全、質(zhì)量、進(jìn)度、物資、政策處理等事項(xiàng)千頭萬緒。為避免事項(xiàng)遺漏，各項(xiàng)目管理部成員應(yīng)隨時記錄、隨時翻閱，查漏補(bǔ)缺。同時應(yīng)重視工程新聞的宣傳報道，在各工程時間節(jié)點(diǎn)撰寫新聞稿件，以提高工程知名度。

（3）眼勤。項(xiàng)目管理部成員應(yīng)多看圖紙、施工方案、安全質(zhì)量規(guī)范等，提高自身管理水平。同時在現(xiàn)場應(yīng)多聽多看，全面掌握現(xiàn)場安全和質(zhì)量，以及機(jī)械、施工人員、安全文明設(shè)施、個人保護(hù)用具等的配置與使用情況，避免施工管理中現(xiàn)場管控與方案脫節(jié)，造成安全質(zhì)量隱患。

（4）嘴勤。項(xiàng)目管理部工作重心在于工程協(xié)調(diào)，因此要求所有成員都應(yīng)具備協(xié)調(diào)溝通能力，既能在內(nèi)部鼓舞士氣、凝聚人心，又能對外溝通有理、有利、有節(jié)，避免因溝通不暢而導(dǎo)致工程建設(shè)受阻。

（5）心勤。工程建設(shè)過程中問題、困難不斷，項(xiàng)目經(jīng)理必須先自行擔(dān)當(dāng)，不能一有困難就要領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。更要放得下身段，主動對外出擊，與屬地公司、平行單位及施工單位等積極溝通、聯(lián)絡(luò)感情、爭取支持。同時，項(xiàng)目管理部各成員之間在相處過程中要有同理心，相互理解、相互信任。

（6）思路勤。項(xiàng)目管理部作為建管單位的現(xiàn)場代表，一舉一動都代表了建設(shè)公司形象。同時項(xiàng)目管理部是工程建設(shè)的指揮部，一舉一動都關(guān)系到工程建設(shè)成敗，因此需充分考慮各方面影響，綜合各單位立場，三思而后行。

2.4 項(xiàng)目經(jīng)理要具備的六種素質(zhì)

（1）站位要高。項(xiàng)目管理部經(jīng)理考慮問題不僅僅要站在工程現(xiàn)場建設(shè)角度，更應(yīng)站在省電力公司、建設(shè)公司的角度，在項(xiàng)目建設(shè)前期立項(xiàng)、科研、初設(shè)階段就介入其中，以工程現(xiàn)場實(shí)際情況出發(fā)，提出可行性意見，避免在項(xiàng)目初期出現(xiàn)工程概算預(yù)估不足等問題而為后續(xù)工程建設(shè)埋下隱患。

（2）心胸要開闊。輸電線路工程在建設(shè)過程中，涉及多家相關(guān)單位，施工人員繁多，工作流程復(fù)雜。同時，項(xiàng)目管理部作為新型管控模式，尚無成熟運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)驗(yàn)，工作人員出現(xiàn)紕漏在所難免。特別是監(jiān)理人員，毫無業(yè)主管理經(jīng)驗(yàn)，需要給予他們適應(yīng)“建監(jiān)一體化”管理職責(zé)的過程。

（3）安全管控意識。轉(zhuǎn)變原有的“業(yè)主、監(jiān)理、施工”管控模式，改用“建監(jiān)一體化”管理模式，就是為了深入貫徹“安全發(fā)展、生命至上、安全第一”的理念，強(qiáng)化基建本質(zhì)安全，實(shí)現(xiàn)電力建設(shè)安全管理水平的整體提升。因此，安全是項(xiàng)目管理部的生命線。針對當(dāng)前輸電線路工程中，特別是基礎(chǔ)施工階段，施工隊伍人員流動性大、來源復(fù)雜、現(xiàn)場作業(yè)骨干人員缺失嚴(yán)重、管理和技術(shù)薄弱等特點(diǎn)，項(xiàng)目管理部必須緊繃安全這根弦，強(qiáng)化安全管控意識，在督促施工單位加強(qiáng)現(xiàn)場關(guān)鍵人員及骨干人員配置的同時，利用現(xiàn)場監(jiān)理員下沉至施工現(xiàn)場，把控每一個施工現(xiàn)場的安全管控情況，讓現(xiàn)場安全管控始終處于可控、能控、在控的狀態(tài)。

（4）概算控制意識。根據(jù)國網(wǎng)相關(guān)規(guī)定，各項(xiàng)工程建設(shè)費(fèi)用原則上不得超出概算。因此，在工程建設(shè)中，特別要關(guān)注施工耗費(fèi)情況。項(xiàng)目管理部經(jīng)理必須時刻提高工程預(yù)算和概算控制意識，嚴(yán)格把關(guān)現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更，控制工程費(fèi)用支出。由于項(xiàng)目管理部成員較之于以往業(yè)主項(xiàng)目部成員更多，項(xiàng)目部運(yùn)行成本將更高，因而需要時刻掌握法人管理費(fèi)用的使用情況，控制租房、租車等費(fèi)用的支出，避免工程后期陷入費(fèi)用無法列支的窘境。

（5）多關(guān)注技術(shù)層面。技術(shù)是工程建設(shè)的基石。項(xiàng)目管理部所有成員都要具備技術(shù)敏感性，要在知其然的基礎(chǔ)上，努力知其所以然，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計圖紙、施工方案中的重大失誤和缺陷，以減少施工損失。

（6）主動與監(jiān)理融合。目前項(xiàng)目管理部模式仍處于初創(chuàng)階段，項(xiàng)目部人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。以往的監(jiān)理人員主要為勞務(wù)派遣性質(zhì)，專業(yè)能力參差不齊，工作主動性有待提高，導(dǎo)致項(xiàng)目部內(nèi)部人員存在抱怨情緒。鑒于監(jiān)理人員是項(xiàng)目部現(xiàn)場管理的主要力量，項(xiàng)目管理部應(yīng)團(tuán)結(jié)所有監(jiān)理人員，促進(jìn)原業(yè)主管理人員與監(jiān)理人員相融合，優(yōu)化工作流程，使項(xiàng)目管理部成為現(xiàn)場監(jiān)理人員的堅實(shí)后盾；提高現(xiàn)場威懾力，加大現(xiàn)場執(zhí)法力度，借助監(jiān)理人員真正抓實(shí)現(xiàn)場本質(zhì)安全。

3 應(yīng)用與實(shí)踐

浙江西南部 500 kV 老舊線路增容改造工程位于浙江省金華市，包含 500 kV 雙金線、雙華線增容改造工程和 500 kV 江丹線、龍江線增容改造工程，共新建鐵塔 65 基，新建線路 32 km，更換導(dǎo)線 58.2 km，拆除導(dǎo)線 35 km，拆除鐵塔 41 基。

建設(shè)公司在浙西南工程中首次采用“建監(jiān)一體化”管理模式，通過成立項(xiàng)目管理部，整合業(yè)主和監(jiān)理現(xiàn)場管理人員，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。在可研階段就介入工程，發(fā)現(xiàn)多個設(shè)計紕漏，以精細(xì)、科學(xué)的方式優(yōu)化工程概算；在工程建設(shè)過程中，項(xiàng)目管理部以“監(jiān)理人員管施工現(xiàn)場、業(yè)主人員管外部協(xié)調(diào)”的方式，有力解決了監(jiān)理單位形同虛設(shè)、業(yè)主管理層層衰減等現(xiàn)場管理重難點(diǎn)問題，最終達(dá)到了工程無缺陷、無安全事故投入運(yùn)營的目標(biāo)，交出了 500 kV 雙金線、雙華線增容改造工程提前 190 天投入運(yùn)營的歷史最佳成績。

“建監(jiān)一體化”管理模式在浙西南工程中的成功應(yīng)用，表明了“建監(jiān)一體化”管理模式不僅可以替代“業(yè)主、監(jiān)理、施工”管理模式，而且還能強(qiáng)化基建本質(zhì)安全管理，推動基建管理水平的整體提升，對后續(xù) 500 kV 輸電線路工程建設(shè)管理具有積極的示范作用。