王 進(jìn)

上海桃浦智創(chuàng)城開發(fā)建設(shè)有限公司 上海 200331

改革開放以來，政府在全國各地設(shè)立多個開發(fā)區(qū)，充分利用當(dāng)?shù)刈匀毁Y源、資本資源和勞動力資源的優(yōu)勢，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和就業(yè)。隨著近幾十年中國經(jīng)濟(jì)的飛速前進(jìn)，越來越多新開發(fā)區(qū)的規(guī)劃出臺，新開發(fā)區(qū)的政府項目管理也逐漸成為一個重要的問題。政府工程項目一般具有投資金額大、建設(shè)工期長、專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，需要協(xié)調(diào)各方資源進(jìn)行配合。對新開發(fā)區(qū)的政府工程項目來說，其推進(jìn)還可能受制于地理位置、基礎(chǔ)設(shè)施等因素。

目前已有一些學(xué)者針對政府投資項目的問題提出了一些分析和對策。王穎[1]對現(xiàn)有的工程項目管理模式進(jìn)行了總結(jié)，并從中提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。翟春城[2]通過分析，按照“一會三函”審批的項目提出了一些管理改進(jìn)思路。樊志軍[3]通過分析縣級政府投資項目存在的問題，提出了加強(qiáng)政府投資管理的幾點(diǎn)建議。李珍英等多名學(xué)者[4-8]也各自針對政府工程建設(shè)項目中存在的問題進(jìn)行了分析并提出相應(yīng)的對策。Anbari等學(xué)者[9-10]針對項目后評價體系進(jìn)行了研究，為政府項目管理提出了新的管理方法。

1 新開發(fā)區(qū)政府項目管理的特點(diǎn)

1.1 系統(tǒng)性的內(nèi)容管理

新開發(fā)區(qū)的項目管理具有全過程、全要素的特點(diǎn)。全過程管理涉及項目前期的手續(xù)辦理、招標(biāo)、采購、設(shè)計、工程施工、竣工驗收以及后期運(yùn)維等一系列過程；全要素是指一些關(guān)于控制和管理項目的因素，例如成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等。項目管理內(nèi)容的系統(tǒng)性表現(xiàn)為全過程與全要素維度內(nèi)容的相輔相成，二者不可分離。

對于全過程和全要素兩個維度，每一個環(huán)節(jié)都需要有專業(yè)的人員來進(jìn)行管理，通過明確的分工職責(zé)，來實現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)作，以及實現(xiàn)項目管理的系統(tǒng)性。同時，還需要有熟悉整個工作流程的負(fù)責(zé)人員，來統(tǒng)籌規(guī)劃整個團(tuán)隊。這對開發(fā)區(qū)項目管理人才儲備提出了很高的要求，既需要術(shù)業(yè)有專攻的技術(shù)人員，也需要擁有全局視野的管理人員。

在新開發(fā)區(qū)的項目管理規(guī)劃中，項目管理的每一個過程、環(huán)節(jié)，以及每一個相關(guān)要素，都必須有一個清晰的部署和規(guī)劃，在方案中明確整體的框架，再分別實施。當(dāng)一個系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)搭建成功后，后期工程的推進(jìn)效率可以得到明顯的提升。

1.2 動態(tài)性的過程管理

工程項目在建設(shè)過程中，無時無刻不在發(fā)生著變化，同時，因為開發(fā)區(qū)的政策指導(dǎo)文件在不同階段也會有調(diào)整，導(dǎo)致項目后期的投資情況也會發(fā)生變動。管理過程的動態(tài)性會給開發(fā)區(qū)的政府項目管理帶來一定難度。

動態(tài)項目管理會為工程起到支撐作用，同時，具體項目過程中引發(fā)的新需求，做到及時回應(yīng)，這時候需要項目管理人員具有準(zhǔn)確的判斷力和敏銳的洞察力，思考如何溝通、調(diào)整，以滿足團(tuán)隊的需求，而不是一味地按照最初的計劃去拒絕創(chuàng)新的想法，違背事物不斷發(fā)展的原理。

2 常見的管理模式

2.1 基建組管理

政府設(shè)立基建組或者基建處，對項目工程進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)管，是一種傳統(tǒng)的管理模式?；ńM的工作職責(zé)一般包括但不限于負(fù)責(zé)現(xiàn)場安裝、改造、調(diào)配工作；負(fù)責(zé)材料預(yù)算、清購、核算；負(fù)責(zé)現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)與監(jiān)督；負(fù)責(zé)工程完工后質(zhì)量檢查等方面。

2.2 項目法人責(zé)任制管理

項目法人作為獨(dú)立機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項目的整體策劃、可行性研究、資金籌集、建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營等全過程。項目法人可以在工程建設(shè)中發(fā)揮重大的作用，并且在該制度下，工程管理可以明確責(zé)任主體、責(zé)任范圍、風(fēng)險承擔(dān)方式、目標(biāo)和權(quán)益。

2.3 設(shè)立工程指揮部

政府工程項目由于其建設(shè)規(guī)模，建設(shè)涉及多方利益，對于協(xié)調(diào)工作有較高的需求，而工程指揮部的管理形式基本滿足了這類需求。工程指揮部的人員一般從相關(guān)部門臨時抽調(diào)，項目完成后指揮部解散。

2.4 代建制管理

代建制是政府對項目管理單位進(jìn)行公開性招標(biāo)，評估出具有較強(qiáng)綜合實力的單位來管理政府投資項目。該模式下，當(dāng)政府確定好中標(biāo)單位后，該單位將會對整個項目管理工作全權(quán)負(fù)責(zé)，并且在競標(biāo)過程中，代建單位可能會在考量了多方成本因素后，提報更具有競爭力的價格，有利于政府部門控制預(yù)算。

2.5 專業(yè)機(jī)構(gòu)咨詢

隨著社會分工精細(xì)化，政府還可以聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行項目管理。目前，有許多機(jī)構(gòu)正從事專業(yè)的咨詢工作，運(yùn)用科學(xué)的理論和專業(yè)咨詢師的經(jīng)驗，編寫投資項目的可行性研究報告、項目建議書、項目申請報告、資金申請報告、規(guī)劃咨詢、評估咨詢等。

3 新開發(fā)區(qū)政府投資項目問題分析

3.1 項目前期準(zhǔn)備工作不足

3.1.1 前期工作流于形式

工程項目正式施工前，需要進(jìn)行一系列的前期準(zhǔn)備工作，為項目的順利開展奠定基礎(chǔ)，但是由于各種原因，部分開發(fā)主體對于項目前期工作的重視程度不足。例如項目前期需要編制項目建議書、可行性研究報告、項目預(yù)算等多種材料，但由于重視程度不足、時間壓力等原因，導(dǎo)致其編制重點(diǎn)僅注重格式的正確性和內(nèi)容的完整性，而忽視了數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性。各類資料編制流于形式，缺乏科學(xué)的論證和分析，甚至存在數(shù)據(jù)套用和造假的行為，為項目后續(xù)的建設(shè)和使用帶來了潛在的風(fēng)險。

3.1.2 勘察設(shè)計工作不重視

項目前期，勘察設(shè)計是最為重要的一環(huán)，它為工程后續(xù)的審批、設(shè)計、施工、使用提供了重要的依據(jù)和基礎(chǔ)。但由于進(jìn)度壓縮、資金不足等原因，部分項目對其項目所在地的地質(zhì)情況、土地類型、周邊環(huán)境等，沒有進(jìn)行深入的調(diào)研和勘探，導(dǎo)致后期出現(xiàn)設(shè)計多次變更、審批無法通過、施工出現(xiàn)安全事故等各種不良后果，給工期、質(zhì)量以及人民的生命財產(chǎn)安全帶來了巨大的隱患。

3.1.3 項目決策不合理

由于政府投資項目的特殊性，其最終決策權(quán)由領(lǐng)導(dǎo)掌握或嚴(yán)重受領(lǐng)導(dǎo)影響，這對領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的專業(yè)水平提出了嚴(yán)格的要求，同時也增加了政府的壓力和負(fù)擔(dān)。在實際情況中，由于相關(guān)人員對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性的畏懼或者不愿意承擔(dān)責(zé)任，往往對于領(lǐng)導(dǎo)的決策不愿提出合理的意見和建議，一切以領(lǐng)導(dǎo)最終決策為準(zhǔn)；同時由于新開發(fā)區(qū)項目數(shù)量大、情況復(fù)雜，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)無法掌握所有項目完整的信息，致使部分決策不合理，導(dǎo)致項目出現(xiàn)變更頻繁、重復(fù)施工等情況。例如由于設(shè)計變更，將未涉及動遷的土地劃入紅線范圍，導(dǎo)致土地審批無法完成，項目從而無法施工；或者由于前期規(guī)劃失誤，導(dǎo)致道路完工后發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)行管廊施工，使得完工道路被重新開挖。這類情況的發(fā)生使本就緊張的進(jìn)度和資金雪上加霜。

3.1.4 資金缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一分配

新開發(fā)區(qū)由于其特殊性，經(jīng)常會有大量不同的項目需要同時開發(fā)，然而各項政策和相應(yīng)部門卻往往不能與之配套，導(dǎo)致資金缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與分配。同時各部門間缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，只關(guān)注自己部門權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的資金安排。而且由于制度約束的不完善以及缺乏相應(yīng)的激勵辦法，使得部分管理者對于資金管理缺乏動力，導(dǎo)致監(jiān)管不嚴(yán)，從而致使各類國有資產(chǎn)流失。而同時由于前期工作流于形式，各項數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或不真實，導(dǎo)致投資概算無法做到科學(xué)合理，同時也導(dǎo)致由于設(shè)計深度不足造成的后期多次圖紙變更或改變紅線范圍。這些現(xiàn)象導(dǎo)致后期資金實際投入可能遠(yuǎn)超前期概算。

3.2 項目管理混亂

3.2.1 各部門之間職責(zé)不明確

由于新開發(fā)區(qū)的重要性和特殊性，政府部門的權(quán)責(zé)一般會進(jìn)行重新劃分，甚至可能出現(xiàn)增減部門的現(xiàn)象。而由于大量項目開發(fā)的進(jìn)度壓力，沒有時間制定配套政策或組織系統(tǒng)性的調(diào)研、學(xué)習(xí)，經(jīng)常會出現(xiàn)各部門管理制度不完善、權(quán)責(zé)劃分不明確，各經(jīng)辦人對新的部門權(quán)責(zé)不明晰等現(xiàn)象，這導(dǎo)致多部門進(jìn)行項目管理時會出現(xiàn)互相推諉或者重復(fù)工作的情況。

3.2.2 人員專業(yè)性不強(qiáng)

由于大多數(shù)城市發(fā)展已出現(xiàn)飽和，故新開發(fā)區(qū)多位于城郊或更偏遠(yuǎn)的未開發(fā)區(qū)。這首先導(dǎo)致當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有政府官員的素質(zhì)無法達(dá)到管理大量新開發(fā)項目的水平，同時調(diào)派來的專業(yè)性人員又對當(dāng)?shù)厍闆r、各部門制度、辦事流程不熟悉，這導(dǎo)致了政府部門的人員出現(xiàn)不專業(yè)的情況。同時由于項目負(fù)責(zé)人主要由開發(fā)主體的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，而建設(shè)項目的復(fù)雜性，對項目負(fù)責(zé)人及其下屬的專業(yè)性要求很高，故大量的項目開發(fā)導(dǎo)致人員的素質(zhì)參差不齊，無法達(dá)到要求。而且由于地理位置偏遠(yuǎn)，導(dǎo)致愿意參與建設(shè)的專業(yè)性人才積極性不高，單位很難做到充分動員，同時對參與建設(shè)的人員，如項目經(jīng)理、項目總監(jiān)等管理性質(zhì)的崗位，經(jīng)常會出現(xiàn)到崗率不高，由現(xiàn)場其他人員代其工作的情況。

3.2.3 管理過程混亂

由于新片區(qū)開發(fā)進(jìn)度壓力過大，對審批、勘察、施工等流程的時間要求十分嚴(yán)苛，為了趕進(jìn)度，在實際操作中，往往出現(xiàn)不合規(guī)的情況。例如由于時間不足，流程簡化等情況，往往出現(xiàn)在前期資料不齊全、設(shè)計深度不足、前期勘察不充分的情況下完成了所有的審批流程，拿到了施工許可，甚至沒有拿到施工許可就已經(jīng)開始施工，這導(dǎo)致了實際施工的結(jié)果與審批通過內(nèi)容大相徑庭，可能導(dǎo)致設(shè)計多次變更、部分土地?zé)o法拿到相應(yīng)證件等情況，造成時間和資金的浪費(fèi)。同時，由于進(jìn)度壓力過大，導(dǎo)致各參建單位將注意力只集中在加快進(jìn)度上，從而對安全生產(chǎn)以及現(xiàn)場管理重視程度不足，為安全事故埋下了隱患，也影響了新開發(fā)區(qū)形象，甚至可能威脅到人民的生命財產(chǎn)安全。

3.2.4 管理者缺乏積極性

由于政府項目的特殊性，其所有者和使用者不統(tǒng)一，開發(fā)主體往往會出于自身利益的考慮，將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給政府或者采用使自身利益最大化的方案，同時由于政府投資項目多為非營利性項目，其最終價值往往難以精確衡量，這些情況導(dǎo)致投資遠(yuǎn)超預(yù)算、隨意擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模、隨意提升質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等情形層出不窮。但是這些情況發(fā)生后，追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任卻很困難，這就導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失、自然資源破壞，甚至貪污腐敗等情況的產(chǎn)生。同時由于政府項目由政府財政投資，使得開發(fā)主體沒有很大的資金壓力，而由開發(fā)主體自己投資的項目資金壓力卻很大，所以往往將各種資源向自身開發(fā)項目傾斜，管理也缺乏前瞻性和主觀能動性，采取政府說什么就做什么的管理模式，加大了政府的工作量和協(xié)調(diào)監(jiān)管的壓力。

3.2.5 管理模式存在不足

對于基建組管理模式，由于基建組所涵蓋的職責(zé)過多，對于具體的分工不夠細(xì)化，責(zé)任無法完全落實到人，相對來說這種管理模式會比較粗放，同時加大了政府部門的工作壓力。

項目法人責(zé)任制對負(fù)責(zé)人的專業(yè)性提出了嚴(yán)格的要求，同時目前的項目法人責(zé)任制還不完善，實際操作過程中存在監(jiān)管漏洞。

工程指揮部是臨時抽調(diào)組建而成，缺乏專業(yè)性，同時項目完成后立即解散也不利于相關(guān)人員積累經(jīng)驗，無法提升其管理水平，同時由于缺乏相應(yīng)的激勵體系且不承擔(dān)決策風(fēng)險，無法調(diào)動相關(guān)人員的積極性。

代建制在我國發(fā)展還不完善，相關(guān)的制度也不齊全，導(dǎo)致出現(xiàn)管理水平不足、費(fèi)用增加等情況，同時該模式建設(shè)周期較長，也不利于新片區(qū)開發(fā)。

對于專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)來說，咨詢師能起到輔助、建議的作用，但很難代替決策者決策，因為咨詢師對新片區(qū)的具體情況了解不足，不能全面地考慮，只能提出專業(yè)性的建議供決策者參考。

3.3 各現(xiàn)有體系、制度不健全

3.3.1 政策不完善

由于新開發(fā)區(qū)往往處于經(jīng)濟(jì)未開發(fā)區(qū)，發(fā)展相對于中心城區(qū)較為緩慢，所以其現(xiàn)有的政策制度與即將迎來的大規(guī)模開發(fā)不匹配。而由于時間原因，針對新開發(fā)區(qū)項目新制定的政策、流程、制度等無法做到完善，經(jīng)常會出現(xiàn)各種漏洞，同時經(jīng)辦人也很難在短時間內(nèi)熟練地掌握全部內(nèi)容，并正確地將其落地實施。而且由于新開發(fā)區(qū)政府投資項目的特殊性強(qiáng)、規(guī)模大，往往采用一事一議的管理模式，具體項目具體分析，不僅加大了政府部門的工作量，同時也使得相關(guān)政策流于形式，缺乏科學(xué)的總結(jié)和論證，使得相關(guān)政策很難落地和推廣。

3.3.2 新的管理體系不完善

由于和政策不完善存在同樣的原因，新開發(fā)區(qū)往往還存在管理體系的不完善，原有的管理體系完全無法適應(yīng)即將到來的大規(guī)模開發(fā)，而新建立的管理體系往往又不夠完善，存在管理沒有閉環(huán)的情況，如對于違規(guī)行為沒有相應(yīng)的處罰辦法或相關(guān)部門沒有相應(yīng)的權(quán)力處罰等。同時，政府為了適應(yīng)新開發(fā)區(qū)而進(jìn)行的部門調(diào)整，可能會導(dǎo)致各部門職能出現(xiàn)重復(fù)或不夠明晰，甚至出現(xiàn)權(quán)力真空。管理過程中，由于職責(zé)的不明確導(dǎo)致沒有部門參與管理，出現(xiàn)問題又相互推諉，這給項目的管理和監(jiān)督帶來了很大的阻力。同時由于缺乏流暢的信息溝通，導(dǎo)致各部門信息不對稱，可能導(dǎo)致重復(fù)工作，部門間協(xié)調(diào)困難等情況。

3.3.3 缺乏有效的后評價體制

由于各新開發(fā)區(qū)從總體方案的提出，到規(guī)劃建設(shè)，再到竣工以及后期的運(yùn)營，對于單個項目來說進(jìn)度要求十分嚴(yán)格，同時又存在大量項目同時開發(fā)的情況，導(dǎo)致各開發(fā)區(qū)沒有時間對現(xiàn)有項目進(jìn)行深入完整的調(diào)研以及進(jìn)行項目后評價。同時我國的項目后評價體系尚未完善，對已完工項目缺乏項目后評價機(jī)制，而且由于各省市之間信息交流不充分，不能做到各省市對已開發(fā)項目后評價結(jié)果和分析進(jìn)行充分共享，使得已開發(fā)項目的經(jīng)驗教訓(xùn)無法得到及時反饋。

4 新開發(fā)區(qū)政府投資項目管理改進(jìn)措施

4.1 項目準(zhǔn)備階段改進(jìn)措施

在項目開始之前，做好必要的調(diào)研、規(guī)劃、勘察、設(shè)計等，是項目成功不可或缺的一部分。落實到工作中，則需要在項目開始之前，有一份完善的可行性研究報告、勘察設(shè)計資料、準(zhǔn)確的概預(yù)算等相關(guān)信息，作為項目開展的基礎(chǔ)。

首先，需要明確該開發(fā)區(qū)的基本情況，如某些開發(fā)區(qū)的地理位置雖然比較優(yōu)越，但是卻缺乏足夠的公路、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施，難以吸引新的投資等。然后，要針對開發(fā)區(qū)特點(diǎn)編制相應(yīng)的資料，如可行性研究報告、施工圖紙、概預(yù)算等。同時要建立嚴(yán)格的審核制度和配備專業(yè)人員的審核部門，對資料進(jìn)行審核并根據(jù)相應(yīng)的資料對決策者提出專業(yè)性的意見和建議，減輕決策者的負(fù)擔(dān)，同時也能夠提升決策的效率和準(zhǔn)確性。同時對于資金也應(yīng)當(dāng)由專業(yè)部門進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和分配，避免信息不對稱和資源浪費(fèi)。最后，明確參建主體的責(zé)任和義務(wù)，并制定相應(yīng)的管理辦法，使得方案落實到實地時有據(jù)可行。

4.2 建立高效合理的審批流程

由于新開發(fā)區(qū)對時間的嚴(yán)苛要求，傳統(tǒng)的審批模式已經(jīng)不能滿足如此大規(guī)模的片區(qū)開發(fā)，因此應(yīng)該針對該開發(fā)區(qū)的具體情況對現(xiàn)有的審批模式進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，做到簡化審批手續(xù)，精簡審批環(huán)節(jié)，同時要形成具有普遍性、可操作性的常規(guī)審批模式，例如雄安新區(qū)采取的“一會三函”模式。但是在改革的同時也要注意不要一味地照搬其他地區(qū)的審批形式，要結(jié)合自己片區(qū)的特點(diǎn)，制定符合該片區(qū)的審批流程。最后，由于前期審批工作的精簡，必然會存在一定的隱患，因此要加強(qiáng)政府的監(jiān)管措施和力度，對于還未報審的項目，相關(guān)部門應(yīng)該將工作前置，提前介入了解，同時在審批完成后，也應(yīng)該加強(qiáng)相應(yīng)的監(jiān)管，以消除由于審批流程精簡而帶來的隱患。

4.3 項目施工階段改進(jìn)措施

由于新開發(fā)區(qū)的項目規(guī)模和管理難度，傳統(tǒng)的管理模式不能滿足其要求，因此要針對其特殊性進(jìn)行相應(yīng)的改革和創(chuàng)新。首先，可以對這些項目進(jìn)行集中化管理，成立建設(shè)綜合協(xié)調(diào)中心，由各部門專業(yè)人員參與，對各類項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，這樣能加強(qiáng)各部門溝通，同時提高協(xié)調(diào)效率。另外，為了更進(jìn)一步提升信息溝通能力，應(yīng)該建立信息化管理平臺，不僅能加強(qiáng)信息的流通，而且能完善信息的收集整理。同時由于建設(shè)規(guī)模大、管理難度高、專業(yè)性強(qiáng)，此時應(yīng)該采取聘請第三方的形式進(jìn)行管理，如采用第三方巡查、全過程工程咨詢等形式，不僅減輕了管理者的工作壓力，同時也能得到專業(yè)化的針對性服務(wù)。同時要針對新片區(qū)的特性，制定有特色的管理辦法或者相應(yīng)的法律法規(guī)，并且加強(qiáng)監(jiān)管力度，對于違法違規(guī)的項目要進(jìn)行有效的處罰。

對于工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)也要加強(qiáng)管理，同時引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)工藝，如裝配式建筑、BIM技術(shù)等，加強(qiáng)城市運(yùn)營“一網(wǎng)通管”，對重大危險源進(jìn)行全覆蓋監(jiān)控，做到第一時間發(fā)現(xiàn)、第一時間預(yù)警、第一時間處置。

4.4 建立完善的項目后評價機(jī)制

項目后評價是指對已經(jīng)完成項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的、客觀的分析，包括：項目目標(biāo)評價、項目實施過程評價、項目效益評價、項目影響評價和項目持續(xù)性評價，主要內(nèi)容是針對項目立項時的目標(biāo)完成情況，財務(wù)和經(jīng)濟(jì)情況，經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會影響，項目的可行性和可重復(fù)性，整個項目周期的管理工作等進(jìn)行全方位的分析和評估。

通過項目后評價機(jī)制，對已建項目的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)，找出可以復(fù)制的優(yōu)點(diǎn)，避免出現(xiàn)犯過的錯誤或找到解決方法，能夠提升政府部門未來決策的效率和可行性。同時通過進(jìn)行項目后評價也能對各參建單位的行為進(jìn)行管理和約束，項目各階段的管理都會被進(jìn)行再次評估，這對各參建單位也起到了激勵和警示的作用。

對于新開發(fā)區(qū)的已完成的項目，可以有專門的人員為該項目的工程管理全過程建立一個完善的檔案，記錄該項目的管理進(jìn)程以及產(chǎn)出的成果，同時也需要反饋在過程中所發(fā)現(xiàn)的問題。該回顧評價機(jī)制不僅可以幫助項目管理人員作出全面的總結(jié)，提升項目管理水平，同時，該檔案的回顧評價也將作為以后新的開發(fā)區(qū)政府進(jìn)行項目管理的寶貴經(jīng)驗和參考。

在前期的準(zhǔn)備過程中，我們的可行性研究報告已經(jīng)對項目中可能存在的問題提出了合理的假設(shè)，項目結(jié)束后，管理人員可以根據(jù)實際情況，去驗證之前提出的假設(shè)是否合理。在回顧的時候不難發(fā)現(xiàn)，一部分假設(shè)會與期望值比較接近，但另一部分會因為現(xiàn)實中的主、客觀影響因素和突發(fā)事件，偏離原計劃。此時，找出原因并且進(jìn)行深入的分析、回顧，不僅僅是對于項目的總結(jié)，也是為了下一次項目管理的提升積累更多的經(jīng)驗。

項目后評價機(jī)制也是對于項目管理知識的整合，要求項目管理人員充分運(yùn)用工程造價、結(jié)構(gòu)、地質(zhì)、材料工程等多種專業(yè)的理論知識，結(jié)合實際情況來進(jìn)行檢驗，才能更好地適應(yīng)后評價機(jī)制的目標(biāo)。

同時，應(yīng)該建立統(tǒng)一的項目后評價管理體制，從國家層面制定相應(yīng)的法律法規(guī)，規(guī)范相關(guān)環(huán)節(jié)。地方政府間應(yīng)積極配合，加強(qiáng)信息共享，同時也要結(jié)合實際情況，制定適合該地區(qū)的具體的管理辦法，將項目后評價體系落到實處。

5 結(jié)語

在國家政策的大力扶持下，未來幾十年會有越來越多的開發(fā)區(qū)規(guī)劃，而其中工程建設(shè)管理的問題需要引起相關(guān)單位的重視?，F(xiàn)有的代建制、工程指揮部、項目法人等管理方式仍然存在許多弊端，因此，新開發(fā)區(qū)的規(guī)劃和管理需要找到一條更適合區(qū)域的路線，充分考慮地理、人文等因素，完善項目前期準(zhǔn)備工作、優(yōu)化審批流程、加強(qiáng)施工階段的監(jiān)管力度，并且建立成熟的后評價機(jī)制，使得新開發(fā)區(qū)的政府項目管理形成一個完整的閉環(huán)，提高管理效率。