基于關(guān)鍵閾值設(shè)定的危險性較大的分部分項工程方案預(yù)警系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)

虞 堅

中億豐建設(shè)集團股份有限公司 江蘇 蘇州 215000

近年來，隨著建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展，因危險性較大的分部分項工程（以下簡稱“危大工程”）管理不到位導(dǎo)致的安全事故層出不窮，而危大工程一旦發(fā)生安全事故，又往往造成群死群傷及重大財產(chǎn)損失。近兩年，國家對危大工程的管理愈發(fā)嚴格。隨著住建部37號令的發(fā)布，危大工程的管理正式從部門規(guī)章制度上升到了法律法規(guī)的層面。

自37號令發(fā)布起，對建筑行業(yè)而言，不僅發(fā)生安全生產(chǎn)事故會導(dǎo)致企業(yè)被暫扣安全生產(chǎn)許可證，由于方案編制滯后而導(dǎo)致的無方案施工也可能造成企業(yè)被暫扣安全生產(chǎn)許可證。由此可見，方案編制滯后的受重視程度已經(jīng)上升到了和發(fā)生安全傷亡事故同等的高度。

對于施工企業(yè)而言，方案先行已經(jīng)成為行業(yè)共識。危大工程的方案，更是施工企業(yè)管理的重中之重，然而，對于許多施工企業(yè)而言，危大工程在實施過程中存在方案編制滯后的現(xiàn)象，是無法回避的現(xiàn)實問題[1]。如何在“互聯(lián)網(wǎng)＋”概念蓬勃發(fā)展的現(xiàn)代，利用信息化手段，有效對危大工程方案編制及時性進行有效管控，精準監(jiān)督大概率滯后方案及時編制，成為了許多施工企業(yè)亟需解決的問題。

1 危大工程方案編制滯后的原因分析

1）對于危大工程方案的范圍，許多基層的項目部并不能清晰地掌握。

2）由于項目進度不斷變化，危大工程方案的編制時間很難在開工階段就做到準確預(yù)計，方案的計劃管理、策劃先行往往淪為空談。

3）由于項目技術(shù)管理人員往往會兼職項目協(xié)調(diào)等其他事務(wù)，從而導(dǎo)致危大工程方案要臨近實施才想起編制，甚至是忘記編制。

4）對于大量的實際工程案例而言，現(xiàn)場很難因為危大工程方案未編制審批完成而停工等待方案，而是冒險地邊施工邊同步編制或修改方案。

5）對于大型建筑公司的方案審批部門而言，每年超千份的危大工程方案很難做到全數(shù)靠人腦記憶不疏漏。

6）從企業(yè)風險控制而言，方案審核人員勢必會嚴格按照要求對方案進行審核，而在項目一線，由于不同項目工程師的時間精力分配或者技術(shù)水平參差不齊，往往方案無法一步到位，需要一輪甚至多輪的方案修改，這也就造成了方案審批時間長、波動性大。

分析可知，危大工程方案編制滯后，非某部門、某個人刻意造成的，而是多因素共同造成的結(jié)果。

2 管理痛點的解決方式

經(jīng)過群策群力的不斷摸索、學習與改進，公司對于危大工程方案管理逐步形成了一套管理體系，并形成及時有效的預(yù)警機制。將住建部37號令進行列表細分，通過列表梳理，將文字信息轉(zhuǎn)化為圖表的閱讀，幫助基層技術(shù)人員理解危大工程范圍。

針對項目工程師工作繁忙，方案編制及時性不足的現(xiàn)狀，通過事前控制的理念，在公司已有方案審批系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過對典型滯后方案的原因研判以及大數(shù)據(jù)分析、研討，制訂一整套應(yīng)對方案編制滯后情況的預(yù)警規(guī)則，通過關(guān)鍵閾值的設(shè)定，開發(fā)一套危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)，用以及時提醒相關(guān)管理人員，從而達到危大工程方案管控的多層次監(jiān)督，促使項目部及時完成方案編制、審批工作。

3 危大工程預(yù)警系統(tǒng)

3.1 滯后方案的原因分類

1）方案策劃后未及時發(fā)起方案審批流程。針對這種情況，就需要在實施開始前提前一段時間提醒項目工程師發(fā)起審批流程。

2）方案在審批流程中修改時間過長，甚至一直保持著方案修改狀態(tài)直至工程結(jié)束。針對這種情況，就需要監(jiān)控在方案修改環(huán)節(jié)持續(xù)時間過長的方案，提醒項目工程師方案在修改后再次發(fā)起審批流程。

3）論證方案在組織論證的過程中時間過長，往往存在方案論證后未及時完成方案修改，或者修改后未發(fā)起流程完成公司的最終審批。

3.2 預(yù)警規(guī)則的重要參數(shù)

根據(jù)上述滯后方案的原因分類，我們將方案分為已經(jīng)發(fā)起網(wǎng)上審批流程和未發(fā)起網(wǎng)上審批流程這2類進行預(yù)警，每一類預(yù)警又根據(jù)危大工程方案的重要等級分為A、B類方案。A方案為超過一定規(guī)模的危大工程方案，B類為危大工程方案（不含A類）。

在危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)中，我們設(shè)置了一個非常關(guān)鍵的參數(shù)“預(yù)計實施開始時間”。這個選項需要在系統(tǒng)的方案策劃中強制輸入，并不斷根據(jù)現(xiàn)場實際進度進行調(diào)整，一切危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)的預(yù)警提示，都是以此時間節(jié)點進行推算的。

3.3 危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)主要預(yù)警規(guī)則

3.3.1 未發(fā)起審批流程

預(yù)計實施開始時間往前40 d，提示編制××工程××方案，發(fā)起流程即可解除。

A類方案：預(yù)計實施開始時間往前40 d，預(yù)警短信只發(fā)送給項目技術(shù)負責人；往前30 d，增發(fā)分公司技術(shù)部長；往前20 d，增發(fā)現(xiàn)場項目經(jīng)理；往前15 d，增發(fā)分公司技術(shù)經(jīng)理、集團科技部管理人員。

B類方案：預(yù)計實施開始時間往前15 d，發(fā)送短信提醒項目技術(shù)負責人；往前10 d，增發(fā)分公司技術(shù)部長、現(xiàn)場項目經(jīng)理、分公司技術(shù)經(jīng)理、集團科技部管理人員。

預(yù)警短信形式：

1）前40 d，請在××工程××方案（A類）策劃中，對“預(yù)計實施開始時間”按實際進度進行調(diào)整，系統(tǒng)將根據(jù)該時間對方案編制滯后進行短信預(yù)警。

2）前30、20、15、10 d，由××單位施工的××工程××方案（A/B類），距預(yù)計實施時間不足××天，請及時督促項目部上傳方案進行審批。

3.3.2 已發(fā)起審批流程

對于A、B類方案在發(fā)起審批后回到開始節(jié)點并一直停留的，進行短信提醒預(yù)警（按滯留14、28 d及距實施剩余天數(shù)等于5 d這三個節(jié)點）。

1）滯留。A類方案：持續(xù)停留時間超14日歷天，短信提醒項目技術(shù)負責人、分公司技術(shù)部長；超28日歷天，增加提醒現(xiàn)場項目經(jīng)理及分公司技術(shù)經(jīng)理、科技部管理人員。預(yù)警短信形式：由××單位施工的××工程××方案（A/B類），已經(jīng)在方案發(fā)起環(huán)節(jié)滯留××天，請及時督促項目部上傳方案進行審批。

2）距實施剩余天數(shù)等于5 d。A類方案：預(yù)計實施時間與統(tǒng)計當天時間差等于5 d的，發(fā)短信至項目技術(shù)負責人、分公司技術(shù)部長、現(xiàn)場項目經(jīng)理、分公司技術(shù)經(jīng)理、集團科技部管理人員，并自動納入企業(yè)駕駛艙紅色預(yù)警。 B類方案：預(yù)計實施時間與統(tǒng)計當天時間差等于5 d的，發(fā)短信至項目技術(shù)負責人、分公司技術(shù)部長、現(xiàn)場項目經(jīng)理、分公司技術(shù)經(jīng)理、集團科技部管理人員。

3）審批人滯留提醒。在審批過程中，一旦在各審批節(jié)點的審批人環(huán)節(jié)滯留超過3個工作日，發(fā)短信督促審批人完成該節(jié)點的審批。預(yù)警短信形式：由××單位施工的××工程××方案（A/B類），已經(jīng)在（審批人姓名）審批環(huán)節(jié)滯留××天（當前時間與流到該審批節(jié)點時間比），請及時對該方案進行審批。

4）方案滯后。實施情況警報：經(jīng)系統(tǒng)自動校對發(fā)現(xiàn)A、B類方案審批完成時間滯后于實施開始時間的，判定A、B類方案已實施未批完，自動判定結(jié)果記錄在案，短信警報發(fā)送至相關(guān)人員，自動納入企業(yè)駕駛艙紅色警報。從而讓危大工程管控各級相關(guān)人員意識到問題的嚴重性，及時規(guī)避風險。

4 開發(fā)成果

通過預(yù)警閾值的合理設(shè)置，該平臺預(yù)警成果有各關(guān)鍵節(jié)點的手機短信預(yù)警（報警）、OA平臺內(nèi)部消息提醒、提供企業(yè)駕駛艙方案類風險數(shù)據(jù)等。

此外，各級技術(shù)管理部門還能查看預(yù)警系統(tǒng)生成的統(tǒng)計匯總表，不但便于各類統(tǒng)計分析使用，更可以高效地匯總預(yù)警問題，進行集中監(jiān)督，將公司大概率滯后方案從分散的點的檢查轉(zhuǎn)變到針對分公司層面的線的管理，進而實現(xiàn)全集團危大工程方案面的有效掌控。

自2019年9月中旬危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)上線以來，取得的效果還是較顯著的。通過統(tǒng)計公司2019年度危大工程方案滯后情況，我們得出以下數(shù)據(jù)：2019年下半年A類方案滯后率從三季度的13.1%降到了四季度的5.0%。

5 結(jié)語

1）隨著企業(yè)逐漸做大，人工模式進行危大工程大數(shù)據(jù)分析處理必然會被信息化分析處理所替代。

2）企業(yè)想要進行現(xiàn)代化的精準管理，在現(xiàn)有條件下，必須加強與一線項目部的數(shù)據(jù)互動，并加強關(guān)鍵數(shù)據(jù)的收集、分析、判斷、篩選、利用，以進一步優(yōu)化關(guān)鍵閾值的設(shè)定。

3）危大工程方案編制滯后問題的解決，必須由項目部、分公司、集團公司各層級形成合力，缺任意一環(huán)都會導(dǎo)致失敗。

4）在“智慧工地”方興未艾的情況下，將危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)納入到“智慧工地”的框架下，成為其一個組成部分，是下一步的研究點。

在危大工程方案的管理必須抓牢不放的大背景下，互聯(lián)網(wǎng)手段的興起，給予了傳統(tǒng)施工企業(yè)新的管理方式。轉(zhuǎn)化思維模式、提高工作效率，讓互聯(lián)網(wǎng)把各基層項目部和企業(yè)總部牢牢地聯(lián)系起來，讓“互聯(lián)網(wǎng)＋危大工程方案預(yù)警系統(tǒng)”形成一個上下協(xié)調(diào)互動的整體。項目部通過對方案策劃中“預(yù)計實施開始時間”的不斷調(diào)整，真正將計劃管理用于項目管控與企業(yè)風控，從而降低企業(yè)風險，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的最終目的。