謝丹丹

企業(yè)選擇做隱形冠軍其實(shí)就是選擇了做一條

在小池塘里的大魚

——隱形冠軍

是一種戰(zhàn)略選擇更是一種價(jià)值選擇

“有沒有考慮過為什么德國的經(jīng)濟(jì)總量不過美國的1/4，但是出口額雄踞世界第一（1986年）？哪些企業(yè)對(duì)此所作的貢獻(xiàn)最大？”

1986年，時(shí)任歐洲市場營銷研究院院長的赫爾曼·西蒙，巧遇哈佛商學(xué)院教授西.多.利維特，后者有此一問。隨后，西蒙開始認(rèn)真思考這一課題，最終這位德國著名管理學(xué)家找到了問題的答案：德國經(jīng)濟(jì)和國際貿(mào)易的真正基石，不是那些聲名顯赫的大企業(yè)，而是在各自所在的細(xì)分市場默默耕耘，并且成為全球行業(yè)領(lǐng)袖的中小企業(yè)。西蒙將其稱之為“隱形冠軍”。

“中國將是德國隱形冠軍最強(qiáng)大的競爭對(duì)手。”“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙在造訪中國的各個(gè)地區(qū)時(shí)，反復(fù)提及這樣一句話。當(dāng)前的中國，因?yàn)槊绹畬?duì)華為的直接打壓，輿論再一次處于“重回制造業(yè)”“實(shí)業(yè)救國”的風(fēng)口浪尖上。今天我們?cè)偃ヅc赫爾曼·西蒙研討“隱形冠軍”理論，顯得意義格外重大。

中國隱形冠軍相比德國隱形冠軍的三個(gè)特征

隨著中國在世界經(jīng)濟(jì)中扮演越來越重要的角色，西蒙開始更多地專注中國的隱形冠軍企業(yè)，在其最新版本的《隱形冠軍》一書里，他提到中國有92家隱形冠軍公司。與德國隱形冠軍相比，中國隱形冠軍呈現(xiàn)出三個(gè)明顯的特征。

一、成長速度更快。

德國隱形冠軍公司雖然還在成長，但如果按中國的口徑來講，它的成長速度是非常緩慢的。雖然中國的隱形冠軍企業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)相比，過去的發(fā)展顯然不算快，但是從全球視角來看，它們是在快速發(fā)展的。這與中國企業(yè)界流行的融資方式有很大的關(guān)系。在中國，無論是隱形冠軍公司，還是大產(chǎn)業(yè)當(dāng)中的企業(yè)，都會(huì)在企業(yè)發(fā)展早期就開始追逐上市這個(gè)目標(biāo)。企業(yè)一旦上市以后，膨脹速度會(huì)非?？臁６聡靖敢獍哑髽I(yè)留在家族的手中。

二、全球化程度總體偏低。

相對(duì)來講，中國隱形冠軍公司的全球化程度總體偏低。德國隱形冠軍企業(yè)當(dāng)中，許多只有數(shù)百員工的中型公司，也會(huì)有三五十家甚至上百家海外分支機(jī)構(gòu)。而且它們?cè)谧约旱募?xì)分領(lǐng)域當(dāng)中，已經(jīng)擁有了全球性的品牌聲譽(yù)，而這方面中國隱形冠軍企業(yè)還相對(duì)較弱。

2018年，中國經(jīng)濟(jì)總量占全球經(jīng)濟(jì)的比重接近16%，在西蒙看來，如果一家中國公司僅僅把自己定位在服務(wù)中國客戶，就相當(dāng)于損失掉了一大半的全球市場。所以，中國隱形冠軍的下一個(gè)發(fā)展階段必然是全球化。

對(duì)于全球化，西蒙的建議是：企業(yè)都必須從全球競爭者的格局來審視自己的行業(yè)，定位自己在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的角色，設(shè)計(jì)進(jìn)人每一個(gè)國別市場的策略。三中國隱形冠軍研發(fā)人員數(shù)量龐大。

中國隱形冠軍研發(fā)人員的數(shù)量非常龐大。比如：安監(jiān)設(shè)備全球領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)?？低暎瑩?jù)說有9000名研發(fā)人員。相對(duì)來講，德國隱形冠軍企業(yè)的研發(fā)人員數(shù)量要少很多。一個(gè)可能的原因是：歐洲企業(yè)里，同等銷售額對(duì)應(yīng)的員工人數(shù)要少得多。這和人才成本也有關(guān)系，另一方面也和企業(yè)手中的錢有關(guān)系。企業(yè)一旦上市之后，就會(huì)把大量的錢投人進(jìn)去。因?yàn)楣蓶|們要看報(bào)表，看企業(yè)的研發(fā)投人。如此重金的投入研發(fā)，一定會(huì)長期影響隱形冠軍創(chuàng)新的產(chǎn)出。所以，中國隱形冠軍將來會(huì)是德國隱形冠軍最強(qiáng)大的對(duì)手。

關(guān)于研發(fā)，還有一個(gè)有意思的區(qū)別。雖然總體來講，隱形冠軍企業(yè)都很重視研發(fā)，但中國隱形冠軍企業(yè)的研發(fā)投人有點(diǎn)像撒胡椒面。它們會(huì)同時(shí)投人到一個(gè)產(chǎn)業(yè)的若干個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里，然后再去判斷哪個(gè)更有潛力。這也許更有利于它們抓住行業(yè)機(jī)遇。而德國公司一般會(huì)更聚焦到一個(gè)小品類，也就是它優(yōu)勢所在的領(lǐng)域。因?yàn)橹挥性谝粋€(gè)點(diǎn)上集中全力，才有可能最大程度實(shí)現(xiàn)突破。

赫爾曼·西蒙：隱形冠軍成功的三大因素

對(duì)于當(dāng)前的中國而言，德國隱形冠軍的某些特質(zhì)，能夠帶給中國中小企業(yè)更多的啟發(fā)。

第一，隱形冠軍的目標(biāo)其實(shí)非常遠(yuǎn)大。

做隱形冠軍絕不等于沒有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，恰恰相反，在西蒙看來，創(chuàng)業(yè)的野心是沒有替代品的，成功總是從一些宏大的目標(biāo)開始——隱形冠軍從一開始就立志于成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，主導(dǎo)和制定市場的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。隱形冠軍企業(yè)需要做好準(zhǔn)備，而不是慌亂地闖進(jìn)世界市場。

第二，聚焦細(xì)分領(lǐng)域，創(chuàng)造出全球一流的產(chǎn)品。隱形冠軍們都聚焦于自己在市場上有優(yōu)勢的競爭能力，通過深人參與全球價(jià)值鏈，創(chuàng)造獨(dú)一無二的產(chǎn)品，且重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)。這對(duì)于中國創(chuàng)業(yè)者來說是非常重要的一課：中國有很多機(jī)會(huì)，所以早期創(chuàng)業(yè)相對(duì)容易成功，但是，成功以后創(chuàng)業(yè)者想的往往是抓住更多機(jī)會(huì)，而不是聚焦現(xiàn)有領(lǐng)域做精做深。

西蒙曾經(jīng)以海爾為例。他認(rèn)為海爾的優(yōu)勢在白色家電領(lǐng)域，例如：洗衣機(jī)銷量全球第一。但多年前又開始做手機(jī)，雖然海爾在手機(jī)領(lǐng)域是有機(jī)會(huì)的，但這不是它的核心競爭力所在。在手機(jī)領(lǐng)域里，蘋果、華為小米有核心競爭力。創(chuàng)業(yè)者必須聚焦自已擅長的領(lǐng)域，而不是受其他領(lǐng)域機(jī)會(huì)的誘惑。“首先，其他領(lǐng)域已經(jīng)有人比你做得更好了;其次，進(jìn)人別的領(lǐng)域會(huì)分散注意力資源和財(cái)務(wù)資源。”企業(yè)最終有可能喪失自己原有的核心競爭力。

但是，聚焦也有劣勢。聚焦之后市場就會(huì)變得非常小，如果僅聚焦在國內(nèi)市場，市場就更小了，解決這一問題的方法之一就是全球化。隱形冠軍企業(yè)把在對(duì)產(chǎn)品和專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域的聚焦，和全球化的銷售、營銷結(jié)合起來，就能突破市場天花板。通過全球化，由各地的子公司為目標(biāo)市場提供自己的產(chǎn)品?！半m然我們的核心競爭力是窄的，但全球化是寬的。這是陰和陽的配合?！焙諣柭の髅烧f道。

第三，持續(xù)創(chuàng)新，而不是靠抄襲模仿，創(chuàng)新需要從花錢開始。

據(jù)西蒙的調(diào)查，德國隱形冠軍企業(yè)的研發(fā)支出占比是普通公司的兩倍。一般公司研發(fā)支出是銷售收入的3%，德國隱形冠軍平均可以達(dá)到6%。在德國隱形冠軍企業(yè)里，平均每1000個(gè)員工擁有的專利數(shù)量是31個(gè)，而在Global Top 1000（全球規(guī)模最大的1000家企業(yè)）里，這一數(shù)據(jù)只是6個(gè)。另外，從每百萬人口的專利數(shù)量來看，德國最多，其次是法國、意大利。中國排名很靠后，但好消息是最近幾年中國在歐洲注冊(cè)專利的數(shù)量呈現(xiàn)井噴式發(fā)展，專利創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵。

在西蒙看來，隱形冠軍的創(chuàng)新，既包括技術(shù)創(chuàng)新，也包括市場導(dǎo)向的創(chuàng)新。同時(shí)他發(fā)現(xiàn)，近些年來，隱形冠軍也開始使用數(shù)字化來保護(hù)自己的市場領(lǐng)袖地位。也許有的企業(yè)做消費(fèi)者產(chǎn)品不是很好，但在工業(yè)數(shù)字化方面卻做得非常好。

隱形冠軍真正聚焦的是什么？

眾所周知，隱形冠軍成功最重要的因素是聚焦、專注在細(xì)分領(lǐng)域。但不少企業(yè)在聚焦時(shí)經(jīng)常陷入一種誤區(qū)，認(rèn)為“聚焦”就是聚焦在某一種特定的產(chǎn)品上。這樣做的風(fēng)險(xiǎn)是：企業(yè)有可能被某種突如其來的顛覆性技術(shù)擊倒，喪失領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

企業(yè)應(yīng)如何詮釋“專注”和“聚焦”？

西蒙認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)該聚焦在某一特定的客戶需求上，因?yàn)樾枨笫遣粫?huì)消失的。有人類在，就有欲望和訴求在，就會(huì)需要某一產(chǎn)品來解決某一方面的痛點(diǎn)問題。但企業(yè)如果聚焦在特定技術(shù)、特定產(chǎn)品上則是有風(fēng)險(xiǎn)的。

聚焦特定需求這件事知易行難。1980-1990年期間，赫爾曼·西蒙曾是柯達(dá)德國公司的董事會(huì)成員。讓他驚訝的是：事實(shí)上1983年柯達(dá)就E經(jīng)意識(shí)到數(shù)碼時(shí)代的發(fā)展走向，而且發(fā)明了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。那時(shí)柯達(dá)就把自己定義為“一家成像公司”，而不在乎用什么技術(shù)來實(shí)現(xiàn)它。因?yàn)槿藗冊(cè)谂恼盏臅r(shí)候，最后要的是那個(gè)照片，而不會(huì)在乎相機(jī)是膠卷式的還是數(shù)碼式的。

但為何柯達(dá)最終還是會(huì)失?。吭谖髅煽磥?，柯達(dá)失敗的根本原因在于：其內(nèi)部成千上萬的，甚至數(shù)以十萬計(jì)的員工，都是依賴于傳統(tǒng)成像技術(shù)來生活的?！斑@些人是非常強(qiáng)大的一股勢力，突然和他們說，你們沒有用了，你們不是下個(gè)時(shí)代所需要的。一時(shí)間會(huì)有無數(shù)人站出來抵制。他們會(huì)有若干個(gè)理由向你說明：我們的相機(jī)更好，成像質(zhì)量更好。數(shù)碼相機(jī)只是個(gè)補(bǔ)充產(chǎn)品……”那時(shí)，柯達(dá)也嘗試通過多元化來自救，例如：收購了一些辦公室文印設(shè)備的企業(yè)，但是都失敗了。

但對(duì)于隱形冠軍而言，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可能就要輕松一些。比如：同樣是從膠片成像到數(shù)碼成像的轉(zhuǎn)換，全球?qū)I(yè)攝影機(jī)行業(yè)的冠軍企業(yè)德國阿萊（ARRI），就成功實(shí)現(xiàn)了這個(gè)“驚險(xiǎn)一躍”。30年前最優(yōu)秀的好萊塢大片使用阿萊的膠片機(jī)拍攝;2019年上映的《復(fù)仇者聯(lián)盟4》用阿萊的數(shù)碼攝影機(jī)Alexa拍攝。

為什么隱形冠軍可以完成這種轉(zhuǎn)型？“首先可能是因?yàn)樗鼈兊捏w量小很多?！蔽髅烧f，“一支1000人的隊(duì)伍要掉頭，比10萬人的隊(duì)伍要容易些?！?/p>

其次，隱形冠軍以家族企業(yè)為主，所有錢都是老板自己的，他把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里了，所以危機(jī)感特別強(qiáng)，他隨時(shí)都會(huì)擔(dān)心：“如果這條船翻了，我就失去謀生的手段。

再次，隱形冠軍公司規(guī)模小，和客戶的關(guān)系一般就更近，能隨時(shí)感知到客戶最真實(shí)的訴求?！翱逻_(dá)如此高高在上。在這么大一個(gè)公司里，決策者面對(duì)的其實(shí)是自己的員工，而不是市場一線的反應(yīng)?！?/p>

對(duì)此，雙童吸管董事長樓仲平很認(rèn)可，但同時(shí)他也提出了另外一種擔(dān)心：“在當(dāng)前追求短平快、‘頭部收割、資本驅(qū)動(dòng)的大環(huán)境下，中國隱形冠軍如何堅(jiān)守專注、聚焦原則？

西蒙認(rèn)為：任何一家實(shí)施聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)都必須意識(shí)到，所聚焦行業(yè)的總體規(guī)模決定了企業(yè)規(guī)模。魚再大，大不過它生長的池塘。企業(yè)選擇要做隱形冠軍，就是選擇了做小池塘里的大魚，因?yàn)槠髽I(yè)本身選擇的就是一個(gè)利基市場。

世界500強(qiáng)在全世界也只有500個(gè)，它們做的都是很大的行業(yè)：汽車、金融、零……只要企業(yè)的戰(zhàn)略選擇不變，聚焦的行業(yè)不變，增長就是有限度的，和企業(yè)是否外部融資、是否IPO關(guān)系不大。中國人有句俗語叫“寧為雞首，不為牛后”，這實(shí)際上是戰(zhàn)略上的取舍問題。

讓隱形冠軍失敗最多的原因是什么？

“隱形冠軍公司并不是天才企業(yè)，不是說它對(duì)于競爭是免疫的。它一樣有弱點(diǎn)。”西蒙說，事實(shí)上，第一個(gè)最致命的弱點(diǎn)就是傳承問題，第二個(gè)則是市場、技術(shù)的變革迭代，導(dǎo)致原有市場消失或者萎縮。

據(jù)西蒙的統(tǒng)計(jì)，在德國隱形冠軍公司里，69%從事的是B2B的制造業(yè);20%是C2C的制造業(yè);還有11%是服務(wù)業(yè)和其他領(lǐng)域。這69%的B2B隱形冠軍公司，在數(shù)碼時(shí)代幾乎百分之百活了下來。但在B2C和服務(wù)領(lǐng)域的變化相對(duì)較多，企業(yè)面臨的跨界沖擊會(huì)很大。

西蒙說：總體而言，從寫《隱形冠軍》這本書開始追蹤隱形冠軍企業(yè)，到現(xiàn)在大概有10%的隱形冠軍企業(yè)消失了。

其中一個(gè)例子，是一家做傳統(tǒng)教學(xué)儀器——投影機(jī)和幻燈機(jī)的企業(yè)，到了數(shù)碼時(shí)代就挺不過去了，表面看是技術(shù)顛覆的原因，但真正的核心問題是沒有人繼承。他的家族成員沒有人有魄力和能力帶領(lǐng)企業(yè)渡過技術(shù)變革的難關(guān)。

而當(dāng)前中國，民營中小企業(yè)迎來了二代接班潮，如果不解決好傳承問題，一大批中國隱形冠軍企業(yè)同樣可能因?yàn)椤昂罄^無人”而消失。

《中外管理》認(rèn)為：隱形冠軍是一種戰(zhàn)略選擇，更是一種價(jià)值選擇。正如西蒙所言，企業(yè)選擇做隱形冠軍，其實(shí)就是選擇了做一條在小池塘里的大魚。能夠把隱形冠軍企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大的后來者，應(yīng)該是對(duì)這種企業(yè)發(fā)展價(jià)值觀有共鳴的同路人。

（本文采訪者之一樓仲平系雙童吸管董事長;翻譯者鄧地系暨南大學(xué)跨文化管理研究中心主任、Wang&Partners?Innovation合伙人）

責(zé)任編輯：李靖