謝丹丹

既然隱形冠軍是“做小池塘里的大魚”，那么該怎樣擴(kuò)大自己的“池塘”

德國隱形冠軍不上市、不多元化;日本隱形冠軍則常為百年企業(yè)、手工作坊。那么，中國隱形冠軍的鮮明特征、發(fā)展路徑將是什么呢？

雖然中國隱形冠軍還在摸索中，但在借鑒德日經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，中國隱形冠軍應(yīng)該如何“揚(yáng)棄”，走出一條適合中國的發(fā)展道路？為此，《中外管理》請到了中國隱形冠軍理論研究第一人、暨南大學(xué)跨文化管理研究中心主任、Wang?& Partners?Innovation合伙人鄧地來進(jìn)行解讀。

中國有句古訓(xùn)：“知其然，知其所以然?！痹趯W(xué)習(xí)德日經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，必須弄清楚它們之所以如此的原，因，并結(jié)合中國隱形冠軍企業(yè)所處的階段和背景，找到與德日隱形冠軍的共性和個(gè)性之處，才能更好地為我所用。

隱形冠軍，如何經(jīng)營你的“池塘”？

《中外管理》：“聚焦”是各國隱形冠軍企業(yè)的一個(gè)重要共同特征。但中國市場大，變化多，機(jī)會也多，這從現(xiàn)實(shí)上導(dǎo)致很多中國隱形冠軍普遍面對是否多元化的困惑和糾結(jié)，這種聚焦細(xì)分市場可能帶來的瓶頸應(yīng)該怎樣突破？

鄧地：德國有歐洲中世紀(jì)行會制度（guild）的傳統(tǒng)，德國企業(yè)聚焦，是自然而然的。

但中國過去40年經(jīng)濟(jì)發(fā)展之迅猛、規(guī)模之宏大是人類史上前所未有的。企業(yè)在某一個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先之后，很容易發(fā)現(xiàn)相鄰的若干領(lǐng)域原來都是競爭不充分的“藍(lán)?！?。于是企業(yè)自然的選擇，是先抓住稍縱即逝的機(jī)會，把企業(yè)做大再說。所以，在過去很長一段時(shí)間里，主流中國企業(yè)對于“聚焦”這件事情是不太在意的。

“聚焦”的意義應(yīng)分階段、分行業(yè)來看。一個(gè)例子就是德國大象（Putzmeister）和三一重工。大象極度聚焦，從1958年創(chuàng)辦第一天開始，只專注做混凝土機(jī)械。三一重工是1990年代中期從一個(gè)焊接材料企業(yè)轉(zhuǎn)行來做混凝土泵的，而且它同時(shí)還在嘗試若干新領(lǐng)域。

2003年上市以后，三一重工不但把水泥泵做到中國最大，而且還成功地抓住挖掘機(jī)、壓路機(jī)等同樣增長迅速的工程機(jī)械品類，借助中國房地產(chǎn)和基礎(chǔ)建設(shè)發(fā)展的大潮，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張。

三一重工只能說是相對聚焦在了工程機(jī)械這個(gè)產(chǎn)業(yè)，而不是混凝土機(jī)械這一個(gè)品類。如果只做一個(gè)品類，很難達(dá)到那個(gè)規(guī)模和影響力。

競爭的結(jié)果是，一直到大象2012年被三一重工并購的那一天，它的產(chǎn)品質(zhì)量仍然是全球最好的，技術(shù)仍然是領(lǐng)先的，在中國以外市場的占有率也是不錯(cuò)的。但企業(yè)的體量卻只有三一重工的1/10。

但是，很快中國房地產(chǎn)行業(yè)受到嚴(yán)厲的政策調(diào)控，工程機(jī)械的本土市場急劇萎縮，三一重工在中國的銷售出現(xiàn)斷崖式下跌。這時(shí)，聚焦而穩(wěn)健的大象所擁有的技術(shù)、質(zhì)量優(yōu)勢，和卓越的品牌聲譽(yù)，保證了三一重工海外市場的持續(xù)增長，成為三一重工“過冬”的棉襖。

聚焦細(xì)分市場就意味著你選擇做“小池塘里的大魚”。關(guān)于它是不是遇到增長極限的問題，首先要看對這個(gè)“池塘”邊界的理解。

首先，你的視野是否僅局限于國內(nèi)？中國雖然市場很大，但也只占全世界GDP的近16%。對很多行業(yè)來說，可能還有七八成的潛在市場在國外。如果這樣你就說市場遇到天花板了，那很難稱得上是一個(gè)真正的世界級冠軍企業(yè)。既然這么復(fù)雜龐大的中國市場你都能拿下，說明企業(yè)同樣有可能在歐洲、美國、印度成功，只是需要去探索、調(diào)整和適應(yīng)。

其次，是你的目光是否看到了未來？持續(xù)創(chuàng)新可能帶來需求的戲劇性增長?？?奔馳剛發(fā)明汽車的時(shí)候，汽車是一個(gè)比馬車小得多的產(chǎn)業(yè)，如今汽車工業(yè)已經(jīng)是萬億級的全球制造業(yè)之王。大疆剛剛做消費(fèi)級無人機(jī)的時(shí)候，大家都不知道它用來于什么，但現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)數(shù)百億的市場。

《中外管理》：在中國消費(fèi)升級的浪潮中，“做小池塘中的大魚”的隱形冠軍，該怎樣擴(kuò)大自己的“池塘”？

鄧地：未來，中國一定存在很多消費(fèi)升級的機(jī)會。擴(kuò)大“池塘”的第一個(gè)維度是人們的需求本質(zhì)上是不變的，產(chǎn)品解決的問題也是一樣的，但產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品價(jià)值在增長，同樣會帶來企業(yè)的增長。例如：一根吸管也可能變得更環(huán)保、更便捷。哪怕整個(gè)吸管市場的采購量不變，但價(jià)格從一毛錢賣到了五毛錢，這個(gè)“池塘”就擴(kuò)大了五倍。

需求增長的第二個(gè)維度是客戶群體和技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域的拓寬。有一家名叫愛索爾包裝的隱形冠軍專門生產(chǎn)牙膏管，它占據(jù)了全球復(fù)合軟管行業(yè)1/3的份額，其總部設(shè)在印度。它在中國的子公司成功地把客戶群體從日化企業(yè)，拓展到了化妝品和藥品企業(yè)，在擴(kuò)大企業(yè)的“池塘”的同時(shí)，也提升了利潤率。

隱形冠軍一定要走“技術(shù)驅(qū)動”道路嗎？

《中外管理》：在國外，尤其是在德國、日本，隱形冠軍企業(yè)似乎更多是技術(shù)驅(qū)動型，很少有管理驅(qū)動型的，如果不掌握核心技術(shù)，是不是就無法成為隱形冠軍？

鄧地：我不太確定“管理驅(qū)動型”這個(gè)詞具體如何定義。我猜你說的是，通過成本控制、質(zhì)量提升、服務(wù)改進(jìn)等非技術(shù)手段來建立核心競爭能力吧。

泛泛而言，我同意。在制造業(yè)的許多細(xì)分領(lǐng)域當(dāng)中，中國企業(yè)雖然已經(jīng)取得了市場份額的領(lǐng)先，但還沒有成為核心技術(shù)和創(chuàng)新的引領(lǐng)者。如果將來做不到這一點(diǎn)，冠軍的地位并不穩(wěn)固。因?yàn)椴簧佟肮谲姟惫臼袌稣加新实念I(lǐng)先地位，是依靠中國本土市場過去二三十年的龐大需求來實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)中國市場日漸飽和之后，缺乏技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)往往只能依靠價(jià)格競爭。企業(yè)的持續(xù)增長和合理利潤空間的維持都可能會變得吃力。

比如：風(fēng)力發(fā)電行業(yè)，得益于中國市場新增裝機(jī)容量在全球的遙遙領(lǐng)先。2018年全球市場占有率前10名的整機(jī)廠中有一半是中國企業(yè)。但在風(fēng)電控制系統(tǒng)、儲能技術(shù)、并網(wǎng)技術(shù)、整機(jī)設(shè)計(jì)等領(lǐng)域，我們的“準(zhǔn)冠軍”們還有很長的路要走。

不過同時(shí)也要看到，技術(shù)并不是企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源。

在中國、印度等發(fā)展中國家的市場上，某些低成本的適用性技術(shù)甚至比先進(jìn)技術(shù)更受歡迎。在這些市場上，更考驗(yàn)隱形冠軍企業(yè)洞察客戶需求的跨文化營銷能力、快速響應(yīng)的服務(wù)能力、切合當(dāng)?shù)氐奈锪鹘鉀Q方案等。我在柬埔寨曾經(jīng)聽到一位建筑商提及：盡管某中國品牌的挖掘機(jī)在技術(shù)、質(zhì)量水平與韓國同行相當(dāng)，且價(jià)格略貴，但他們還是選擇了這家中國公司?！耙?yàn)槲覀兊牟僮鞴と舜蠖嗳狈?jīng)驗(yàn)，而中國公司提供給我們的培訓(xùn)很到位。

低成本的護(hù)城河，不應(yīng)輕易丟掉

《中外管理》：在很多人眼里，大量中國企業(yè)還在延續(xù)低成本成長路徑。在《中外管理》調(diào)研的案例中，發(fā)現(xiàn)不少中國隱形冠軍在走這樣的高性價(jià)比路子：品質(zhì)、技術(shù)和國外水平越來越接近，但價(jià)格卻是對方的1/3，這條路可持續(xù)嗎？

鄧地：首先要明確一點(diǎn)，今天的語境下，低成本并不等于低工資或者低要素成本，反而很多情況下，它是和高技術(shù)，以及出色的管理相聯(lián)系的。

比如：美國加州有一家公司叫尼亞加拉（Niagara），它是美國第一大貼牌瓶裝水生產(chǎn)商，產(chǎn)品供應(yīng)沃爾瑪、好市多這樣的連鎖超市。它最大的強(qiáng)項(xiàng)就是控制成本。這家企業(yè)在研究什么呢？因?yàn)槠垦b水最大的成本是瓶身和瓶蓋的材料，所以它在研究如何把瓶身做到最薄。

它把500ML的瓶子重量從23克降到了13克，后來又降到了7克！而且7克還要不變形、不倒伏，業(yè)內(nèi)只有它能做到，而這都要靠技術(shù)創(chuàng)新。它還要研究24支一大包的瓶裝水在包裝和運(yùn)輸?shù)臅r(shí)候，怎么擺放才能最大限度減少瓶子之間的空隙，并讓每個(gè)貨柜能盡量放下更多的水。別看每個(gè)瓶子只節(jié)省一兩個(gè)美分，當(dāng)乘以每年幾十億支產(chǎn)量的時(shí)候，就會成為戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢。

中國隱形冠軍想走成本領(lǐng)先的路子沒有問題。很多美國、日本、歐洲的公司直到今天也還在走這條路。問題是，要走就一定要走得徹底。也就是說，即使印度、越南等國家都加入競爭以后，“性價(jià)比高”也還能是你的護(hù)城河。成本領(lǐng)先要牛到這種程度才可以。

資本市場與隱形冠軍的百年基業(yè)？

《中外管理》：德國有很多百年企業(yè)，但是中國的百年企業(yè)卻寥寥無幾。這種差異是否和企業(yè)對上市的態(tài)度有關(guān)系？赫爾曼·西蒙教授認(rèn)為：德國隱形冠軍發(fā)展緩慢，中國隱形冠軍企業(yè)則借助資本杠桿發(fā)展得很迅速。那這兩種發(fā)展方式，有無優(yōu)劣之分？

鄧地：資本的影響是一分為二的。一方面，上市有了錢，資本會迅速給企業(yè)擴(kuò)張的機(jī)會。三一重工、大象的例子當(dāng)中，三一重工上市是一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。但另一方面上市也給企業(yè)帶來擴(kuò)張的壓力。有時(shí)候?yàn)榱私o資本市場講故事，為了短期內(nèi)找到新的增長點(diǎn)，就有可能跟風(fēng)去做自己不擅長的風(fēng)口行業(yè)：房地產(chǎn)、智能手機(jī)、新能源汽車……企業(yè)的“戰(zhàn)略定力”會受到挑戰(zhàn)，做出的決策也未必符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益。

日本無添加洗滌用品行業(yè)的開創(chuàng)者，是一家叫做泡泡玉的小公司。它從1970年代就開始做純天然香皂。那個(gè)年代環(huán)保產(chǎn)品的市場接受度很低，企業(yè)曾經(jīng)連續(xù)虧損10多年。如果這是一家公眾公司，企業(yè)家恐怕很難這樣堅(jiān)持自己的理想。《中外管理》熟悉的中國隱形冠軍企業(yè)雙童吸管、森鷹窗業(yè)在發(fā)展史上，也都曾出現(xiàn)企業(yè)家“忍痛”剝離非核心業(yè)務(wù)的情形

即使這些業(yè)務(wù)看上去毫不“違和”，而且正在盈利。但這種“減法”在上市公司中是罕見的。

至于這兩種發(fā)展方式的優(yōu)劣，歸根到底是個(gè)價(jià)值觀的問題：你做企業(yè)是為了什么？你最終想做一個(gè)什么樣的企業(yè)？答案如人飲水，冷暖自知。

面對人才痛點(diǎn)，關(guān)鍵是留住

能把事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大的人

《中外管理》：如果想要做到基業(yè)長青，人才問題是隱形冠軍無法繞過去的話題。一位隱形冠軍企業(yè)家向我們求助，幾年前，他高薪聘請的優(yōu)秀高管隊(duì)伍，隨著時(shí)間的流逝，這些人的激情和能力基本消磨盡了，現(xiàn)在他面臨的選擇是：重新再招聘人，還是要繼續(xù)再培養(yǎng)這批人呢？

鄧地：人才問題對全世界的隱形冠軍企業(yè)來說都是個(gè)難題。

德國的隱形冠軍很多都是“三小”企業(yè)——小公司小行業(yè)、小地方。要吸引大量的外來人才是有困難的。盡管德國的城鄉(xiāng)差別要小得多，但還是很難。德國隱形冠軍大多是家族企業(yè)，員工大部分也都是當(dāng)?shù)厝?，人才多半靠自身培養(yǎng)。這種挑戰(zhàn)越往后會越突出。

一個(gè)德國年輕人在柏林或者慕尼黑上完大學(xué)以后，很可能就不會再回家鄉(xiāng)的小城了。日本更極端，大學(xué)生畢業(yè)后寧可在東京、大阪租個(gè)小房子宅著也不愿意再回家鄉(xiāng)。前面提到的泡泡玉公司，它2018年1年里僅招了9個(gè)大學(xué)生，就已經(jīng)是整個(gè)北九州最佳雇主排行榜的前幾名了。

隱形冠軍企業(yè)的傳承問題在德國也很突出。2004年，我曾去柏林拜訪德國聯(lián)邦政府經(jīng)濟(jì)與能源部的一位官員。他所在的部門服務(wù)于德國中小企業(yè)，當(dāng)時(shí)很多家族企業(yè)找不到傳承人，有的是沒有子女愿意繼承，有的是子女有興趣，但缺乏專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)。他們想了一個(gè)辦法：讓面臨傳承問題的中小企業(yè)把各自的需求報(bào)上來，通過全國性網(wǎng)絡(luò)去招募有意向的經(jīng)營管理人才。甚至不惜說服企業(yè)出讓一部分股份，但效果甚微。

因?yàn)殡[形冠軍所在的市場往往非常狹窄，本來同行就沒幾個(gè)，企業(yè)又是這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。去找外部更優(yōu)秀的人才談何容易？事實(shí)上，市場的細(xì)分程度越細(xì)，人才跳槽的機(jī)會就越少。因?yàn)樗e累的技能不具備通用性，一旦轉(zhuǎn)行之后可能一切都會歸時(shí)。

對于隱形冠軍企業(yè)而言，難題常常不是留不留得住人，而是留得住的那些人，是不是合適的、有潛力的、能夠把企業(yè)事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大的人。

責(zé)任編輯：李靖