集團體系下業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)的思考

■孔雅琦

（首都經(jīng)濟貿(mào)易大學）

企業(yè)集團在把握戰(zhàn)略方向較下屬子公司具有得天獨厚的優(yōu)勢，在政治、經(jīng)濟領(lǐng)域具備敏銳的嗅覺，理應(yīng)承擔起戰(zhàn)略財務(wù)的角色，所以戰(zhàn)略財務(wù)的功能主要由集團承擔。會計集中核算、資金集中結(jié)算、賬戶集中管理，“三集”財務(wù)管控模式是集團共享財務(wù)的前提，隨著共享財務(wù)的建成，業(yè)務(wù)財務(wù)的建設(shè)被推上日程，這不僅是共享財務(wù)將核算功能集中化促成的結(jié)果，也是企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)在要求，只有在業(yè)財深度融合下，財務(wù)和生產(chǎn)的相互支持作用才能凸顯，財務(wù)創(chuàng)造價值的可能性才會放大，而業(yè)務(wù)與財務(wù)的脫節(jié)是過去財務(wù)活動普遍存在的弊病，實現(xiàn)企業(yè)精細化管理，業(yè)務(wù)財務(wù)的建設(shè)刻不容緩。

1 集團體系下業(yè)務(wù)財務(wù)管理現(xiàn)狀

業(yè)務(wù)財務(wù)的核心內(nèi)容就是業(yè)財深度融合、深度滲透。

1.1 全面預(yù)算

國內(nèi)目前，集團層面財務(wù)對業(yè)務(wù)的滲透主要體現(xiàn)在全面預(yù)算管理上。集團通過全面預(yù)算將集團戰(zhàn)略分解至各下屬單位，通過全面預(yù)算信息化功能建設(shè)，承擔集團全面預(yù)算的實施與落地。在全面預(yù)算信息系統(tǒng)下，下屬子公司編制本單位預(yù)算，然后匯總至集團形成集團預(yù)算，集團根據(jù)年度經(jīng)營目標和對國內(nèi)、國際經(jīng)濟形勢的綜合考量，進行平衡，在與子公司“討價還價”后形成集團和各子公司的最終預(yù)算。年度預(yù)算由系統(tǒng)分劈在各季度、各月度，各子公司以及集團通過各月度、各季度預(yù)算的執(zhí)行、控制、分析以及考核保證年度預(yù)算的完成，引導生產(chǎn)經(jīng)營活動運行在正常軌道上。預(yù)算深入到業(yè)務(wù)的前端和全過程，起到了業(yè)務(wù)與財務(wù)深入融合的作用。

1.2 投融資決策

除了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，集團業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)的另一個重要體現(xiàn)就是財務(wù)參與到集團重大經(jīng)濟活動決策中，為決策提供財務(wù)支持，尤其是投資、融資決策，這是財務(wù)活動的重要內(nèi)容，也是業(yè)務(wù)活動的需要。投融資決策是關(guān)系到企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要決策，甚至關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，所以對投融資決策需要財務(wù)和業(yè)務(wù)深度滲透融合、相互依存。集團在新建項目時的主要著眼點一是戰(zhàn)略發(fā)展需要，二是經(jīng)濟效益。對項目未來現(xiàn)金流量進行預(yù)估，對凈現(xiàn)值、內(nèi)部報酬率等進行預(yù)估，以此來作為判斷經(jīng)濟效益的預(yù)期實現(xiàn)情況。集團進行融資決策，就需要考慮融資結(jié)構(gòu)、融資渠道、資金成本以及資產(chǎn)負債率等，不同的融資方式和融資組合會產(chǎn)生不同的資金成本。

1.3 數(shù)據(jù)加工與利用

通過會計核算系統(tǒng)產(chǎn)生了大量的數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)的加工和利用是業(yè)財融合的又一重要體現(xiàn)。數(shù)據(jù)是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，對企業(yè)而言，人員、資金、技術(shù)在未來一段時間均是可替代的，只有數(shù)據(jù)是長期積累、不可替代的關(guān)鍵因素。對數(shù)據(jù)的加工和利用貫穿于集團、子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，是業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合較為常見的方式。通過對數(shù)據(jù)的分析，總結(jié)規(guī)律、發(fā)現(xiàn)趨勢、形成預(yù)判、服務(wù)于決策，或發(fā)現(xiàn)管理漏洞，用于加強內(nèi)控工作。

2 集團體系下業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)存在的問題

集團體系下業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)勢在必行，而存在的問題必須加以解決，否則會制約財務(wù)創(chuàng)造價值功能的實現(xiàn)，制約集團財務(wù)戰(zhàn)略的實施。

2.1 業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)滯后

業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)不僅僅是共享財務(wù)剝離會計核算的產(chǎn)物，更是集團生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的必然趨勢。過去較少提到業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)，較少提到業(yè)財融合，財務(wù)工作偏重于核算，更多的是生產(chǎn)經(jīng)營活動的反應(yīng)，在決策層面，生產(chǎn)與財務(wù)往往呈現(xiàn)相脫節(jié)的局面，財務(wù)對決策的支撐功能被弱化，財務(wù)甚至承擔著“記賬員”、“大出納”的角色。后來提到的是財務(wù)價值創(chuàng)造功能的實現(xiàn)，但財務(wù)創(chuàng)造價值的功能在實際工作也并不能充分發(fā)揮，業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)滯后是制約財務(wù)價值創(chuàng)造功能的主要因素之一，由于業(yè)務(wù)和財務(wù)在決策上的脫節(jié)與分離，財務(wù)參與不到?jīng)Q策中去，所以仍然只能停留在核算層面。事實上，業(yè)財融合逐步被業(yè)界所認可，業(yè)務(wù)需要財務(wù)數(shù)據(jù)提供有力決策依據(jù)，財務(wù)活動也只有注入到業(yè)務(wù)中去才變得更加有意義。

2.2 既有業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)形式單一

集團層面業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)只體現(xiàn)在全面預(yù)算、投融資決策和數(shù)據(jù)的加工利用上，相對業(yè)財深度融合的要求形式較為單一。集團全面預(yù)算可以看做是業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)的重要組成部分，但其最主要的功能是提升企業(yè)管理水平、加強企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段，而且集團全面預(yù)算建設(shè)主要體現(xiàn)在對財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)的組織實施上，形式較為單一。投融資決策以及數(shù)據(jù)的加工和利用是財務(wù)自身活動所具有的重要內(nèi)容，與主動的業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)存在區(qū)別。除此之外，業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)缺少其他的表現(xiàn)形式。

2.3 既有業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)效果有限

第一，企業(yè)集團通過全面預(yù)算引導生產(chǎn)經(jīng)營活動運行在預(yù)設(shè)軌道上，雖然通過全面預(yù)算深入到業(yè)務(wù)前端，實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營過程管控，但集團全面預(yù)算管理僅僅體現(xiàn)在對全面預(yù)算系統(tǒng)的編制和控制上，很難實現(xiàn)集團全面預(yù)算管理的目標。對該系統(tǒng)的使用也較為簡單粗糙，缺乏對業(yè)務(wù)的深入了解以及不同業(yè)務(wù)的全盤掌握，注重利潤表的編制，缺乏對資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表的重視。除此之外，預(yù)算寬松、考核不嚴等問題的存在也限制了預(yù)算執(zhí)行效果。

第二，財務(wù)活動通過向投融資決策提供決策支持，參與到生產(chǎn)經(jīng)營活動中，但集團及下屬子公司的投融資決策對財務(wù)活動的依存度較小，尤其投資決策，管理層考慮的因素較多，再加上財務(wù)分析一旦缺乏足夠?qū)I(yè)性，財務(wù)數(shù)據(jù)往往對投資決策影響度較小。融資決策相對投資決策情況略好，原因在于融資決策主要涉及的是資金，相對獨立于生產(chǎn)活動。

第三，集團及子公司通過對數(shù)據(jù)的加工和利用深入到生產(chǎn)經(jīng)營活動中，但這些數(shù)據(jù)的加工和利用程度有限，只是簡單的數(shù)據(jù)羅列和統(tǒng)計，缺乏深入分析，難以真正形成對生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導。而且會計核算工作在描述資金運動的過程中產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)卻基本處于閑置狀態(tài)，沒有被充分利用。

3 集團體系下業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)思考

業(yè)務(wù)財務(wù)是集團體系下財務(wù)工作發(fā)展的方向之一，也是財務(wù)工作更好的為企業(yè)創(chuàng)造價值，建設(shè)世界一流企業(yè)、一流財務(wù)的必由之路。集團業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)應(yīng)從以下幾個方面著手。

3.1 加強財務(wù)專業(yè)化建設(shè)

財務(wù)工作不能深度融入生產(chǎn)、指導生產(chǎn)，一個重要的原因就是財務(wù)不能為生產(chǎn)提供專業(yè)的、有用的建議。財務(wù)只站在財務(wù)的角度，很難站在全局的角度考慮問題，而且大部分財務(wù)工作者沒有相對豐富的專業(yè)的知識和對其他專業(yè)信息的了解，制約了財務(wù)管理作用的發(fā)揮。所以，業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)，首先要解決的是財務(wù)專業(yè)化建設(shè)的問題，只有提高財務(wù)人員的專業(yè)化水平，財務(wù)工作在生產(chǎn)中的重要作用才能得以發(fā)揮，業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)才能得以順利推進。

3.2 加強全面預(yù)算建設(shè)

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。全面預(yù)算以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理較好的把生產(chǎn)和財務(wù)結(jié)合在一起，是加強業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)的有力抓手，集團建設(shè)業(yè)務(wù)財務(wù)就需要進一步加強全面預(yù)算管理，使集團的整體工作在預(yù)算的大框架中展開，由預(yù)算統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，通過財務(wù)預(yù)算關(guān)鍵指標的實現(xiàn)引導生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過財務(wù)預(yù)算控制實現(xiàn)財務(wù)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的深入滲透。前已述及，集團在全面預(yù)算建設(shè)上還存在一些問題，這些問題的存在限制了預(yù)算實施的預(yù)期效果，集團層面需要在以下三個方面加強全面預(yù)算建設(shè)：

第一，預(yù)算的信息化建設(shè)。一是建立統(tǒng)一的預(yù)算信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)集團上下預(yù)算信息一體化。二是要充分發(fā)揮預(yù)算系統(tǒng)的強大功能，不能把預(yù)算的編制和控制停留在簡單的加總、分解和幾個關(guān)鍵指標的控制上。三是要加強預(yù)算系統(tǒng)和賬務(wù)系統(tǒng)的相互銜接，實現(xiàn)預(yù)算和賬務(wù)的實時自動化控制。

第二，預(yù)算的全面性建設(shè)。現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理的重要特點是全面性，全面預(yù)算管理是一套完整的管理體系，建設(shè)全面預(yù)算管理體系就是要多維度、多層次、多方面管理企業(yè)運營，橫管到邊、縱管到底，不留死角。集團層面應(yīng)進一步加強預(yù)算的全面性建設(shè)，通過預(yù)算將各職能部門、各子公司聯(lián)結(jié)在一起，統(tǒng)一步調(diào)。財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的重要組成部分，但不是全部，財務(wù)預(yù)算也不是財務(wù)一個部門的工作，在編制和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算過程中，各個部門、各個環(huán)節(jié)要做好協(xié)調(diào)配合工作。

第三，預(yù)算的精細化建設(shè)。大型集團企業(yè)，一般涉及的行業(yè)和業(yè)務(wù)比較多，各個行業(yè)具有不同的特點，體現(xiàn)在預(yù)算上會產(chǎn)生不同的指標和標準，集團的預(yù)算體系是建立在經(jīng)營的多樣性和復(fù)雜性基礎(chǔ)上的，這為集團對預(yù)算的精細化管理帶來難度。但是粗泛的預(yù)算管理，是預(yù)算管理不夠成熟的特征之一，在建設(shè)世界一流企業(yè)集團的愿景下，加強預(yù)算的精細化管理是大勢所趨。集團在加強利潤表預(yù)算編制的同時，還應(yīng)加強資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表以及所有者權(quán)益變動表的編制，尤其資產(chǎn)負債表作為第一報表，反映了集團的整體財務(wù)狀況，對該表的編制應(yīng)重于對利潤的測算，而資金是集團生產(chǎn)經(jīng)營的血液，對現(xiàn)金流量表編制的重視度應(yīng)予以提高，除此之外，還應(yīng)加強表與表之間的勾稽，擯棄簡單匯總運用的思想。

3.3 加強業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)考核

考核是引導企業(yè)行為必不可少的手段，考核在哪里，成效就在哪里，集團在建設(shè)業(yè)務(wù)財務(wù)的過程中，要強化考核，建立起考核機制，通過考核推進業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)進度，推進業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合。一是要建立健全考核指標體系，在集團的財務(wù)指標考核體系中增加指標，使指標能夠反映業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)情況。二是嚴于考核。對建立起的指標體系要嚴格考核，不僅要加強對關(guān)鍵指標的考核，對非關(guān)鍵指標也要嚴格要求，要防止考核流于形式。

3.4 加強對數(shù)據(jù)的加工利用

財務(wù)部門要加強對生產(chǎn)經(jīng)營的研究，尤其是數(shù)據(jù)研究，要將會計核算對生產(chǎn)經(jīng)營反映形成的大量數(shù)據(jù)信息進行統(tǒng)計分析，通過數(shù)據(jù)的研究分析為企業(yè)提供挖潛增效的手段。集團以及各職能部門、各子公司應(yīng)當逐步建立起共同的或?qū)俚臄?shù)據(jù)管理體系，并對數(shù)據(jù)進行標準管理、質(zhì)量管理、安全管理，搭建數(shù)據(jù)分析平臺，借助智能化手段加強對數(shù)據(jù)的再加工與分析，助推財務(wù)創(chuàng)造價值功能的實現(xiàn)。加強對數(shù)據(jù)的利用，促進集團財務(wù)職能從重核算到重管理的拓展，使得財務(wù)參與業(yè)務(wù)活動和決策變得更加容易，從而實現(xiàn)以集團發(fā)展戰(zhàn)略為中心的精準決策、實時決策，充分發(fā)揮財務(wù)價值。

3.5 加強業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)的個性化發(fā)展

在推動集團業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)的發(fā)展中，一定要借鑒成功業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)案例形成的有益經(jīng)驗，同時也要注重創(chuàng)新和個性化。業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)和發(fā)展絕不是單純的技術(shù)性問題，集團行之有效的業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)實踐一定是根植于集團內(nèi)部文化和環(huán)境的，以及與集團的發(fā)展階段、管理水平、人員素質(zhì)等等密不可分。集團業(yè)務(wù)財務(wù)建設(shè)應(yīng)服務(wù)于集團發(fā)展戰(zhàn)略的，始終把財務(wù)工作放在集團的大局中去謀劃和部署，運用財務(wù)與非財務(wù)數(shù)據(jù)進行管理提升，整合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略成本會計、精益管理、績效考核指標、平衡計分卡、客戶管理等方法來促進企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。