朱英姿，張芳劍，任 越

（招商局港口集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，廣東 深圳 518067）

一、GBS模式的興起

在1990年商業(yè)領(lǐng)域的去中心化浪潮中，許多西方企業(yè)給予所控業(yè)務(wù)主體更多獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的自主權(quán)，希望以此激發(fā)這些業(yè)務(wù)主體的商業(yè)創(chuàng)造力。這樣積極的初衷卻沒(méi)有帶來(lái)令人滿意的效果，選擇去中心化管理的企業(yè)反而因此產(chǎn)生了更高昂的運(yùn)營(yíng)成本，而擁有了自主權(quán)的業(yè)務(wù)主體向企業(yè)內(nèi)部或外界企業(yè)提供的服務(wù)水平卻始終參差不齊。

21世紀(jì)初，眾多企業(yè)又逐漸回歸了倡導(dǎo)集中化管理的共享服務(wù)（Shared Services）模式，而部分更為激進(jìn)的跨國(guó)企業(yè)則試圖從已有的單一業(yè)務(wù)共享轉(zhuǎn)向更加綜合的GBS（Global Business Services）模式，完成財(cái)務(wù)、IT、人力、采購(gòu)等多部門、跨地域的資源共享與整合。

企業(yè)從傳統(tǒng)的共享服務(wù)模式向GBS模式的轉(zhuǎn)變有兩個(gè)主要驅(qū)動(dòng)因素。其一，這些企業(yè)在建立傳統(tǒng)共享中心初期允許不同職能部門、不同地域中心依據(jù)自身偏好設(shè)計(jì)共享方案，并獨(dú)立完成共享建設(shè)工作。建設(shè)過(guò)程中，這種各自為政的模式使整個(gè)公司層面產(chǎn)生了許多口徑不一且并不相互協(xié)作的協(xié)議與流程。這些企業(yè)意識(shí)到為了不使整個(gè)公司共享服務(wù)陷于混亂中，必須采取一種更統(tǒng)一、有效的管控模式。其二，近年來(lái)科技的快速發(fā)展為此種模式變革提供了必要的動(dòng)力。當(dāng)層出不窮的新技術(shù)從各個(gè)層面沖擊著企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)時(shí)，許多企業(yè)意識(shí)到一個(gè)對(duì)接眾多部門的GBS體系可以使企業(yè)更靈敏地做出回應(yīng)，使企業(yè)在技術(shù)層面始終具備競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)，從而提升運(yùn)營(yíng)效率與管理質(zhì)量。

在企業(yè)管理訴求日益高漲與新興技術(shù)飛速發(fā)展的時(shí)代背景下，諸如馬士基、可口可樂(lè)、寶潔、西門子等大型跨國(guó)集團(tuán)在過(guò)去的十多年間完成了向GBS模式的轉(zhuǎn)型。美國(guó)共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)論壇（SSON）發(fā)布的《2019全球共享服務(wù)階段市場(chǎng)報(bào)告》表明，截至報(bào)告發(fā)布日，已有30%的全球共享中心采用了GBS模式，另有33%的全球共享中心將在5年內(nèi)向GBS模式轉(zhuǎn)型。

中國(guó)因市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放較晚、不同區(qū)域的政策法規(guī)及商業(yè)習(xí)慣差異較大，企業(yè)管理層通常認(rèn)為GBS模式實(shí)施難度較大。但近幾年隨著全球不斷的經(jīng)濟(jì)一體化，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始規(guī)劃適合自身發(fā)展的GBS模式，如中石化希望于2020年實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的全面整合，成為國(guó)內(nèi)第一家注冊(cè)GBS公司的企業(yè)。

二、GBS模式對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理的影響

根據(jù)德勤咨詢對(duì)完成GBS轉(zhuǎn)型企業(yè)的調(diào)研結(jié)果，相比起傳統(tǒng)的單一職能共享中心，GBS模式能夠使企業(yè)更高效的統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)、落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)層決策，支持企業(yè)在全球加劇的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)做出更靈敏的反應(yīng)。企業(yè)可以通過(guò)全面詳盡的市場(chǎng)數(shù)據(jù)收集與分析進(jìn)行新興市場(chǎng)發(fā)掘；依靠自動(dòng)化的人力與財(cái)務(wù)流程支持更流暢的跨地域商業(yè)并購(gòu)行為；通過(guò)跨地域的統(tǒng)一客服平臺(tái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球服務(wù)質(zhì)量的同步提升。隨著中國(guó)“一帶一路”戰(zhàn)略的不斷深化，中國(guó)港口企業(yè)現(xiàn)階段需要不斷發(fā)掘海外投資并購(gòu)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)全球的商業(yè)布局，而GBS模式帶來(lái)的機(jī)遇無(wú)疑切中了港口戰(zhàn)略的發(fā)展需求。

但帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，這種模式轉(zhuǎn)變也對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門提出相應(yīng)的挑戰(zhàn)。英國(guó)特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)（ACCA）關(guān)于企業(yè)GBS模式報(bào)告研究表明，許多企業(yè)GBS的運(yùn)作都始于企業(yè)財(cái)務(wù)部的轉(zhuǎn)型，原因是財(cái)務(wù)部在企業(yè)成立共享中心之前就承擔(dān)著對(duì)接各部門的職責(zé)，許多CFO也因此承擔(dān)了GBS轉(zhuǎn)型后的領(lǐng)導(dǎo)角色。德勤咨詢報(bào)告指出GBS轉(zhuǎn)型的核心在于建立以信息化為基礎(chǔ)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并且所有職能部門的關(guān)鍵任務(wù)都將相互關(guān)聯(lián)。中國(guó)港口行業(yè)中的財(cái)務(wù)管理者多為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)出身，向數(shù)字化管理的轉(zhuǎn)型意味著這些管理者必須依此重構(gòu)自己的職業(yè)技能組合，提升跨領(lǐng)域協(xié)調(diào)的能力，并發(fā)展出爭(zhēng)奪其他領(lǐng)域中資源的能力。此外，因中國(guó)港口行業(yè)的企業(yè)眾多且橫跨不同地域，各家企業(yè)的信息化水平參差不齊、信息系統(tǒng)復(fù)雜多樣。因此在港口向GBS轉(zhuǎn)型過(guò)程中，信息系統(tǒng)間的相互聯(lián)通與信息整合成為最迫在眉睫的任務(wù)。這些因素都對(duì)港口行業(yè)財(cái)務(wù)管理人作為轉(zhuǎn)型主導(dǎo)者提出了不小的挑戰(zhàn)。

三、GBS模式發(fā)展特點(diǎn)與中國(guó)港口行業(yè)的適用性

（一）印度可作為中國(guó)港口企業(yè)GBS進(jìn)行人工成本套利的海外中心

曼徹斯特大學(xué)豪克羅夫特教授在其論文《當(dāng)后臺(tái)辦公走向全球：探索共享中心中的聯(lián)系與矛盾》中指出，當(dāng)企業(yè)的后臺(tái)工作任務(wù)被標(biāo)準(zhǔn)化，并在技術(shù)的支持下達(dá)到了可量化、可交易的狀態(tài)時(shí)，這些任務(wù)便成為可外包的商品。管理層為維護(hù)企業(yè)股東利益，實(shí)現(xiàn)盈利最大化的目標(biāo)，他們應(yīng)采取的理智舉措是持續(xù)優(yōu)化所有后臺(tái)部門的工作流程，并在企業(yè)內(nèi)部挑取價(jià)格更低的員工承擔(dān)已被標(biāo)準(zhǔn)化的工作；有條件者應(yīng)在全球勞動(dòng)力市場(chǎng)中尋求更廉價(jià)的替代品。

馬士基集團(tuán)的GBS模式發(fā)展印證了這一點(diǎn)。馬士基是全球范圍內(nèi)最早開(kāi)始向GBS模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)，也是目前在GBS模式下運(yùn)營(yíng)最成功的企業(yè)之一。現(xiàn)任馬士基項(xiàng)目管理總裁博蘭特接受采訪時(shí)表明，馬士基GBS建設(shè)前四年的快速擴(kuò)張與盈利建立在套利發(fā)達(dá)國(guó)家與亞洲發(fā)展中國(guó)家（如：印度、中國(guó)、菲律賓）勞動(dòng)力的薪資差異之上。當(dāng)馬士基GBS通過(guò)該種套利模式在全球范圍內(nèi)得到規(guī)模上的充分?jǐn)U張并運(yùn)行穩(wěn)定后，其發(fā)展重點(diǎn)才轉(zhuǎn)移至效率提升與運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

因此，當(dāng)中國(guó)港口行業(yè)的企業(yè)試圖建立相似的全球商務(wù)服務(wù)模式時(shí)，企業(yè)首先需要考慮其全球布局的共享服務(wù)站點(diǎn)是否足以產(chǎn)生相當(dāng)?shù)娜肆Τ杀緝?yōu)勢(shì)來(lái)抵消建設(shè)費(fèi)用。依據(jù)德勤對(duì)于全球外包員工市場(chǎng)的調(diào)研，印度同時(shí)具有強(qiáng)健的IT基礎(chǔ)設(shè)施以及24小時(shí)不間斷的工作制度，可以為GBS提供良好的服務(wù)；更為重要的是，印度操作中心的員工工資僅為中國(guó)同級(jí)別員工的1/5。若中國(guó)港口的GBS將逐漸標(biāo)準(zhǔn)化的工作外包給印度分中心，可持續(xù)不斷的減少經(jīng)營(yíng)所需的人力成本，增加現(xiàn)金流及新興技術(shù)的研發(fā)投入，形成自給自足的良性循環(huán)，滿足中國(guó)港口行業(yè)GBS的長(zhǎng)期發(fā)展需求。

（二）中國(guó)港口企業(yè)的全球戰(zhàn)略可以平衡技術(shù)發(fā)展所致的崗位流失

企業(yè)持續(xù)的流程重構(gòu)與傳統(tǒng)工作的商品化意味著企業(yè)雇員的長(zhǎng)期變動(dòng)，以及企業(yè)內(nèi)部人員薪水分化的加劇。豪克羅夫特教授在文章里表明，不斷尋求更廉價(jià)的勞動(dòng)力來(lái)最大化股東短期利益的做法已成為資本主義金融化背景下的常態(tài)，但這種短期逐利的做法將致使企業(yè)在權(quán)衡高級(jí)人才留存與成本節(jié)約時(shí)偏向后者，暫時(shí)留存的員工也會(huì)因這種不穩(wěn)定性而逐漸降低士氣。中國(guó)的主要港口企業(yè)大多為國(guó)有，這些企業(yè)作為中國(guó)航運(yùn)與基建領(lǐng)域的重要環(huán)節(jié)，首要任務(wù)是向公眾提供長(zhǎng)期穩(wěn)定的公共服務(wù)。因此中國(guó)港口行業(yè)的管理者需要評(píng)估這種持續(xù)變革所致的人員不穩(wěn)定是否影響行業(yè)士氣。

中國(guó)港口企業(yè)作為“一帶一路”的重要參與者，正通過(guò)模式變革、商業(yè)并購(gòu)等商業(yè)行為積極推動(dòng)國(guó)際貿(mào)易的發(fā)展。在此過(guò)程中，企業(yè)不斷擴(kuò)張的商業(yè)版圖為雇員提供了充滿挑戰(zhàn)的新興崗位與高度流動(dòng)的輪崗?fù)ǖ?，很大程度上可以消弭因科技發(fā)展而產(chǎn)生的崗位削減，實(shí)現(xiàn)高級(jí)人才的留存。

（三）中國(guó)港口行業(yè)具備建立GBS所需的管理與技術(shù)優(yōu)勢(shì)

除了建立人力成本優(yōu)勢(shì)外，馬士基流程優(yōu)化組的主管詹森先生在總結(jié)馬士基GBS模式的成功要訣時(shí)，提及其變革的核心驅(qū)動(dòng)力在于為客戶提供卓越的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，從而得以提升企業(yè)長(zhǎng)期的商業(yè)聲譽(yù)。但麥肯錫關(guān)于GBS模式的研究報(bào)告中明確指出了這其中的矛盾，即GBS更多時(shí)候會(huì)被企業(yè)其他部門員工視為成本中心而非價(jià)值創(chuàng)造者，使得GBS領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)诤饬繄F(tuán)隊(duì)績(jī)效時(shí)往往受制于更多成本節(jié)約方面的壓力，而忽略提升客戶滿意度能夠帶來(lái)的長(zhǎng)期商業(yè)效益。麥肯錫提議為解決這個(gè)沖突，企業(yè)在建立GBS時(shí)需要明確其價(jià)值創(chuàng)造的角色定位，形成滿足客戶需求的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力。德勤咨詢亦在《GBS的未來(lái)》報(bào)告中列出，一家業(yè)務(wù)橫跨60多個(gè)國(guó)家的生命科學(xué)公司通過(guò)認(rèn)知計(jì)算、人工智能、自動(dòng)機(jī)器人技術(shù)已經(jīng)為該家公司節(jié)省了40%的外包人工成本，而這些技術(shù)的推動(dòng)離不開(kāi)以GBS為核心的、強(qiáng)有力的中央管控。

中國(guó)港口企業(yè)在統(tǒng)一戰(zhàn)略導(dǎo)向、實(shí)現(xiàn)技術(shù)革新上具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。首先，中國(guó)港口企業(yè)的總部通常對(duì)下屬公司具有較強(qiáng)的管控權(quán)力，并且這些企業(yè)的組織變革管理習(xí)慣于采取自上而下的形式。因此GBS的建立只要經(jīng)由港口企業(yè)總部主導(dǎo)，并在建立初被授予戰(zhàn)略制定的角色定位，在技術(shù)的推動(dòng)上便不會(huì)面臨太大的阻礙；此外，德勤提出GBS在人才儲(chǔ)備與企業(yè)文化環(huán)境建設(shè)層面必須擁抱創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)的理念，才能使GBS長(zhǎng)期保持生命力。中國(guó)幾家主要大型港口企業(yè)總部所處的城市，如上海、深圳、大連，均為充滿創(chuàng)新精神、提倡技術(shù)革新的經(jīng)濟(jì)體，與GBS的發(fā)展理念十分吻合。綜上，中國(guó)港口行業(yè)具備一定建立GBS所需的管理與技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。

小結(jié)

西方大型跨國(guó)共享中心向GBS模式的轉(zhuǎn)型已成為大勢(shì)所趨，主要得力于其套利不同區(qū)域人工薪水的能力及將GBS作為增值服務(wù)的戰(zhàn)略手段。中國(guó)港口行業(yè)具備類似的全球勞動(dòng)力市場(chǎng)套利能力與一貫的集中管理模式優(yōu)勢(shì)，在經(jīng)濟(jì)全球化與“一帶一路”的背景下，中國(guó)港口企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身戰(zhàn)略需求，定制貼合港口行業(yè)實(shí)際需要的具體建設(shè)模式。