集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式淺析

■鄭 靜

（深圳市東深工程有限公司）

1 改善財(cái)務(wù)管理環(huán)境

集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體系時(shí)，首要任務(wù)就是結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀確定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向構(gòu)建財(cái)務(wù)管理框架[1]。其次要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。為了更好地調(diào)動(dòng)各子公司的財(cái)務(wù)潛力，促進(jìn)整體協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，集團(tuán)要明確各級(jí)管理權(quán)限，平衡集權(quán)與分權(quán)。要根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)情況適當(dāng)?shù)脑鲈O(shè)財(cái)務(wù)崗位以及財(cái)務(wù)人員數(shù)量，嚴(yán)格按照不相容崗位分離原則設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)崗位，確保形成相互制衡的制衡機(jī)制。要設(shè)置專門的財(cái)務(wù)內(nèi)控崗位，明確崗位權(quán)責(zé)劃分，逐步實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算工作與財(cái)務(wù)管理工作的分離，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的內(nèi)控職能作用。

然后要完善財(cái)務(wù)管理制度體系。集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合自身行業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)活動(dòng)有據(jù)可依。制度主要分為集團(tuán)公司治理、業(yè)務(wù)流程管理、風(fēng)險(xiǎn)稽核控制以及決策信息支持四個(gè)層面，通過(guò)對(duì)各個(gè)層面制度以及管理辦法的細(xì)化，更好地指導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)管理工作的開展。

最后集團(tuán)要加大內(nèi)部宣傳教育，鼓勵(lì)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員學(xué)習(xí)和了解管理會(huì)計(jì)的工具方法。積極轉(zhuǎn)變自身的職能定位，更好地促進(jìn)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)管理工作。集團(tuán)要通過(guò)財(cái)務(wù)委派制度加強(qiáng)對(duì)各子公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，有效的保障財(cái)務(wù)管理的獨(dú)立性和權(quán)威性。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)各子公司高管的培訓(xùn)教育，提高其財(cái)務(wù)管理意識(shí)，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)由上到下的全面管控。

2 健全風(fēng)險(xiǎn)控制體系

集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)其經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的收集和整理，深入的分析內(nèi)外部環(huán)境變動(dòng)情況，適時(shí)的調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。以建筑工程行業(yè)為例，其業(yè)務(wù)開展受政策影響較大，因此企業(yè)要提高政策反應(yīng)能力，同有關(guān)部門保持良好的溝通，及時(shí)掌握最新政策變動(dòng)趨勢(shì)，做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

集團(tuán)要針對(duì)不同業(yè)務(wù)類別及其特點(diǎn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理的分析和預(yù)測(cè)，有針對(duì)性的制定風(fēng)險(xiǎn)防控措施。對(duì)業(yè)務(wù)開展的全過(guò)程進(jìn)行跟蹤管理，針對(duì)業(yè)務(wù)流程建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警機(jī)制[2]，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵影響因素的分析設(shè)計(jì)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流動(dòng)性、應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)內(nèi)容，設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)上限，一旦指標(biāo)超出預(yù)警標(biāo)度立即響應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，調(diào)整戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。可借助層次分析法等指標(biāo)量化方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)，劃分風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，針對(duì)不同的級(jí)別提前制定好相應(yīng)的防控措施。如集團(tuán)企業(yè)在防控資金風(fēng)險(xiǎn)時(shí)將其進(jìn)一步劃分為投融資風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)、銀行信用以及結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)等，根據(jù)各類風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)分析結(jié)果，有效防范集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)。

3 規(guī)范財(cái)務(wù)管理活動(dòng)

集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)時(shí)需要從控制工具以及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化兩個(gè)方面著手。

3.1 綜合利用多種控制工具，提高財(cái)務(wù)管理效率

要利用多種管理會(huì)計(jì)的工具方法加強(qiáng)其財(cái)務(wù)管理約束，規(guī)范業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。常見的管理會(huì)計(jì)工具包括全面預(yù)算管理、目標(biāo)成本管理、價(jià)值鏈管理等。以全面預(yù)算管理為例，集團(tuán)企業(yè)可在其最高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，然后在各下屬成員單位設(shè)置專門的預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)在下屬單位執(zhí)行統(tǒng)一的集團(tuán)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)體系，嚴(yán)格遵守規(guī)范的預(yù)算管理流程，明確各個(gè)部門的預(yù)算管理權(quán)責(zé)。

集團(tuán)公司要基于其發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理目標(biāo)，提前做好資源、資產(chǎn)以及資金的“三資自查”工作，在充分了解自身的經(jīng)營(yíng)狀況后制定符合內(nèi)外發(fā)展條件的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)，從集團(tuán)公司整體的角度實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置以及資金的統(tǒng)籌規(guī)劃。為了有力推進(jìn)預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行，集團(tuán)公司一方面要建立全面的預(yù)算數(shù)據(jù)庫(kù)，將集團(tuán)公司的人員、物資等數(shù)據(jù)都錄入數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)中基本支出數(shù)據(jù)的分析，針對(duì)各個(gè)下屬成員單位及公司各個(gè)部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)體系要實(shí)現(xiàn)與行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)標(biāo)管理，確保標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的科學(xué)性。另一方面集團(tuán)公司要健全預(yù)算分析制度，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的數(shù)據(jù)分析，包括損益數(shù)據(jù)、現(xiàn)金流量等分析，通過(guò)相關(guān)預(yù)算項(xiàng)目數(shù)據(jù)的分析制定預(yù)算預(yù)警指標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差并采取有效的糾偏措施。同時(shí)，集團(tuán)公司要進(jìn)一步完善預(yù)算管控責(zé)任制度，實(shí)行預(yù)算偏差問(wèn)責(zé)機(jī)制[2]，確保預(yù)算管理責(zé)任落實(shí)到各個(gè)具體的部門及崗位個(gè)人，強(qiáng)化預(yù)算管控約束。另外，要在預(yù)算定額控制的基礎(chǔ)上實(shí)行預(yù)算的項(xiàng)目控制，嚴(yán)禁預(yù)算的項(xiàng)目外支出行為。

3.2 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)過(guò)程跟蹤控制管理

以集團(tuán)企業(yè)的投資業(yè)務(wù)為例，企業(yè)首先要建立重大事項(xiàng)匯報(bào)制度，對(duì)于其所投資的重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)要提交專門的書面材料，交由集團(tuán)的投資部門進(jìn)行審核，審核后報(bào)送給集團(tuán)的高級(jí)管理層召開集中討論會(huì)議進(jìn)行決斷。財(cái)務(wù)部門要充分做好項(xiàng)目的前期調(diào)查，盡可能提供全面、有效的數(shù)據(jù)。對(duì)整個(gè)投資業(yè)務(wù)開展過(guò)程要進(jìn)行詳細(xì)的記錄控制，深入研究當(dāng)前的稅收政策、貨幣政策以及投資管理方面的政策變化，有針對(duì)性的制定投資方案[3]。財(cái)務(wù)人員要嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定進(jìn)行業(yè)務(wù)核算，確保業(yè)務(wù)開展的合規(guī)性。項(xiàng)目投資后要持續(xù)性地進(jìn)行跟蹤管理，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程加強(qiáng)流程授權(quán)審批控制以及崗位監(jiān)管控制，設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況及時(shí)啟動(dòng)相應(yīng)的控制程序，并向上級(jí)有關(guān)負(fù)責(zé)人員進(jìn)行上報(bào)。

4 加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息溝通

暢通財(cái)務(wù)信息溝通渠道是集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建高效的財(cái)務(wù)管理模式的重要組成。由于集團(tuán)性企業(yè)通常業(yè)務(wù)規(guī)模較大，各種子公司機(jī)構(gòu)層級(jí)相對(duì)復(fù)雜，資源、資金配置的要求也不盡相同。集團(tuán)可通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享中心搭建集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)，利用信息技術(shù)的集成化優(yōu)勢(shì)對(duì)接集團(tuán)所有下屬子公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息共享，借助互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算、資金管理、費(fèi)用報(bào)銷、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效評(píng)價(jià)等進(jìn)行統(tǒng)一集中管控[4]。設(shè)計(jì)共享中心組織結(jié)構(gòu)時(shí)需要注意處理好集中管理與分散管理的協(xié)調(diào)關(guān)系，適當(dāng)將一些基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息交由下屬子公司進(jìn)行管理，在子公司業(yè)務(wù)限額范圍內(nèi)授權(quán)，確保其積極性不受影響。同時(shí)，為了提升共享中心工作效率，可將核心業(yè)務(wù)納入共享中心進(jìn)行統(tǒng)一處理，非核心業(yè)務(wù)仍然保留在各子公司處理。另外，集團(tuán)還可借助財(cái)務(wù)共享中心建立銀企互聯(lián)模式，將集團(tuán)與銀行的業(yè)務(wù)往來(lái)通過(guò)網(wǎng)銀系統(tǒng)和集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對(duì)接，實(shí)時(shí)對(duì)企業(yè)的資金賬戶進(jìn)行監(jiān)控，保障資金的安全性，也能進(jìn)一步加強(qiáng)資金統(tǒng)籌管理，提高資金使用效率。

5 強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)管

為了保證集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)管的獨(dú)立性和權(quán)威性，集團(tuán)要在企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)下設(shè)內(nèi)審部門，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)所有財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行多角度、全方位的經(jīng)濟(jì)審查。由內(nèi)審部門下派專門的審計(jì)監(jiān)管人員到各個(gè)下屬成員企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)審查。由于內(nèi)部審計(jì)工作專業(yè)性較強(qiáng)，因此，要求集團(tuán)內(nèi)審人員要深入了解建筑工程行業(yè)業(yè)務(wù)開展特點(diǎn)，具備一定的建筑企業(yè)管理、投資、理財(cái)、內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的理論知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，能夠較好的完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)管工作。為了強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)管職能的發(fā)揮，集團(tuán)要將監(jiān)管中心前移，逐步從過(guò)去的事后財(cái)務(wù)核算型監(jiān)管模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑暗娘L(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、事中的監(jiān)督控制、事后考核評(píng)價(jià)的全過(guò)程監(jiān)管控制體系。通過(guò)開展日常審計(jì)以及不定期專項(xiàng)審計(jì)活動(dòng)，將審計(jì)監(jiān)管融入到各個(gè)具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理異常問(wèn)題，提出相應(yīng)的整改措施方案，更好地促進(jìn)集團(tuán)可持續(xù)健康發(fā)展。公司需要給財(cái)務(wù)部門制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)，避免財(cái)務(wù)內(nèi)控制度中模糊的標(biāo)準(zhǔn)而影響各部門工作的執(zhí)行，模糊的標(biāo)準(zhǔn)也給財(cái)務(wù)部門評(píng)價(jià)各部門執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)控方案的狀況帶來(lái)一定的困難。

6 財(cái)務(wù)管理模式的選擇

在開展企業(yè)財(cái)務(wù)管控當(dāng)中，通常財(cái)務(wù)管理模式有集中型、分散型和授權(quán)型，集權(quán)型的管控模式在集團(tuán)總部應(yīng)用比較多，集團(tuán)總部會(huì)控制下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)任務(wù)。子公司相當(dāng)于集團(tuán)總部的一個(gè)生產(chǎn)部門，其中公司的投資功能都完全集中于集團(tuán)總部。分權(quán)管理模式是指集團(tuán)公司不給下屬子公司下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，由子公司來(lái)主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)。集團(tuán)以間接的管控模式來(lái)管理子公司，子公司享有較高的獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。在業(yè)務(wù)運(yùn)作方面，集團(tuán)總部大力地推動(dòng)子公司參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。集團(tuán)公司把更多的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)傾向于子公司，以增強(qiáng)公司的實(shí)力。授權(quán)財(cái)務(wù)管控模式設(shè)置子公司與集團(tuán)總部的權(quán)限管理體系，對(duì)自身產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、投資、分配享有一定的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限，超過(guò)授權(quán)的范圍則由集團(tuán)公司來(lái)審核審批，集團(tuán)公司對(duì)下屬單位有一定的指導(dǎo)監(jiān)督權(quán)[5]。

7 結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建和完善對(duì)提升集團(tuán)企業(yè)綜合管理水平、促進(jìn)其可持續(xù)健康發(fā)展至關(guān)重要。因此，集團(tuán)企業(yè)相關(guān)管理人員一定要對(duì)此引起足夠的重視，積極探索解決改進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的方法途徑，加快健全和完善財(cái)務(wù)管理體系，促進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)。