文| 李 妍

研究背景

隨著經(jīng)濟全球化的推進和“一帶一路”倡議的提出，集團公司的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，國內(nèi)外子公司和分公司的數(shù)量與日俱增，還有相當一部分集團公司向不同行業(yè)進行拓展，規(guī)模的壯大使得集團公司內(nèi)部管理變得更加復雜，尤其是財務管理和控制方面面臨諸多難題。因此，集團公司應該針對財務管理和控制進行系統(tǒng)性、規(guī)范性地優(yōu)化和改善。財務共享的概念應運而生，集團公司可以通過財務共享從繁雜的常規(guī)化事務性工作解脫出來，集中精力關注財務發(fā)展戰(zhàn)略，進而促進集團公司的總體戰(zhàn)略的發(fā)展?，F(xiàn)階段，集團公司在應用財務共享方面取得了一些成績，但是仍然存在較多的問題，為此，集團公司應該找準定位，大膽探索和創(chuàng)新，制定財務共享方面的可行性措施，進而完善公司財務管理工作。

當前集團公司財務共享存在的問題

財務共享系統(tǒng)不健全

一方面，集團公司財務共享系統(tǒng)存在不匹配和不兼容的情況。從集團公司整體發(fā)展角度來看，應用財務共享意味著所有涉及財務的信息和數(shù)據(jù)都應該通過共享系統(tǒng)進行整合和分析，并且以此作為公司決策的重要依據(jù)。但是，目前有些集團公司財務共享系統(tǒng)與實際財務工作不匹配，存在不兼容的情況。另一方面，集團公司財務共享系統(tǒng)的規(guī)范化意識不強。集團公司對財務共享的實施，通常會對原有業(yè)務流程進行重新規(guī)范處理，達到標準化和統(tǒng)一化，但是這種規(guī)范化處理模式與下屬子公司或分公司的業(yè)務開展存在一定的偏差，容易出現(xiàn)不相容的情況。例如，在費用報銷方面，由于費用報銷類型設置的不夠全面和細致，使得員工在報銷過程中難以確定報銷費用名目，不僅增加了工作內(nèi)容，導致出現(xiàn)報銷單打回或重新修改的情況，而且無形中給后續(xù)財務共享環(huán)節(jié)增加了工作難度。

財務共享系統(tǒng)建設脫離實際

首先，集團公司管理層在推進財務共享時容易產(chǎn)生急功近利的思想，希望能夠一步到位，將公司所有財務工作以及其他業(yè)務一次性納入共享范疇，而實際上財務共享的應用，必須與集團公司的實際情況進行匹配，否則就難以真正發(fā)揮財務共享的作用。同時，有些集團公司沒有認識到財務共享的長期性，沒有將其看做是系統(tǒng)工程，因此在推進過程中容易片面化、理想化，也會脫離公司實際情況。

其次，集團公司財務共享系統(tǒng)建設過程中對各級安全機制的層次權限設置比較復雜，容易暴露出安全隱患。由于集團公司各部門在傳遞財務信息時獨立性較強，尤其是下屬子公司和分公司之間，財務人員難以在實際過程中進行檢驗和審查，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)一連串的問題。同時，下屬子公司和分公司所在地區(qū)的政策差異也可能對財務共享產(chǎn)生一定影響，如果缺乏深入地調(diào)研，可能會導致財務風險的增加。

財務共享信息化水平偏低

集團公司財務共享需要建立在健全的信息化管理基礎之上，而當前很多集團公司的信息化水平還有待加強，難以達到財務共享的基本要求。一方面，很多集團公司實施信息化管理的時間較短，尚存在很多問題和不足，沒有具備構(gòu)建財務共享的基礎；另一方面，集團公司缺乏專業(yè)化的信息化管理人才，也會導致信息化水平偏低。由于信息化人才的短缺，使得相關崗位的重要性難以體現(xiàn)出來，從而導致集團公司財務共享信息化水平偏低，從整體上看不利于集團公司的長期、穩(wěn)定發(fā)展。

財務共享服務性不強

現(xiàn)階段，集團公司之所以推進財務共享，主要是為公司的長遠發(fā)展提供財務方向的系統(tǒng)化服務。但是，很多集團公司在應用財務共享的過程中，只是停留在表面，大多數(shù)情況下都是單一化地提供數(shù)據(jù)和信息，將財務共享單純地理解為信息和數(shù)據(jù)的共享，而沒有注重在提供信息和數(shù)據(jù)時的服務意識，使得財務共享的主動性較弱，沒有發(fā)揮其最大效用。由于集團公司財務共享服務性普遍較低，容易導致集團公司財務管理內(nèi)容的單一化，沒有真正體現(xiàn)財務共享的集成化和系統(tǒng)化效果。

優(yōu)化集團公司財務共享的建議

完善財務共享系統(tǒng)平臺

財務共享系統(tǒng)的應用不僅需要集團公司各部門、各子公司或分公司的通力配合，還需要以健全的財務共享系統(tǒng)平臺為基礎。因此，集團公司應該針對財務共享的軟硬件條件進行改善和升級，以此強化系統(tǒng)平臺的支撐性作用。一方面，集團公司應該加強軟硬件設施方面的投入，改進不匹配和不兼容的情況。根據(jù)集團公司應用財務共享的現(xiàn)狀，及時與采購部門進行溝通和交流，完成財務共享所需的軟硬件設施的全面升級和改造。同時，與對應的軟硬件生產(chǎn)商保持長期的聯(lián)系，一旦遇到問題及時向生產(chǎn)商反饋，并落實改進措施。另一方面，集團公司應該積極推進財務共享系統(tǒng)的規(guī)范化進程。針對集團公司所有業(yè)務流程進行統(tǒng)一化分析和處理，將財務共享相應的指標體系進行貫徹，以此優(yōu)化業(yè)務流程，健全財務共享系統(tǒng)。

注重財務共享的實效性

首先，集團公司管理層應該研究和分析公司的當前實際情況，在財務共享應用過程中，要注重其與實際情況的結(jié)合。在應用方面，不應該片面追求系統(tǒng)的先進性和完整性，而應該與公司實際情況進行匹配，重點關注其匹配度。如果條件允許，可以在構(gòu)建財務共享系統(tǒng)的時候與相關產(chǎn)商進行溝通，采用定制化的方式進行落實。

其次，集團公司在應用財務共享系統(tǒng)時，應該以精簡化為導向，在設置指標和權限時盡量簡化，不應該片面追求財務共享系統(tǒng)的復雜化和集成化。從信息共享的角度來看，一旦系統(tǒng)指標過多，流程過于復雜，就意味著安全隱患也會隨之增加，因此，集團公司應該注重財務共享系統(tǒng)的實效性。

加快集團公司信息化建設

集團公司應用財務共享，還應該加快信息化建設。眾所周知，實現(xiàn)財務共享實際上是以信息化為基礎。一方面，集團公司應該對財務共享平臺進行完善。在應用財務共享時，保障集團公司相關業(yè)務所涉及的數(shù)據(jù)和信息在收集、整理、分析和處理過程中的規(guī)范性，保障財務共享系統(tǒng)對其他財務管理工作的輔助性作用。另一方面，集團公司應該將財務共享與業(yè)務財務一體化系統(tǒng)進行融合，不僅要保障財務共享平臺能夠及時獲取更多、更可靠的數(shù)據(jù)和信息，還應該保障這些數(shù)據(jù)和信息對公司各項決策的依據(jù)性和支撐性作用，以此確保公司決策的正確率，保障公司決策的效果。

強化財務共享的服務性

現(xiàn)階段，集團公司在應用財務共享時，還應該強化其服務性功能?，F(xiàn)階段，很多集團公司在應用財務共享的時候，不僅關注信息和數(shù)據(jù)方面的共享，還關注提供信息和數(shù)據(jù)的服務性。因此，集團公司應該從強化財務共享的服務性方面進行改進。首先，集團公司應該構(gòu)建信息反饋機制，對財務共享的信息和數(shù)據(jù)提供過程進行監(jiān)督，同樣對其服務性也要進行監(jiān)控，以此滿足公司發(fā)展的需要。其次，集團公司應該構(gòu)建績效評估體系，將財務共享的服務性作為相關人員績效評估的指標之一，以此來達到監(jiān)督和控制的目的，并最大程度調(diào)動相關人員的積極性和主動性，強化人員的服務性意識，將集團公司財務共享的效果發(fā)揮到最大限度。

結(jié)論

財務共享作為新型的財務管理范式，不僅綜合考慮了集團公司的集權和分權的優(yōu)勢，而且也在財務數(shù)據(jù)管理和監(jiān)控方面提供了新的要求。因此，集團公司應用財務共享時應該明確其在公司內(nèi)部的定位，針對當前應用財務共享存在的主要問題，結(jié)合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和實際需要，從財務共享系統(tǒng)的優(yōu)化和改進為目標，積極發(fā)揮財務共享的建議性、服務性功能，逐步健全和完善財務共享中心，進而促進集團公司的長期、穩(wěn)定發(fā)展。