摘 要：在公共管理改革不斷深化的大背景下，文章分析了基層公共組織可能面臨的掣肘，將“藍(lán)海戰(zhàn)略”理論涵蓋下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變框架工具——“引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法”，引入公共管理研究領(lǐng)域，為解決基層公共組織在改革中面臨的困境提供一些思路。

關(guān)鍵詞：公共管理改革;引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法;基層公共組織

隨著當(dāng)今政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各方面的高速發(fā)展，公共管理只有不斷改革才能適應(yīng)高速變化的社會(huì)環(huán)境，才能實(shí)現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)的社會(huì)目標(biāo)。于是，“放管服”改革不斷深化，“服務(wù)型政府”建設(shè)不斷加快，對(duì)公共組織的適應(yīng)能力、管理能力、服務(wù)績(jī)效都提出了更高的要求。而基層公共組織，作為公共組織最前沿的窗口單位，因具有直接與公民互動(dòng)的特性，其行為會(huì)直接影響公共服務(wù)的品質(zhì)、公共資源的配置、公共政策的執(zhí)行或社會(huì)公民的滿意度等，故而成為公共管理改革的關(guān)鍵因素之一，日益受到社會(huì)各界的高度重視。

1 改革中基層公共組織面臨的掣肘

正因?yàn)榛鶎庸步M織的“基層”特性，決定其在改革過程中可能面臨以下一項(xiàng)或多項(xiàng)掣肘：

1.1 組織成員的固化觀念

部分基層公共組織成員因長(zhǎng)期受到固有思維框架的束縛，或因長(zhǎng)期從事固定事務(wù)性工作，在這個(gè)公共管理不斷求新求變的時(shí)代，還盲目習(xí)慣于固化的工作思路和工作方式，認(rèn)識(shí)不到改革的必要性、重要性和迫切性，這會(huì)對(duì)基層公共組織適應(yīng)新的社會(huì)需求產(chǎn)生較大阻礙。

1.2 組織資源的被動(dòng)限制

部分基層公共組織在資源方面相對(duì)被動(dòng)，組織經(jīng)費(fèi)一般由各上級(jí)組織或財(cái)政部門層層撥付，人員數(shù)量一般由各上級(jí)組織或組織部門審批確定，盡管有經(jīng)費(fèi)或人員的預(yù)算體系提供保障，但因預(yù)算的“事前屬性”不可能與改革的“即時(shí)屬性”完全吻合，可能出現(xiàn)經(jīng)費(fèi)、人力等資源“周轉(zhuǎn)不靈”的情況，這會(huì)使基層公共組織的執(zhí)行力受到一定的影響。

1.3 激勵(lì)機(jī)制的強(qiáng)度有限

多數(shù)基層公共組織面臨領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升通道較窄的困境，而其非盈利性又決定其不可能運(yùn)用企業(yè)那套績(jī)效與收入直接高度掛鉤的激勵(lì)機(jī)制來(lái)明顯拉開收入差距。晉升難度大、收入差距小會(huì)導(dǎo)致部分成員出現(xiàn)主觀能動(dòng)性差、搭便車等情況的發(fā)生，而這不僅會(huì)使基層公共組織的人力資源得不到充分運(yùn)用，更會(huì)降低工作“質(zhì)”與“量”。

1.4 政策執(zhí)行的難度較大

公共管理改革政策往往是從全局、宏觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)推進(jìn)社會(huì)的發(fā)展，故在執(zhí)行當(dāng)下，不能保證每一位公眾的短期利益都不受損。而基層公共組織作為政策執(zhí)行的第一線，最先且最易受到短期利益受損方的沖擊，若執(zhí)行得不到位，改革目標(biāo)就無(wú)法很好實(shí)現(xiàn)，若執(zhí)行得不得法，甚至?xí)?duì)公眾滿意度和政府形象造成影響。

2 “引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法”對(duì)改革中的基層公共組織的適用性

十余年前，W·錢·金和勒妮·莫博涅兩位教授提出了轟動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界的“藍(lán)海戰(zhàn)略”理論。而“引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法”是“藍(lán)海戰(zhàn)略”理論涵蓋下的一套戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變框架工具。[1]雖然“藍(lán)海戰(zhàn)略”、“引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法”的提出，最初服務(wù)于企業(yè)管理領(lǐng)域，但從以下幾方面可知，其在基層公共組織管理領(lǐng)域也有較高的適用性：

2.1 改革前的紅海困境

企業(yè)面臨的“紅?！崩Ь呈?，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品差異較小、利潤(rùn)空間萎縮。而基層公共組織面臨的“紅?！崩Ь呈?，管理思維陳舊、公共服務(wù)創(chuàng)新不足、公共管理效用低。兩者在改革前的“紅海”困境上有較高的相似度。

2.2 改革后的藍(lán)海目標(biāo)

企業(yè)期望通過改革實(shí)現(xiàn)的“藍(lán)?！蹦繕?biāo)是，跳出產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)大產(chǎn)品差異、使利潤(rùn)價(jià)值最大化。而基層公共組織期望通過改革實(shí)現(xiàn)的“藍(lán)?！蹦繕?biāo)是，跳出陳舊思維框架，實(shí)現(xiàn)公共服務(wù)創(chuàng)新、使公共管理效用最大化。兩者在改革后的“藍(lán)海”目標(biāo)上也有較高的相似度。

2.3 改革中的執(zhí)行障礙

“引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法”作為使企業(yè)從“紅海”轉(zhuǎn)向“藍(lán)?！睉?zhàn)略改革的重要工具，其要義在于“集中”，運(yùn)用“對(duì)組織業(yè)績(jī)表現(xiàn)具有超凡影響力的因素”，即所謂的“引爆點(diǎn)”，快速而低成本地克服戰(zhàn)略改革中的四重障礙。而企業(yè)在執(zhí)行改革過程中所面臨四重“障礙”，即認(rèn)知、資源、動(dòng)力和組織政治，也與上述基層公共組織面臨的四項(xiàng)“掣肘”高度匹配。

3 “引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法”對(duì)改革中的基層公共組織的啟示

3.1 以關(guān)鍵崗位為“引爆點(diǎn)”，換位體驗(yàn)，沖破固化觀念

長(zhǎng)期站在同一角度看待問題，必然一葉障目，更不會(huì)認(rèn)識(shí)到改革的必要性。而以關(guān)鍵崗位為“引爆點(diǎn)”，引導(dǎo)其換位體驗(yàn)，尤其有助于突破固有認(rèn)識(shí)，充分激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，從改革的“被動(dòng)接受者”變?yōu)椤爸鲃?dòng)參與者”。

如窗口崗位是組織形象的代表，是其服務(wù)型組織改革的“引爆點(diǎn)”。盡管大部分基層窗口都配備獎(jiǎng)懲機(jī)制和教育機(jī)制，但小部分窗口人員還是沒有從根本上認(rèn)識(shí)到服務(wù)型組織改革的必要性以及與自身的關(guān)聯(lián)性，出現(xiàn)業(yè)務(wù)不精、態(tài)度不佳、效率不高等現(xiàn)象?？砂才牌湟赞k事群眾的身份，實(shí)地體驗(yàn)窗口服務(wù)質(zhì)量，換位感受辦事訴求，引導(dǎo)其主動(dòng)整改自身問題，推動(dòng)服務(wù)型組織改革提升。

3.2 以熱點(diǎn)工作為“引爆點(diǎn)”，優(yōu)化配置，沖破資源限制

在人、財(cái)、物等資源總數(shù)有限的情況下，須梳理出當(dāng)前改革工作的熱點(diǎn)和冷點(diǎn)，熱點(diǎn)即提升改革效用的關(guān)鍵因素，冷點(diǎn)即相對(duì)不關(guān)鍵或在當(dāng)前不需要占用較多資源的因素，使資源能在熱點(diǎn)和冷點(diǎn)之間高效配置利用，發(fā)揮最大的效用。

如改革過程中，難免有些部門會(huì)面臨影響大、要求高、數(shù)量多或時(shí)間緊的重點(diǎn)工作，即改革工作的“引爆點(diǎn)”。在短期內(nèi)無(wú)法增加組織內(nèi)人力資源總量的情況下，可分析各部門工作的熱點(diǎn)冷點(diǎn)，從相對(duì)人手充足的冷點(diǎn)部門臨時(shí)借調(diào)人手，前往人手緊缺的熱點(diǎn)部門，集中火力處理核心工作，通過讓人力資源在冷熱點(diǎn)間的合理流動(dòng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)整體改革效率最大化。

3.3 以魚缸管理為“引爆點(diǎn)”，透明反饋，沖破激勵(lì)障礙

當(dāng)晉升和收入的激勵(lì)都難以實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，還有什么是改革激勵(lì)的“引爆點(diǎn)”？答案是“魚缸管理”。“魚缸管理”就是，將適當(dāng)數(shù)量的關(guān)鍵人物置于考核的聚光燈下，通過透明、公正、包含全局的定期考核反饋，讓推進(jìn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵人物脫穎而出，讓阻礙目標(biāo)進(jìn)程的人物無(wú)所遁形。

如許多基層公共組織都制定了詳盡的改革考核機(jī)制，但激勵(lì)效果往往不盡人意，因?yàn)楹苌儆薪M織像注重考核過程這樣注重考核反饋?？啥ㄆ诮M織部門負(fù)責(zé)人開展改革考核反饋會(huì)議，即將其置于“魚缸”中，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行充分通報(bào)和講評(píng)，請(qǐng)考核優(yōu)異部門交流經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)考核不理想的部門分析不足。這就鞭策各部門負(fù)責(zé)人加強(qiáng)對(duì)工作和下屬的管理，迅速提高整個(gè)組織在改革中的執(zhí)行力。

3.4 以關(guān)鍵人員為“引爆點(diǎn)”，合縱連橫，沖破執(zhí)行困境

面對(duì)改革中執(zhí)行難度較大的政策，孤軍奮戰(zhàn)絕非上策，而要聽取專業(yè)權(quán)威群體（即“高參”）的意見，借助在改革中獲益群體（即“天使”）的助力，克服執(zhí)行困境，推進(jìn)目標(biāo)進(jìn)程。

如在執(zhí)行難度較大的垃圾分類改革中，“高參”“引爆點(diǎn)”可提供專業(yè)意見，如公安部門提供的居民情況，可使執(zhí)行方案可更具針對(duì)性、個(gè)性化;司法部門提供的法律意見，可使執(zhí)行過程可更具規(guī)范化、合法化;第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)提供的評(píng)估結(jié)果，可使執(zhí)行評(píng)價(jià)可更具真實(shí)性、公正性。而“天使”“引爆點(diǎn)”可提供有效助力，如垃圾分類改革后，資源回收公司因回收成本降低、資源總數(shù)增加得益，可通過提升資源回收服務(wù)為基層公共組織減輕管理成本;居民群眾因生活環(huán)境改善得益，可通過自身行為輻射親朋好友而為基層公共組織降低教育成本。

參考文獻(xiàn)：

[1]錢金，勒妮莫博涅.藍(lán)海戰(zhàn)略[M].北京：商務(wù)印書館，2016.

作者簡(jiǎn)介：

張辰蘭（1988—），女，漢族，浙江海寧人，碩士研究生在讀，公共管理專業(yè).

（上海交通大學(xué)國(guó)際與公共事務(wù)學(xué)院 2017級(jí)MPA ?上海 ? 200030）