孫令君

本文以GL集團作為研究對象，以三年經(jīng)濟數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過資料查詢法、文獻法、敘事研究法等，從“GL集團基本情況”、“SWOT分析”、“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型探索研究”、“市場化轉(zhuǎn)型保障”等四方面，精準(zhǔn)把控國內(nèi)外經(jīng)濟社會環(huán)境，開展企業(yè)經(jīng)濟運行態(tài)勢分析;并依靠上海市的優(yōu)渥且獨特地域優(yōu)勢，探索具備適配性、促進性、耦合性的戰(zhàn)略展望策略，研究市場化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可行性;進而總結(jié)得出具規(guī)律性的范式，為國資國企的改革發(fā)展祭出方法論。

關(guān)鍵詞：城建項目? 國有企業(yè)? 交通建設(shè)運營 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

一、有關(guān)GL集團的基本情況

1、功能保障國企定位

GL集團成立于2014年8月，是上海城投集團的全資子集團，也是城投集團四大板塊（路橋、水務(wù)、環(huán)境、置地）中的負(fù)責(zé)路橋等方面的專業(yè)子集團。自掛牌成立以來，GL集團承擔(dān)著上海市1/6以上重大工程的建設(shè)任務(wù)和近500公里路網(wǎng)的運營管理任務(wù)，其中，建設(shè)任務(wù)包括公路、橋梁、隧道、航道等方面，運營管理集中在市域范圍的高速公路、東海大橋、外環(huán)隧道、復(fù)興東路隧道等。

多年來，GL集團始終緊緊圍繞“兩個確保”，即“確保重大工程建設(shè)、確保城市運行安全”，求新圖變，銳意改革，發(fā)揮了引領(lǐng)范式效應(yīng)。近年，GL集團進一步深化“集團化、市場化、國際化、專業(yè)化”改革，完善體制機制，各項核心能力漸次提升;目前，根據(jù)《上海市開展區(qū)域性國資國企綜合改革試驗的實施方案》通知的精神，作為功能保障類國企，GL集團審時度勢，開展和推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將目標(biāo)定位為“堅持交通設(shè)施建設(shè)運營的公司，積極向成為卓越的基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)集團邁進”。

1.1城市重大交通建設(shè)

2016-2018年間，GL集團基本承擔(dān)市政、公路、航道等建設(shè)項目約43項（其中重大工程約41項），每年完成投資額約170億元。

1.2城市交通運營安全

2016-2018年間，GL集團運營高速公路總里程494.187km（其中政府還貸高速公路197.442km，經(jīng)營性高速公路296.745km），占全市收費高速公路的71.75%;東海大橋運營里程32.5km;隧道運營里程合計4.638km，其中，外環(huán)隧道運營里程1.86km，復(fù)興東路隧道道運營里程2.778km。

1.3市場拓展經(jīng)營運作

目前，GL集團的市場經(jīng)營業(yè)態(tài)主要集中在三家經(jīng)營性單位，分別是市政建設(shè)公司、合流監(jiān)理公司和迅翔水利公司（迅翔水利公司為2018年改制劃入），占總體量比例較低，將作為后期轉(zhuǎn)型重要陣地。

可見，GL集團的定位在目前所處的內(nèi)外部競爭環(huán)境和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢呈現(xiàn)“優(yōu)勢持續(xù)鞏固、市場延展待補、機遇挑戰(zhàn)并存”的特點。

2、近年建設(shè)管理情況

GL集團歷年投資計劃主要以上海市正式發(fā)布《上海市重大建設(shè)項目清單》為主，所公布的項目涉及科技產(chǎn)業(yè)、社會民生、生態(tài)文明建設(shè)、城市基礎(chǔ)設(shè)施、城鄉(xiāng)一體化等領(lǐng)域。其中：

2016年度，GL集團承擔(dān)市政、公路、航道等城建項目42項（其中重大工程39項）。當(dāng)年初投資計劃為136.18億元，年末調(diào)整投資計劃為173.72億元（其中，重大項目169.95億元）。截至當(dāng)年末，實際完成投資177.41億元（超額完成全年計劃102.10%）;其中，重大工程完成投資173.71億元（超額完成全年計劃102.20%）。

2017年度，GL集團承擔(dān)城建項目領(lǐng)域不變，項目數(shù)為44項（其中重大工程41項）。截至當(dāng)年末，實際完成投資203.05億元（超額完成計劃全年計劃102.60%）;其中，重大工程完成投資199.01億元（超額完成全年計劃102.20%）。

2018年度，GL集團繼續(xù)承擔(dān)城建工程，項目數(shù)為45項（其中重大工程43項）。按照城投集團考核要求，集團工程建設(shè)投資計劃為154.97億元（其中，重大項目151.84億元）。截至當(dāng)年末，實際完成投資157.78億元（超額完成城投指標(biāo)101.80%）;其中，市重大工程完成投資154.47億元（超額完成城投指標(biāo)101.70%）。

可見，根據(jù)2016-2018年度的GL集團建設(shè)投資計劃數(shù)、建設(shè)投資計劃額、建設(shè)投資完成額、重大項目計劃和完成情況，以及相應(yīng)占比、完成率等總體呈現(xiàn)較穩(wěn)定態(tài)勢且每年均超額完成計劃指標(biāo)，形成良性的年度間次第態(tài)勢。其中，三年建設(shè)投資計劃（含重大項目）數(shù)逐年遞增，建設(shè)投資計劃額、建設(shè)投資完成額存在一定波動，規(guī)律性不明顯，部分波幅較大;究其原因主要受到建設(shè)投資項目側(cè)重、財政（代建）等外部性因素的影響。

3、近年運營管理情況

2016-2018年間，GL集團通過增收和控支并舉，針對部分路段，充分挖掘車流潛力，為運營管理的得以提質(zhì)增效，創(chuàng)造良性循環(huán)的有利條件。同時，2018年度，GL集團所轄收費高速公路同比流量與通行費均有所增長，流量增長5.66%，通行費收入增長8.01%;在人工成本、路政行業(yè)管理要求逐年提升的大背景下，經(jīng)營性高速公路運營養(yǎng)護費用33.3萬元/公里*車道，較系統(tǒng)內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)還減少有0.2萬元/公里，較好的實現(xiàn)了年度考評。

可見，GL集團在運營管理方面，尤其在高速公路行業(yè)管理中名列前茅;同時，GL集團持續(xù)開展自我加壓，在現(xiàn)有路段數(shù)、里程數(shù)不增的前提下，發(fā)揮主觀能動性，有意識、有方法的深挖存量資源的收益增長點，建立起一套較為完整有效的運營管理模式。

4、近年財務(wù)經(jīng)營狀況

4.1營業(yè)收入方面

2016-2018年間，GL集團的營業(yè)收入呈現(xiàn)增長態(tài)勢，2018年營業(yè)收入比2015年度（歷史數(shù)據(jù)：13.49億元）翻一番，達到30.75億元。其中，通行費收入占營業(yè)收入的絕對比重，基本均衡在85%。同時，復(fù)興隧道、外環(huán)隧道的營業(yè)收入基本處于4%左右，伴之形成的通行費以外的衍生收入（如服務(wù)區(qū)、加油站、管線占用、附屬用地、物業(yè)經(jīng)租等）比例處于4%-5%左右，與高速公路形成系統(tǒng)關(guān)聯(lián)。另外，包括衍生收入在內(nèi)，還有代建、監(jiān)理等收入較穩(wěn)定，目前仍起補充作用。

可見，隨著管轄收費高速公路總里程和交通流量不斷攀升，通行費及相應(yīng)收入將會持續(xù)增長。

4.2營業(yè)成本方面

單車道里程總數(shù)及養(yǎng)護成本所包括內(nèi)容如表所示：

2016-2018年間，GL集團運營管理的路段包括G1501北環(huán)、G1501南環(huán)、G1501東南環(huán)、G1501東環(huán)、G1501同三、S2滬蘆、G40長江隧橋等，依照集團“有效平衡成本與效益的關(guān)系，夯實‘降本增效”的總體要求，合理控制經(jīng)營性高速公路運營成本。歷年來，GL集團經(jīng)營性高速的運營養(yǎng)護年度總成本約為50600萬元，單車道里程共計1519.59km，單車道養(yǎng)護成本為33.30萬元/km。

可見，GL集團在運營管理方面的“負(fù)重較大”，除以上經(jīng)營性高速公路以外，若加上政府性還貸公速公路，總里程將達到494.187km，占全市收費高速公路的71.75%。加之，所運營路段多為環(huán)線型高速公路，營收能力相較于輻射型高速公路略低。鑒于此，集團合理控制運營成本，施策得當(dāng)，有效的平衡了成本、效益。（同時，根據(jù)《交通運輸部關(guān)于開展國家公路網(wǎng)命名編號調(diào)整工作的通知》，上海市繞城高速G1501已更名為G1503）。

4.3盈利能力方面

2016-2018年間，GL集團凈利潤呈現(xiàn)一定波動趨勢，虧損主要來自運營板塊的經(jīng)營性高速公司各項目公司。隨著G1501（現(xiàn)為G1503）各環(huán)線公司的股權(quán)整合工作的逐步推進，以及外環(huán)、復(fù)興兩條隧道的股權(quán)收購，2018年歸母凈利潤為2403萬元，較2017年度減少虧損0.66億元，實現(xiàn)扭虧為盈。

可見，GL集團在成立之初，高速公路運營管理項目多為受托、劃撥等方式;加之高速公路收費實行多種收費優(yōu)惠，或節(jié)假日免費通行等行政指令性的綜合施策，這方面的盈利能力與政策向度的影響呈負(fù)相關(guān)。GL集團經(jīng)過多年經(jīng)營，結(jié)合市場業(yè)務(wù)的有效拓展，不僅實現(xiàn)了運營管理虧損的逐年遞減，而且以集團本部、市場板塊等方面的逐年凈利潤增長，最終實現(xiàn)扭虧，呈現(xiàn)向好態(tài)勢。

5、現(xiàn)有人力資源態(tài)勢

GL集團自成立以來，人員隊伍規(guī)模不斷擴大，人才隊伍素質(zhì)逐步提升。截至2019年年中，集團在編人數(shù)為632人。其中：男性有455人，占72%，女性有177人，占28%。

5.1從年齡結(jié)構(gòu)角度

GL集團整體平均年齡41歲，領(lǐng)導(dǎo)班子成員平均年齡51歲，60后7人（占70%），70后3人（占30%）;核心企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員平均年齡48歲，70后12人（占38%），80后4人（占12%）;中層及以上干部平均年齡46歲，70后75人（占44%），80后31人（占18%）。

5.2從學(xué)歷職稱角度

GL集團的博士研究生11人（占2%），碩士研究生78人（占12%），本科及以上學(xué)歷占80%。中高級職稱以上418人，占總?cè)藬?shù)65%，其中：教授級高級工程師15人、高級職稱188人、中級職稱215人，擁有注冊類執(zhí)業(yè)資格人員159人（其中建造師87人、造價工程師13人、監(jiān)理工程師37人、安全工程師11人）。

5.3從黨務(wù)建設(shè)角度

GL集團的黨務(wù)干部占總?cè)藬?shù)的3%，平均年齡46歲，70后占33%，80后占24%，本科及以上學(xué)歷占95%，基本為兼職黨務(wù)工作者，占95%。

可見，GL集團與建設(shè)運營為主的業(yè)務(wù)特征相匹配，中層干部年齡結(jié)構(gòu)有梯度的逐10歲呈約20%的遞減。本科以上學(xué)歷、中高級職稱等占比較高，屬于知識密集型企業(yè)。黨務(wù)干部年齡、學(xué)歷等均略高于平均值，黨團建設(shè)起到引領(lǐng)作用。

二、關(guān)于GL集團SWOT分析

GL集團現(xiàn)階段呈現(xiàn)“三優(yōu)二不足”的態(tài)勢，即“與政府部門合作關(guān)系優(yōu)”、“區(qū)域集中度優(yōu)（勢）”、“融合高科技提質(zhì)優(yōu)”;以及“政策路徑依賴不足”、“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一+服務(wù)對象相對集中不足”。

同時，GL集團存在區(qū)別于市場競爭類企業(yè)的“二機一注意”情形，即“推動滿足長江經(jīng)濟帶發(fā)展市場需求機會”、“基于政府和社會資本合作模式發(fā)展的機遇（即PPP模式）”、“全過程項目管理的趨勢+代建市場競爭激烈的注意點”。具體見SWOT圖如上：

1、GL集團近階段所處的優(yōu)勢（Strengths）

1.1與政府部門建立良好的合作關(guān)系

GL集團是上海城投集團公司的專業(yè)子集團之一。成立2014年8月份，由上海市城市建設(shè)投資開發(fā)總公司（上海城投集團公司的前身）的路橋事業(yè)部改制而成，是上海市專業(yè)從事交通領(lǐng)域建設(shè)、運營等方面的大型國有企業(yè)，具有清晰國資背景。一直以來，GL集團的上級集團作為上海市早期建立的政府融資平臺，雖然根據(jù)國資國企改革對融資平臺承擔(dān)政府投融資功能的剝離，但是，城投集團始終積極探索著轉(zhuǎn)型路徑，從政府建設(shè)方案的綜合提供商為己任，拓展自身的投融資能力，并于2019年中期獲準(zhǔn)設(shè)立財務(wù)公司。GL集團作為城投集團旗下專業(yè)子集團與政府部門建立著良好的合作關(guān)系。

1.2區(qū)域集中度強

GL集團多年來取得的長足發(fā)展是因為始終立足上海、服務(wù)上海。作為城投集團的全資子集團，GL集團始終堅持履行“兩個確?！?，即“確保重大工程建設(shè)、確保城市運行安全”的主要職責(zé)不變，始終堅持擔(dān)當(dāng)城市建設(shè)主力軍和安全運營子弟兵的角色不變，為上海提供一流的城市公共服務(wù)，并以此為出發(fā)點努力探索向基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)集團轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展的模式。

同時，GL集團旗下20多家全資子公司及分公司的注冊地均在上海市行政管轄區(qū)域內(nèi)。因此對上海的政治、經(jīng)濟、社會、文化、環(huán)境等諸多方面的認(rèn)識也更加深入，產(chǎn)業(yè)輻射范圍較為集中，是聚集資本要素、人力資源、項目開發(fā)較為便利的一種經(jīng)營發(fā)展業(yè)態(tài)。

1.3融合BIM等高級科技的提質(zhì)增效

GL集團配合市BIM中心完成2019年BIM行業(yè)發(fā)展報告公路道路章節(jié)內(nèi)容編寫，其中北橫通道工程BIM應(yīng)用作為案例收編在市2019BIM行業(yè)發(fā)展報告中。結(jié)合BIM、GIS、web、無人機傾斜攝影等技術(shù)搭建市政道路工程前期規(guī)劃平臺，創(chuàng)建可容納市政道路工程規(guī)劃條件相關(guān)多源異構(gòu)信息的數(shù)據(jù)中心，完成信息的處理、共享和應(yīng)用;運用BIM模型生成工程量清單，統(tǒng)計分析方案變更導(dǎo)致的工程量變化，輔助工程量統(tǒng)計;積極推進BIM正向設(shè)計，保證了圖紙和模型的一致性，實現(xiàn)了各專業(yè)之間設(shè)計過程中的高度協(xié)調(diào)，提高設(shè)計完成度和精細(xì)度。

2、GL集團近階段所處的劣勢（Weaknesses）

2.1政策路徑依賴，整體市場延展性弱

城市開發(fā)建設(shè)是GL集團的主營業(yè)務(wù)，也是核心要素。由于開展非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)風(fēng)險較高，因此GL集團在城投集團的領(lǐng)導(dǎo)下，堅持不懈地著眼于在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域形成競爭力，為將來的轉(zhuǎn)型發(fā)展開拓生存、發(fā)展、升級的路徑。不過，就當(dāng)前情況下，GL集團的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)集中在政府指令性項目的建設(shè)以及以高速公路為主的公共服務(wù)方面，市場化經(jīng)驗主要集中于市政建設(shè)、合流監(jiān)理、迅翔水利等經(jīng)營性公司的市場探索性經(jīng)營，占比較小。

2.2業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一、服務(wù)對象相對集中

GL集團的經(jīng)營范圍涵蓋交通基礎(chǔ)建設(shè)工程領(lǐng)域內(nèi)的投資、項目管理、建設(shè)工程造價咨詢、建設(shè)工程招標(biāo)代理、建設(shè)工程監(jiān)理;公路建設(shè)工程施工、市政公用建設(shè)工程施工、橋梁建設(shè)工程專業(yè)施工、隧道建設(shè)工程專業(yè)施工等方面，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一、服務(wù)對象集中。同時，集團上下著正努力探索如何聚焦基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)轉(zhuǎn)型，著力培育核心競爭力和新的增長模式。

3、GL集團近階段的機遇集成（Opportunities）

3.1推動滿足長江經(jīng)濟帶發(fā)展市場需求

根據(jù)上海市推動長江經(jīng)濟帶發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組重點工作安排，GL集團持續(xù)推進內(nèi)河高等級航道建設(shè)。近些年，大治河西樞紐新建二線船閘工程基本建成，進入聯(lián)動調(diào)試階段;趙家溝東段航道整治工程（橋梁部分）顧曹公路橋、東川公路橋具備通車條件;長湖申線航道整治工程航道部分建設(shè)內(nèi)容全面完成并通過交工驗收;平申線航道（上海段）整治工程（一期）基本建成。因此，有效的推動、滿足了長江經(jīng)濟帶發(fā)展市場需求。

3.2基于政府和社會資本合作模式發(fā)展

2018年之后，GL集團跟蹤或正在參與的PPP項目有：富陽大盤山隧道、南京航空產(chǎn)業(yè)園、溫州龍灣至瑞安公路瑞安段、江陰市高鐵站綜合交通樞紐、南通繞城高速公路、泰州姜堰南繞城快速化改造、上海S3公路、上海沿江通道浦西AB段和浦東段、上海S4公路奉浦東橋。

目前，S3公路、S4公路奉浦東橋工程均已取得項建書批復(fù)，并明確了項目法人，其中S3公路已明確由GL集團下子公司實施建設(shè)，已完成開工建設(shè);S4公路奉浦東橋項目采取核準(zhǔn)制，上報項目法人后，亦明確由GL集團負(fù)責(zé)建設(shè)。

4、GL集團近階段的威脅（Threats）

全過程項目管理的趨勢，代建市場競爭激烈.在代建制的背景下，全過程項目管理是發(fā)展的趨勢。項目管理公司的專業(yè)化運作，始終是能否順利承接代建業(yè)務(wù)的總要考量。在日益激烈的代建市場，工程管理作為項目管理的一個重要方面，逐步向全過程項目管理演進;同時，項目管理作為集團化綜合管理的重要領(lǐng)域，無一例外，對項目組織機構(gòu)的全過程參與、全天候服務(wù)、全周期管理提出更高的要求。

不僅如此，GL集團在全過程項目管理方面已有考量，正以“明星項目經(jīng)理”為抓手，醞釀解決代建市場的競爭激烈態(tài)勢下項目團隊的生存問題;同時，以繼續(xù)維系政府短名單鞏固項目來源下進一步鍛煉團隊，先期開展全過程項目的試行。這樣，GL集團既解決了短名單模式日漸式微的頹勢，還化危為機，借助新的項目管理趨勢，先行一步，試水試行。

5、GL集團SWOT戰(zhàn)略應(yīng)對措施

鑒于以上SWOT戰(zhàn)略分析，形成如下“S-W-O-T”戰(zhàn)略應(yīng)對措施

5.1“S-O”戰(zhàn)略

在不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展的歷程上，GL集團作為功能保障類國有企業(yè)，以市場主體的身份來服務(wù)政府的路橋隧航道等重大工程項目建設(shè)，以及高速公路的運營管理。更重要的是，以此作為“本體優(yōu)勢”，與行政關(guān)系維持著良好的合作伙伴關(guān)系，以PPP模式作為以政府作為服務(wù)對象并獲取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的契機。

5.2“S-T”戰(zhàn)略

隨著我國人口老齡化的增加，原有的人口紅利將逐步消失，我國建設(shè)行業(yè)人員密集型的格局將被打破。隨著國家經(jīng)濟高速增長，建筑產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值逐年增加，對建設(shè)效率的需求也越來越高。BIM的應(yīng)用可減少某些重復(fù)勞動、提高不同組織間的協(xié)同能力，從而提高生產(chǎn)效率。國家也在大力推進建筑信息化，出臺了相應(yīng)政策，且已經(jīng)發(fā)布了一些BIM國家標(biāo)準(zhǔn)。隨著信息化建設(shè)不斷進行，互聯(lián)網(wǎng)和移動智能系統(tǒng)終端的普及，以建筑信息模型為平臺的集成化建設(shè)，利用數(shù)據(jù)的云平臺共享數(shù)據(jù)，實現(xiàn)模型與工程實體的雙向互動，提升項目協(xié)作效率，提高工程質(zhì)量，尤其是在長江經(jīng)濟帶、省際間PPP模式項目的開發(fā)、建設(shè)、運營等方面。

當(dāng)前，GL集團的工程領(lǐng)域BIM應(yīng)用剛剛起步，時處機遇期，企業(yè)間BIM應(yīng)用的差距并不大，應(yīng)抓住時機、積極探索、培養(yǎng)人才、適應(yīng)流程，為公司在未來的市場競爭積累經(jīng)驗。

5.3“W-O”戰(zhàn)略

GL集團已認(rèn)識到需積極謀求在部分政策支持的公共服務(wù)領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)的重要性。同時，根據(jù)SWOT分析模型，GL集團將適時跟隨政策調(diào)整經(jīng)營側(cè)重（以轉(zhuǎn)型和卓越績效模型為標(biāo)準(zhǔn)）。不僅如此，在獲取項目的方式上也應(yīng)由原先的政府指派，逐步轉(zhuǎn)向市場化競爭，PPP項目的推進正在踐行探索的自我加壓，自我升級。

因此，目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和服務(wù)對象的相對集中的情況，GL集團已著手在發(fā)展和轉(zhuǎn)型中將補短板、練內(nèi)功作為重點工作，強化績效考核體系是擺在當(dāng)前的首要任務(wù)，經(jīng)營業(yè)績考核中已增加“人均產(chǎn)值”等新的強度指標(biāo)。

5.4“W-T”戰(zhàn)略

值得注意的是，由于未來代建制模式的發(fā)展趨勢是專業(yè)項目管理公司競爭代建制模式。GL集團的經(jīng)板塊已認(rèn)識到競爭的激烈?？紤]到代建單位必須要改變經(jīng)營觀念，GL集團將拓展市場的同時，要加強項目管理創(chuàng)新，積極探索適應(yīng)代建市場要求、組建高效的項目組織運行模式，組建高效的項目管理層，培育復(fù)合型項目管理人才，以此來適應(yīng)“新代建工作”的需要，使自己在市場中變的更具有競爭力。

三、GL集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的探究

根據(jù)上述SWOT分析，GL集團在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的探究方面，可以嘗試轉(zhuǎn)型為“基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)集團”。根據(jù)“基礎(chǔ)設(shè)施投資集團”稱謂“調(diào)整”看，與“交通建設(shè)運營集團”的區(qū)別，應(yīng)當(dāng)主要體現(xiàn)在如下：

（1）增強“投資”的發(fā)展定位，即增加直接投資、多元投資;

（2）強化“市場化”模式，即更近距離參與市場化競爭;

（3）形成“業(yè)態(tài)輻射”，即從以交通為主的基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域更廣、更深度的延拓主營業(yè)務(wù)，進而實現(xiàn)業(yè)態(tài)輻射。

1、基礎(chǔ)設(shè)施投資發(fā)展定位

GL集團可以通過積極構(gòu)建一套“一個主體+三個輔翼”的體系，以此形成可鞏固在上?；I(lǐng)域行業(yè)的前部行列，并爭取進軍長三角，如若能夠成為全國基建領(lǐng)域融“投資、建設(shè)、運營”的一體化新型集團，將服務(wù)于國家乃至國際基建市場。

一個主體：鞏固基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與運營，為立身之本——重點是包括交通領(lǐng)域在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及附帶資產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、工程代建（政府代建、商業(yè)代建、資本代建等）、施工總承包、智慧運營、養(yǎng)護維護等。

三個輔翼：聚合咨詢服務(wù)、多元投資、市場開拓相互連通，為轉(zhuǎn)型之策?！白稍兎?wù)中心”——集交通工程咨詢服務(wù)：重點是勘察設(shè)計、規(guī)劃咨詢、施工監(jiān)理、檢驗檢測、關(guān)鍵技術(shù)服務(wù)、全過程咨詢等;“基建投資中心”——投資：重點是開拓和創(chuàng)新多元化基建投資方式，包括項目直投、BOT、PPP、產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)基金等各種方式;“市場開拓中心”，精耕上海，拓展長三角，布局全國結(jié)構(gòu)性市場區(qū)域”。

2、市場化轉(zhuǎn)型的梯度思考

GL集團轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)是一次“鍛煉-蓄能-改革”。GL集團可從市場化轉(zhuǎn)型，以純經(jīng)營性的思路，有梯度的思考，明晰戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，完成組織結(jié)構(gòu)的重塑，確保基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)集團轉(zhuǎn)型。

2.1項目管理經(jīng)驗從市場中豐富獲取

根據(jù)建設(shè)管理、運營管理的強大能級，GL集團進一步加強市場化競爭中的項目管理能力，不僅服務(wù)于指令性工程，亦可豐富積累更廣泛、多類型的項目資本方、業(yè)主方的項目管理層級，如抓住功能保障類業(yè)務(wù)，強化現(xiàn)金流供給，以存量促進增量導(dǎo)入。

2.2市場布局以多元化投資探索蓄能

GL集團可以S3等項目建設(shè)為切入點，更為積極、主動、審慎的拓展市場化板塊，以此鍛造符合當(dāng)前時代的市場經(jīng)營模式，構(gòu)建涉路資產(chǎn)開發(fā)新體系，進而適度布局相關(guān)股權(quán)投資，通過完成幾個實質(zhì)股權(quán)投資實現(xiàn)多元投資的零突破，以此促進上海以外市場業(yè)務(wù)次第突破。

2.3市場化轉(zhuǎn)型對位服務(wù)國企改革

第一，在2020年重點加強發(fā)展戰(zhàn)略論證;第二，加快推進組織架構(gòu)優(yōu)化，完善職能部門設(shè)置、業(yè)務(wù)板塊劃分和相應(yīng)平臺公司組建;第三，著力探索推動混合所有制改革（可優(yōu)先在市場化經(jīng)營的子公司開展）;第四，加快完善績效激勵機制;第五，配合國資國企改革步伐，適度開展股權(quán)投資、兼并收購等，積極進軍基建類或交通類相關(guān)領(lǐng)域，形成“基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)”。

3、輻射業(yè)態(tài)延拓展的愿景

GL集團轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)集團也是一次“延拓-塑型-創(chuàng)新”。GL集團以此形成輻射業(yè)態(tài)，加以延拓，推出不可復(fù)制的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，擘畫出國資國企改革的新愿景。

3.1業(yè)態(tài)延拓以市場業(yè)務(wù)獲取能力為基礎(chǔ)

GL集團可以深耕功能類業(yè)務(wù)的市場化經(jīng)營以及純粹市場化業(yè)務(wù)，輻射更廣袤業(yè)態(tài)，持續(xù)提高市場化經(jīng)營能力和投融資能力;并在此基礎(chǔ)上拓展新行業(yè)（如由公路向大交通延伸，向其他市政和公共基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域延伸）。

3.2業(yè)態(tài)塑型的新模式新區(qū)域新平臺建立

GL集團可以通過新模式（包括PPP、BOT、EPC、全過程咨詢等）、新區(qū)域（在長三角、全國重點區(qū)域乃至一帶一路沿線拓展業(yè)務(wù)），同時加強品牌塑造，持續(xù)提高“城投基建”在行業(yè)內(nèi)的影響力，進而積極拓展國際業(yè)務(wù)，爭取實現(xiàn)零的突破”。

3.3業(yè)態(tài)創(chuàng)新引領(lǐng)國資國企改革積極愿景

第一，繼續(xù)夯實“基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)”“一個主體+三個輔翼”業(yè)務(wù)體系，促進三者之間互相支撐、無縫銜接。第二，繼續(xù)深化用人機制改革，真正推動形成完全市場化的人力資源配置環(huán)境。第三，加強對科技創(chuàng)新研發(fā)的投入，繼續(xù)開展行業(yè)內(nèi)關(guān)鍵共性技術(shù)攻關(guān)。第四，繼續(xù)推進資質(zhì)擴容提升工程，動態(tài)優(yōu)化組織架構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)拓展需要，積極在異地設(shè)立子公司或分公司。第五，強化管理提升，重點以文化建設(shè)和品牌建設(shè)作為雙引擎，積極塑造公司發(fā)展的軟實力。第六，爭取依托“一帶一路”倡議，在國際化領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)零的突破。

四、探索市場化轉(zhuǎn)型實施保障

根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》（國發(fā)〔2018〕23號）的文件精神，經(jīng)對GL集團的各項優(yōu)勢不足（劣勢）、機遇注意（威脅）的梳理，結(jié)合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的探究，GL集團可從戰(zhàn)略管理體系、人力資源體系、企業(yè)文化體系等方面的構(gòu)建、鞏固著眼，使GL集團向基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)集團轉(zhuǎn)型期間得以確保，進而強化、提升綜合實力中的重點方面。

1、戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

GL集團通過戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)優(yōu)化相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。針對機構(gòu)的編制、GL集團根據(jù)崗位設(shè)置、招聘規(guī)則、授權(quán)清單等，集成對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整意見，列明有助于基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)集團的戰(zhàn)略管理的各類資質(zhì)等級、崗位設(shè)置以及對應(yīng)的提升渠道。GL集團可在現(xiàn)有9個職能部門建制之外，新設(shè)“戰(zhàn)略投資部”;或在所有者權(quán)益的執(zhí)行組織，如董事會或者執(zhí)行董事以下同步設(shè)置專業(yè)機構(gòu)，如“戰(zhàn)略研究委員會”，擴容或補充具備戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決心的人員。

同時，以質(zhì)量管理更迭卓越績效做標(biāo)桿，GL集團完成質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系等。繼續(xù)完善管理制度、決策系統(tǒng)、信息集成，再到?jīng)Q議方案的認(rèn)證，以至轉(zhuǎn)入執(zhí)行，形成了符合國際認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的閉循環(huán)。鑒于此，使GL集團全體樹立工業(yè)化精益制造思維，以“HSEQ”（“健康、安全、環(huán)保、質(zhì)量”）體系打造為抓手，強化項目管理、業(yè)務(wù)管理和公司管理的有機聯(lián)動，打造高質(zhì)量服務(wù)體系，更在此基礎(chǔ)上，努力創(chuàng)造條件，積極申報上海市質(zhì)量金獎、上海市市長質(zhì)量獎乃至全國質(zhì)量獎。

2、人力資源體系建設(shè)

GL集團通過人力資源體系的建設(shè)成為筑巢引鳳的終端。GL集團以“發(fā)揮人才特長、鞏固關(guān)鍵技能、引進特需專家、培育骨干集群”為指導(dǎo)思想，力求組建出一支具備作戰(zhàn)能力的人才隊伍，在此基礎(chǔ)上用2-3年時間服務(wù)于集團轉(zhuǎn)型至基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)集團的總規(guī)劃，使得這支隊伍相較于其他國資國企在精神素質(zhì)、年輕朝氣、職業(yè)技能等方面高于并在業(yè)界領(lǐng)先，最終實現(xiàn)從機構(gòu)到人員，從硬實力到軟實力的整體轉(zhuǎn)變、升級。

同時，GL集團繼續(xù)強化人力資源方面的體制建設(shè)。一方面，GL集團擺脫此前以人事管理為指導(dǎo)思想的因人設(shè)崗的陳舊思維，向“因崗位招人才、以職能攬精英”轉(zhuǎn)變、升級。另一方面，GL集團強化檔案信息化、系統(tǒng)化建設(shè)，集中精力整理歷年職工檔案、勞動合同（同時關(guān)聯(lián)勞務(wù)、借調(diào)手續(xù)），將其錄入至相應(yīng)的自主開發(fā)的人力資源系統(tǒng)，并做到時時更新，在此基礎(chǔ)上在未來3-5年的時期內(nèi)，提升戰(zhàn)略能級，服務(wù)完善各項職能，不僅整理更新出一整套人力資源數(shù)據(jù)，而且可以實施動態(tài)預(yù)報、預(yù)警、預(yù)測，真正完成人力資源從“記錄”到“管理”，從“事中事后跟蹤”向“事前超前引導(dǎo)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

3、企業(yè)文化體系建設(shè)

GL集團企業(yè)文化切近、符合基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)集團理念。GL集團的戰(zhàn)略發(fā)展轉(zhuǎn)型需建立一整套自上而下，由內(nèi)而外，有制度有標(biāo)識的價值取向和行動指針，進而真正符合企業(yè)文化的內(nèi)涵并持續(xù)擴展其外延?？蓮囊韵路矫媸┎撸?/p>

3.1管理制度與VI融合

GL集團的管理制度與形象標(biāo)識相互融合，服務(wù)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主旨思想。同時，GL集團的制度建設(shè)不僅服從于現(xiàn)行法律法規(guī)，規(guī)章制度，規(guī)范性文件等，不能與之相違背;另外，在編制制度過程中，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)文化、企業(yè)精神貫穿其中，通過潛移默化，影響著企業(yè)的管理水平，提升著企業(yè)整體面貌。同時，VI融合的可視性是企業(yè)凝聚力的最大公約數(shù)，從辦公場所、LOGO宣貫、品牌塑造等方面加以融會貫通，借助制度建設(shè)加以固化并規(guī)范實施，達成企業(yè)文化共同體。

3.2企業(yè)文化傳播的成型

GL集團企業(yè)文化建設(shè)具有內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律，不是一蹴而就可得，必須通過長期的、持續(xù)的、有序的建設(shè)才能成型，服務(wù)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理念。

起步階段：GL集團可以結(jié)合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理念，梳理與企業(yè)文化相一致、相近類型的內(nèi)容，通過一定形式的演繹深化員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，其中，對企業(yè)文化的確定應(yīng)該是動態(tài)的，邊界方面具有彈性，這樣可以更有效服務(wù)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間的理念調(diào)整、方案貫徹，形成在文化中理解經(jīng)營的初衷，從經(jīng)營中體現(xiàn)文化的力量，相互作用，形成合力。

深化階段：在完成起步階段之后，文化與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性日漸加強，相互融合，這一階段企業(yè)文化的溫度與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理性相互作用，彼此深化。每一步戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得到堅實邁進（如股權(quán)投資完成、新設(shè)公司落成）都會以企業(yè)文化的樣式，或是通過媒體宣貫或是借助交互培訓(xùn)，將轉(zhuǎn)型中對企業(yè)突圍所經(jīng)歷的艱辛甚至陣痛，化作對榮譽、成就等獲得感的集體記憶，成為不證自明，不言即通的“準(zhǔn)則”。

升華階段：在完成深化階段之后，企業(yè)文化作為準(zhǔn)則，會在方方面面起到引領(lǐng)、督導(dǎo)、認(rèn)定作用，包容性進一步加強，方向感逐步清晰，同時，借助戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅實推進，形成積極、團結(jié)又具有戰(zhàn)斗力氛圍。因此，GL集團經(jīng)歷的認(rèn)同、規(guī)則、氛圍就是成熟企業(yè)文化的演變過程，最終成型。

五、GL集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的展望

1、從GL集團當(dāng)前發(fā)展看

目前，GL集團已經(jīng)成為集建設(shè)投資、運營維護、市場開拓一體的交通建設(shè)運營綜合體。不僅如此，GL集團通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)集團也必須依靠在這個綜合體的基礎(chǔ)上展開、演繹并使現(xiàn)有的市場資格愈發(fā)明顯，功能愈發(fā)全面，專業(yè)漸愈細(xì)分。誠然，正如轉(zhuǎn)型探究章節(jié)所說的，從市場化轉(zhuǎn)型有梯度的思考、輻射業(yè)態(tài)延拓的愿景看，下一步的發(fā)展務(wù)必從產(chǎn)業(yè)組合的戰(zhàn)略著眼。

可見，GL集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從當(dāng)前看，必須注重幾個關(guān)系：首先，以市場主體作為的角色定位，包容性政府指令性項目與深度參與各項競爭，以獲得項目為標(biāo)志。其次，以全生命周期作為功能定位，不僅向前端咨詢設(shè)計延伸，而且向終端運營管理賦能，以綜合方案的提出質(zhì)量與存量資產(chǎn)收益率為標(biāo)志。第三，以子公司或分支機構(gòu)之間細(xì)分市場作為專業(yè)定位，一方面繼續(xù)提升資質(zhì)等級，在細(xì)分市場提高單兵作戰(zhàn)的能力，成為各自品牌;另一方面持續(xù)整合資質(zhì)，在跨領(lǐng)域的大型項目的獲得能力方面形成集群優(yōu)勢，形成“GL集團基建”品牌。

2、就GL集團長遠發(fā)展看

目前，GL集團的這些組合當(dāng)然不甚最優(yōu)，在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)揮著深刻、重大，靜水深流般變革的過程中，找準(zhǔn)定晰發(fā)揮自身特點，并在此基礎(chǔ)上形成集團紐合力、集約效動力、集成收益力。

誠然，調(diào)整產(chǎn)業(yè)組合板塊之間是會有陣痛發(fā)生的，這是必然也是正常不過的，在考慮轉(zhuǎn)型成為“基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)集團”的路徑探索中，牢固把握住既有特性，審慎調(diào)節(jié)輕重緩急，進一步對位各產(chǎn)業(yè)板塊之間的關(guān)聯(lián)性，使其均衡性更優(yōu)，既要考慮當(dāng)前的發(fā)展，更要考慮明天長遠的發(fā)展。

綜上所述，GL集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具挑戰(zhàn)性，需要創(chuàng)意思考，機遇與挑戰(zhàn)并存。在真實反映基本情況，切實分析內(nèi)外部正負(fù)向因素，探究集團轉(zhuǎn)型模式，提出轉(zhuǎn)型的保障措施，展望轉(zhuǎn)型中后期的情形等之后。筆者將繼續(xù)秉持如何服務(wù)好上?！八拇笃放啤敝械闹圃旖ㄔO(shè)戰(zhàn)略，以成就基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)領(lǐng)域“城市建設(shè)主力軍和安全運行子弟兵”的使命擔(dān)當(dāng)，為較清晰的建立起研究對象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型圖景繼續(xù)竭力奮進。

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