中小企業(yè)銷售人員績效考核指標(biāo)設(shè)計

(中國人民大學(xué) 北京 100872)

引言

中小企業(yè)加速了我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，與此同時也對我國就業(yè)難等問題的解決起到了一定的幫助作用，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不能缺少的重要組成部分。因此，依靠多方面的政策扶持，使中小企業(yè)能夠良性發(fā)展，是保證我國社會穩(wěn)定，促進(jìn)社會發(fā)展的重要戰(zhàn)略部署。

我國中小企業(yè)的快速發(fā)展，雖然取得了令人滿意的成績，但隨著社會的進(jìn)步與發(fā)展，中小企業(yè)也顯露出很多制約其持續(xù)發(fā)展的共性問題。本文也將從人力資源管理中銷售人員的績效管理問題這個角度進(jìn)行探討，目的是通過設(shè)定合理有效的績效考核指標(biāo)體系來調(diào)動銷售人員的工作積極性和主動性，最大限度的發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性，提高其工作績效，最終使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到大幅度的提高。

一、銷售人員績效考核指標(biāo)現(xiàn)狀及問題分析

(一)銷售人員績效考核指標(biāo)現(xiàn)狀

現(xiàn)在，很多中小企業(yè)的績效考核都不能達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目的，沒有收到很好的成效。而銷售部門作為為企業(yè)創(chuàng)造效益的重點部門，對企業(yè)的發(fā)展起到了關(guān)鍵性的作用，所以，銷售部門的績效考核是否科學(xué)合理就顯得尤為關(guān)鍵。這種過分追求銷售結(jié)果的簡單單一的考核指標(biāo)雖然能夠在短期內(nèi)激發(fā)銷售人員的工作熱情和積極性，但是如果從長遠(yuǎn)角度來看，卻存在著一些弊端，限制了企業(yè)的長期發(fā)展和壯大。而在績效考核的執(zhí)行過程中，雖然一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)了問題，但是因為擔(dān)心更改起來繁瑣或者其他原因并沒有及時地對績效考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，這也就不能真正發(fā)揮績效考核的作用，使企業(yè)的績效考核逐漸流于形式，無法真正提高企業(yè)的效益。

(二)銷售人員績效考核指標(biāo)存在的問題

1.績效考核指標(biāo)成為銷售人員的束縛

現(xiàn)在很多中小企業(yè)的績效考核管理過于簡單單一，不夠科學(xué)合理，不利于后續(xù)的實施和執(zhí)行，這就使得績效考核不僅沒有達(dá)到最初預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)，取得應(yīng)有的成效，反而限制和約束了銷售人員的創(chuàng)造性和工作積極性，影響了企業(yè)的整體效益。

2.績效考核指標(biāo)選擇不科學(xué)

中小企業(yè)在設(shè)定銷售人員績效考核指標(biāo)的時候，往往只是單純的重視結(jié)果，財務(wù)指標(biāo)和短期指標(biāo)，但是卻忽略了過程，非財務(wù)指標(biāo)和長期指標(biāo)。但是，銷售工作是一個需要銷售人員不斷開發(fā)新市場、了解和預(yù)測市場與客戶的需求、滿足客戶要求進(jìn)而進(jìn)行銷售工作的過程，一些工作雖然對銷售工作的財務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)沒有直接貢獻(xiàn)，但卻對長期的銷售成果起著至關(guān)重要的作用。

3.績效考核指標(biāo)的個人主觀性強(qiáng)

其主要體現(xiàn)在:第一,企業(yè)管理者往往憑借主觀印象設(shè)定銷售人員的績效考核指標(biāo)，第二,不同的銷售團(tuán)隊設(shè)定的績效考核指標(biāo)不同，不具有可比性;第三,設(shè)定績效考核指標(biāo)前，與銷售人員缺少溝通，指標(biāo)設(shè)定后，也沒有有效收集發(fā)聵意見。

4.“棘輪效應(yīng)”的影響

企業(yè)在設(shè)計激勵機(jī)制時面臨的一個難題是如何建立一個有效的銷售人員的績效考核指標(biāo)。但往往銷售人員通過努力達(dá)到了預(yù)期設(shè)定的考核指標(biāo),然而新的績效考核指標(biāo)也會隨之提高，所以當(dāng)銷售人員預(yù)料到銷售指標(biāo)將隨著他的努力而提高的時候,就會使他的工作積極性下降，他也不會非常努力的尋求更加有效的方式去超越現(xiàn)有的指標(biāo)。這就是“棘輪效應(yīng)”。

二、銷售人員績效考核指標(biāo)的設(shè)計

銷售人員的績效考核是指企業(yè)對銷售人員在一定時期內(nèi)銷售工作狀況的評估。通過對銷售人員的工作評估來總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以便制定和優(yōu)化銷售計劃，加速銷售目標(biāo)的達(dá)成，提高企業(yè)的效益。銷售人員的績效評估的結(jié)果不僅可以保證銷售人員薪酬的調(diào)整、獎金的發(fā)放能夠與其實際的努力的成果成正比,而且還能夠準(zhǔn)確分析判斷出銷售人員是否與崗位要求相匹配,同時也能夠選拔出未來具有發(fā)展?jié)撃艿匿N售人才來重點培養(yǎng)和發(fā)展。管理層也能夠通過績效考核的結(jié)果發(fā)現(xiàn)銷售工作中的優(yōu)勢和劣勢,將有利于提高銷售業(yè)績的行為在隊伍中進(jìn)行推廣,以提高銷售團(tuán)隊的整體工作效率，對于需要改進(jìn)和提高的地方，企業(yè)也可以通過加強(qiáng)培訓(xùn)，來提高銷售人員的能力。

目前，企業(yè)會根據(jù)其自身的規(guī)模以及特點，并依據(jù)一些績效考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)遵循的原則，選擇最適合的績效考評方法進(jìn)行績效考評。關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)是應(yīng)用最廣泛的績效考核方法。下面就對績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則以及關(guān)鍵績效指標(biāo)法進(jìn)行簡單的介紹。

(一)績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則

企業(yè)在設(shè)計績效考核指標(biāo)的時候，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略為根本，通過將企業(yè)績效層層分解，使部門和員工個人的績效與企業(yè)的績效和整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密的聯(lián)接起來。

在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，根據(jù)過往的實踐和經(jīng)驗我們可以遵照SMART原則，即：績效指標(biāo)必須是具體的(Specific),可以衡量的(Measurable),可以達(dá)到的(Attainable),與其他目標(biāo)相關(guān)的(Relevant),具有明確的截止期限的(Time-bound)。

(二)關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，是指用于溝通和評估被評價者主要績效的定量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)對其日常運營過程中的能夠有利于其取得成功的關(guān)鍵要素進(jìn)行總結(jié)和歸納。根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行的績效考核，能夠使對企業(yè)有利的行為指標(biāo)得到鼓勵，從實際出發(fā)，提高企業(yè)業(yè)績。

對于不同的企業(yè)來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)并不是統(tǒng)一的?？冃Э己说淖罱K目的是提高企業(yè)的績效以收獲更大的經(jīng)濟(jì)效益，而關(guān)鍵績效指標(biāo)正是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，所以，不同的企業(yè)就有著不同的與之發(fā)展相匹配的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

按實施評價主體的不同，KPI可以分為企業(yè)級KPI、部門級KPI和個人級KPI，對不同的主體要設(shè)定不同的KPI。在實際的企業(yè)績效管理時，三者并非是完全獨立的，這是由于組織績效依賴于部門績效，而部門績效又依賴于個人績效，反之，個人績效、部門績效的最終又會反作用于組織的總績效。所以在對個人績效進(jìn)行評價時，既要評價個人KPI，同時又要適當(dāng)評價其所在部門的KPI，評價部門KPI時，又要看它對企業(yè)KPI的貢獻(xiàn)，這樣就可以有效的將個人利益與部門、組織利益結(jié)合起來。KPI是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一個指標(biāo)體系。

企業(yè)層級KPI，它是根據(jù)企業(yè)的使命、價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)而決定的，不同的企業(yè)由于其企業(yè)性質(zhì)、組織規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而有著不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

建立企業(yè)KPI的方法：

1.標(biāo)桿基準(zhǔn)法

標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)通過分析行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)的關(guān)鍵績效行為，了解他們的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并完善和優(yōu)化自身的關(guān)鍵績效行為，以形成適合本企業(yè)長足發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

2.成功關(guān)鍵分析法

成功關(guān)鍵要點分析，就是企業(yè)要清楚的知道和了解其取得成功的關(guān)鍵要素是什么，并對這些能夠幫助其發(fā)展的關(guān)鍵要素投入更多的資源。通過分析那些能夠使企業(yè)在行業(yè)中持續(xù)發(fā)展并取得領(lǐng)先地位的要素，并以此提煉和總結(jié)出關(guān)鍵績效模塊，然后再把這些關(guān)鍵績效模塊分解為關(guān)鍵要素，以便通過分析使關(guān)鍵要素形成各項可量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來應(yīng)用于實際工作中。

3.目標(biāo)分解法

應(yīng)用目標(biāo)分解法，主要需要確定企業(yè)戰(zhàn)略，然后進(jìn)行業(yè)務(wù)價值樹分析。為了確保所有部門和個人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，必須保證部門和個人的目標(biāo)都是由企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解而得到的，另外，由于環(huán)境的變化將影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段，將會隨著環(huán)境的不同而有著不同的發(fā)展重點。制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的常用方法之一是SWOT分析法。即優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機(jī)會(opportunity)、威脅(threat)。

部門層級KPI，它是根據(jù)部門職責(zé)由企業(yè)層級KPI分解而來。銷售部門作為企業(yè)發(fā)展取得成功的關(guān)鍵部門更是需要根據(jù)企業(yè)KPI設(shè)定好銷售部門的部門KPI，最大限度的調(diào)動銷售人員的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益使其能夠長遠(yuǎn)的快速發(fā)展。

個人層級KPI，制定具體的個人級KPI時，會關(guān)注結(jié)果和過程兩個方面。結(jié)果指標(biāo)是對員工的工作績效和工作結(jié)果進(jìn)行評估的，可以更好地把個人和組織的目標(biāo)聯(lián)系起來,但有的時候卻無法量化。不僅如此,外在環(huán)境也會對結(jié)果目標(biāo)產(chǎn)生影響。在實際的工作中，工作過程、工作行為與工作結(jié)果同樣重要。對于不同層級的人員往往結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重不同，這就需要根據(jù)不同層級和類型的員工設(shè)定與之工作相匹配的績效考核目標(biāo)。個人級的KPI主要由部門級KPI分解得出。

結(jié)束語

中小企業(yè)有著其管理和發(fā)展的自身特點，中小企業(yè)的人力資源管理也同樣具有一定的特殊性，越來越多的中小企業(yè)開始意識到具有創(chuàng)新力、高績效的員工是企業(yè)最寶貴的可以有助于其實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的寶貴財富。而銷售部門是很多中小企業(yè)的直接經(jīng)濟(jì)效益來源，銷售人員自然成為了企業(yè)重要的人力資源，所以，如何公平、公正、合理有效的衡量銷售人員的績效，對他們的工作過程和結(jié)果進(jìn)行客觀的評價，利用績效考核的結(jié)果來搭建銷售人員的薪酬體系，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，以此來提高銷售人員的滿意度和對企業(yè)的忠實度，最大程度的發(fā)揮他們的主觀能動性，是每個企業(yè)尤其使中小企業(yè)首先需要考慮的問題，同時也是保證企業(yè)能夠高效可持續(xù)發(fā)展的有力保障。