(北京物資學(xué)院 商學(xué)院 北京 101149)

一、KPI績(jī)效管理方法的分析

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，也就是我們?nèi)粘Ｋf的KPI，它的理論基礎(chǔ)主要來源于20世紀(jì)初，由Vil fredo Pareto所提出的“二八定律”，又被稱為冰山原理，可以理解為在企業(yè)的工作中，只有20%的關(guān)鍵活動(dòng)對(duì)既定的目標(biāo)是起關(guān)鍵作用的。換言之，只要我們抓住了20%的關(guān)鍵，就可以把控住企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的大部分。因此，KPI是大多數(shù)公司高層所追求和發(fā)展重點(diǎn)，KPI是傳統(tǒng)績(jī)效管理工作中使用最頻繁的方法，但近年來也相繼暴露出很多的問題。

KPI的優(yōu)點(diǎn)很明顯：目標(biāo)明確，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，進(jìn)而更好的實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)；有效的對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的管理，規(guī)范員工行為；容易讓組織與個(gè)人形成利益共同體，共同促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是為什么KPI被越來越多的人所批評(píng)呢？KPI績(jī)效管理方法適合在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境和組織環(huán)境下所采用，其難以適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜多變的現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，很容易對(duì)公司員工造成下面兩種極端情況：(1)工作沒有挑戰(zhàn)性，員工絲毫沒有工作壓力，無法激發(fā)員工動(dòng)力，不利于公司的健康發(fā)展；(2)制定的績(jī)效考核指標(biāo)太多，導(dǎo)致員工在一般情況下很難完成這些指標(biāo)任務(wù)，導(dǎo)致員工壓力太大，進(jìn)而可能使員工為了短期的個(gè)人業(yè)績(jī)，不惜犧牲公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益[1]。

當(dāng)然，公司在實(shí)施應(yīng)用KPI的過程中，出現(xiàn)的問題還有很多。尤其是在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)和表現(xiàn)于形式，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在考核的執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種問題，最終執(zhí)行困難，考核流于形式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定和選取要在企業(yè)不同層級(jí)的員工之間進(jìn)行充分的相互溝通和討論，然后還要進(jìn)行一系列的驗(yàn)證和修訂，最后再確定公司前期制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。KPI績(jī)效考核的過程中，需要在公司上下級(jí)建立有效的上下溝通體系和部門間的橫向溝通體系，進(jìn)而才能避免上下級(jí)和部門之間，因?yàn)閷?duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的理解產(chǎn)生偏差導(dǎo)致績(jī)效考核過程中出現(xiàn)沖突，導(dǎo)致考核工作難以進(jìn)行[2]。雖然KPI在很多公司的發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用，但隨著社會(huì)的發(fā)展，KPI顯現(xiàn)的弊端越來越多，展示在世人眼前的OKR績(jī)效管理方法，讓我們看到了一種新的管理模式。

二、OKR績(jī)效管理方法的分析

Objective & Key Results,簡(jiǎn)稱OKR，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，由目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果兩個(gè)環(huán)節(jié)組成，可以幫助企業(yè)及員工明確目標(biāo)、跟蹤目標(biāo)進(jìn)展、強(qiáng)化員工目標(biāo)意識(shí)，是一種新興的績(jī)效管理工具和方法。簡(jiǎn)單的說，OKR就是在一定的周期，這個(gè)周期由公司和員工共同參與制定，完成公司上層領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)員工制定的目標(biāo)，并在每個(gè)周期結(jié)束時(shí)，評(píng)估目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的執(zhí)行和完成情況[3]。相對(duì)于傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法，OKR可以很清晰的將公司目標(biāo)傳遞給員工，讓員工理解公司的戰(zhàn)略藍(lán)圖和明白自己能為公司發(fā)展做些什么和該做什么，使公司全體員工向著統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)，這是OKR的最大的價(jià)值，也是真正落實(shí)OKR績(jī)效管理方法的必然結(jié)果。

對(duì)一些成功實(shí)施OKR績(jī)效管理的企業(yè)案例分析，企業(yè)在推行實(shí)施OKR管理時(shí)要注意以下六個(gè)方面：(1)明確公司是否適用OKR績(jī)效管理，高管是否支持是實(shí)行OKR績(jī)效管理的必備條件。(2)讓員工充分理解OKR及采用OKR績(jī)效管理的目的是順利推行的基礎(chǔ)。(3)員工就好的OKR以及如何協(xié)同處理不同員工的OKR要在充分溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行。(4)上下級(jí)員工之間要充分溝通，才可以更好的讓員工聚焦目標(biāo)。(5)整個(gè)OKR績(jī)效管理目標(biāo)要透明，目標(biāo)和指標(biāo)的選取3～5個(gè)更有利于OKR的推行。(6)OKR要有評(píng)估，但不能將績(jī)效評(píng)價(jià)和OKR聯(lián)系。

這些企業(yè)成功實(shí)施OKR績(jī)效管理的共同點(diǎn)之一是，它們?cè)谕菩蠴KR績(jī)效管理的過程中，只是給出結(jié)果，不作為工作的條件，不考慮將績(jī)效考核與OKR結(jié)果聯(lián)系起來。它們實(shí)施OKR績(jī)效管理的最終目的是激發(fā)員工的活力，敢于讓員工完成有挑戰(zhàn)性的工作，共同促進(jìn)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、OKR和KPI績(jī)效管理的比較

在市場(chǎng)信息復(fù)雜多變，新生代員工自主性強(qiáng)的背景下，傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法面臨著巨大的挑戰(zhàn)，比如KPI績(jī)效管理方法很容易在考核過程中造成上下級(jí)員工的沖突，員工把指標(biāo)當(dāng)作目標(biāo)，而過度細(xì)化的指標(biāo)和考核制度又容易造成企業(yè)組織的僵化等等。正是在這種情況下，OKR應(yīng)勢(shì)出現(xiàn)并發(fā)展壯大。與KPI相比，它有以下顯著優(yōu)勢(shì)[4][5]。

(一)在管理上，OKR更加靈活。與KPI相比，OKR制定目標(biāo)提出是自下而上產(chǎn)生的，是經(jīng)過與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)充分協(xié)商之后制定的，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)是一致的。因此，最后制定的目標(biāo)對(duì)員工的適應(yīng)性更好，與崗位的匹配性更強(qiáng)，并且可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候根據(jù)外部環(huán)境變化對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整或重新制定。這也表明，OKR在初創(chuàng)型的企業(yè)中可以更好的發(fā)揮作用。正是OKR靈活多變的管理方式，可以讓員工更好的聚焦于目標(biāo)，最終促進(jìn)目標(biāo)的完成。

(二)可以更好的激發(fā)員工活力。在推行OKR的過程中，對(duì)于下級(jí)用工而言，他們可以看到公司全體各自的目標(biāo)是什么，并且在制定目標(biāo)的過程中，公司全體都參與進(jìn)來，讓員工感受到一種責(zé)任感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮自己的能力，根據(jù)公司整體的目標(biāo)，制定提出自己的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，讓自己的價(jià)值得以展現(xiàn)。在實(shí)施OKR的過程中，員工當(dāng)下的個(gè)人能力可能無法勝任自己的KRs，但實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值榮譽(yù)感可以充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)化自我學(xué)習(xí)，提高自我能力，最終完成KRs.

(三)加強(qiáng)溝通，聚焦目標(biāo)。推行OKR需要各層級(jí)管理者和員工進(jìn)行充分的溝通，與傳統(tǒng)績(jī)效管理方法相比，OKRs的制定是在管理者和員工進(jìn)行充分討論之后形成的，是雙方都滿意的結(jié)果，在實(shí)施KRs 的過程中，領(lǐng)導(dǎo)為員工提供需要的資源。讓員工專注于目標(biāo)的達(dá)成。同時(shí)，根據(jù)環(huán)境如公司業(yè)務(wù)調(diào)整、市場(chǎng)環(huán)境變化而及時(shí)調(diào)整修訂KRs，目的還是讓員工聚焦于目標(biāo)。進(jìn)而對(duì)目標(biāo)的達(dá)成。推行OKR，可以讓加強(qiáng)公司上下級(jí)的溝通，一起討論目標(biāo)的制度，向著一致的方向前進(jìn)。

四、啟示

雖然OKR與傳統(tǒng)績(jī)效管理方法具有明顯優(yōu)勢(shì)，但并不是所有的企業(yè)都可以完全采用國(guó)外公司實(shí)行OKR的方式和方法。一方面，企業(yè)要明確自身是否適合采用OKR，即便適合也要根據(jù)公司的實(shí)際情況，在推行OKR的過程中，充分重視與員工的溝通，激發(fā)員工活力。由于KPI在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用非常常見，其過度量化的指標(biāo)容易導(dǎo)致僵硬的管理體制，因此企業(yè)在推行OKR的過程中，要適當(dāng)調(diào)整公司的組織機(jī)構(gòu)，扁平化、層級(jí)較少的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)更有利于團(tuán)隊(duì)間的管理，OKR的實(shí)施也會(huì)更加順利。最后，OKR需要評(píng)估，但不能將OKR與員工的績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起，OKR本質(zhì)上是用來提升組織能力，激發(fā)員工完成挑戰(zhàn)性的工作的。