何己派

疫情之下，線下餐飲業(yè)進(jìn)入冰封期。轉(zhuǎn)型賣菜、共享員工，餐飲人踏上了自救之路。

按餐飲信息化服務(wù)商奧琦瑋創(chuàng)始人兼CEO孔令博的判斷，經(jīng)歷了早期觀望和恐慌，餐飲業(yè)開始積極應(yīng)對(duì)。疫情拐點(diǎn)或許很快見(jiàn)分曉，餐飲復(fù)蘇卻不那么樂(lè)觀，預(yù)計(jì)3月底甚至4月初，才可能恢復(fù)到平時(shí)的七八成。

非常時(shí)期，為復(fù)工籌備資金之余，中大型連鎖餐飲企業(yè)已將強(qiáng)化數(shù)字化能力與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)提上日程。

除夕開始，餐飲信息化服務(wù)商奧琦瑋全員加班，為客戶趕工，免費(fèi)提供應(yīng)對(duì)疫情的新產(chǎn)品。這家成立于2006年的公司，已服務(wù)超12萬(wàn)家連鎖門店，中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)所公布的2018年餐飲百?gòu)?qiáng)中，超一半是其客戶。

危機(jī)倒逼創(chuàng)新，餐飲數(shù)字化升級(jí)在加速，這位業(yè)內(nèi)“老手”正向領(lǐng)軍位置沖刺?！拔覀兿Ｍ蔀閿?shù)字化時(shí)代ERP解決方案的創(chuàng)新者和引領(lǐng)者?！笨琢畈└嬖V《21CBR》記者。

三大場(chǎng)景

結(jié)賬，不再是一單餐飲生意的終結(jié)，前后貫穿的營(yíng)銷引流、采購(gòu)管理、收銀、外賣運(yùn)營(yíng)等諸多事項(xiàng)，即便是家小餐飲店，想做好都不容易。專業(yè)餐飲SaaS廠商的作用，即體現(xiàn)在多環(huán)節(jié)的賦能。

發(fā)展至今，奧琦瑋以收購(gòu)和自研方式，搭建了一套產(chǎn)品矩陣，主要聚焦餐飲企業(yè)核心三大場(chǎng)景，即營(yíng)銷、效率和采購(gòu)管理。

營(yíng)銷管理中，核心職能有兩個(gè)，即社交裂變和復(fù)購(gòu)管理，涵蓋外賣、電商、小程序、會(huì)員系統(tǒng)等產(chǎn)品。

效率管理包括收銀、數(shù)據(jù)中臺(tái)、人力系統(tǒng)加上培訓(xùn)?？琢畈┍硎?，其關(guān)鍵在于企業(yè)的流程設(shè)計(jì)，在同等人力、房租和采購(gòu)成本下，能否實(shí)現(xiàn)更高產(chǎn)出。

采購(gòu)方面，則幫品牌做好供應(yīng)商的管理，涉及供應(yīng)商的信譽(yù)程度，供應(yīng)歷史所反映的貨物穩(wěn)定性，同等原材料和價(jià)格下，不同供應(yīng)商的商品比價(jià)等。

收銀類目屬于市場(chǎng)上最成熟的產(chǎn)品，過(guò)去幾年，奧琦瑋陸續(xù)收購(gòu)了相關(guān)多條產(chǎn)品線，包括餐飲管理軟件天子星等。人力、供應(yīng)鏈等產(chǎn)品線，則主要靠自主研發(fā)。

如此多產(chǎn)品線，怎么有效把控是個(gè)大問(wèn)題。孔令博將奧琦瑋的產(chǎn)品策略，歸為“前端產(chǎn)品各異，后端數(shù)據(jù)統(tǒng)一”，劃分獨(dú)立產(chǎn)品線，當(dāng)客戶購(gòu)買多方產(chǎn)品時(shí)，為其建立底層數(shù)據(jù)庫(kù)，以此保證一致的數(shù)據(jù)支持和分析。

相應(yīng)地，組織架構(gòu)也采用產(chǎn)品CEO制，每條產(chǎn)品線都由一個(gè)主要負(fù)責(zé)人抓產(chǎn)品進(jìn)度，向孔令博直接匯報(bào)。

頭部餐飲企業(yè)，是奧琦瑋拓客重點(diǎn)，在餐飲百?gòu)?qiáng)中占比超過(guò)50%，各細(xì)分業(yè)態(tài)，比如正餐、團(tuán)餐、休閑餐的前10名中，公司的數(shù)字化服務(wù)滲透超30%。

創(chuàng)立初期，客戶產(chǎn)品定制化程度較高，隨著標(biāo)準(zhǔn)化程度提升，整體定制率已不超過(guò)20%。對(duì)于門店數(shù)在500家以上的超大型連鎖客戶，產(chǎn)品定制率會(huì)高一些，在30%左右。通常項(xiàng)目實(shí)施的落地周期為二三十天，最長(zhǎng)也不會(huì)超過(guò)2個(gè)月。

收費(fèi)模式上，奧琦瑋主要收取年費(fèi)，視客戶的門店規(guī)模，使用產(chǎn)品組合的多少和深度而定。單店的年費(fèi)在7000至1萬(wàn)多元的區(qū)間浮動(dòng)，100家左右門店規(guī)模的連鎖餐飲客戶，所交年費(fèi)在70萬(wàn)到100多萬(wàn)元不等。

下沉計(jì)劃

多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司拓客，從小微企業(yè)起步。奧琦瑋則從中大型客戶開路，站穩(wěn)腳跟，而后開啟下沉計(jì)劃。

奧琦瑋最新瞄準(zhǔn)的，是擁有20-150家左右門店的連鎖品牌?？琢畈┱J(rèn)為，它們的管理體系尚未真正成熟，品牌效應(yīng)沒(méi)有完全樹立，融資渠道、企業(yè)內(nèi)部的文化向心力等都不足。

今年，奧琦瑋計(jì)劃針對(duì)該群體，推出基于增長(zhǎng)結(jié)果負(fù)責(zé)的集成類咨詢服務(wù)。打包了流程梳理、核心團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和實(shí)踐落地等服務(wù)項(xiàng)目，推動(dòng)企業(yè)“四位一體”的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，協(xié)同堂食收入、平臺(tái)電商（含平臺(tái)外賣）、自營(yíng)外賣、自營(yíng)商城四個(gè)收入類型，以消費(fèi)者的滿意度和復(fù)購(gòu)率為一體。并借“1+5+N”模型幫助企業(yè)落地培訓(xùn)體系，意指1個(gè)創(chuàng)始人、5位核心高管，再加N個(gè)店長(zhǎng)。

孔令博告訴《21CBR》記者，市面上很多培訓(xùn)或咨詢，單提供給老板或店長(zhǎng)，“做局部服務(wù)，就只能對(duì)局部結(jié)果負(fù)責(zé)”。一個(gè)打包完整的服務(wù)體系，可實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地，統(tǒng)一的指導(dǎo)思想貫穿始終，對(duì)最終成效負(fù)責(zé)。

但將市場(chǎng)面向中小型客戶，意味著冒險(xiǎn)，畢竟它們抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，生命周期更短?？琢畈┲毖裕骸盁o(wú)法事事穩(wěn)妥，風(fēng)險(xiǎn)總有，我們采取了一些優(yōu)惠政策，希望能幫它們挺過(guò)當(dāng)下的疫情周期。”

奧琦瑋在疫情期間推出的新產(chǎn)品，包括云巡店系統(tǒng)中新加入的疫情自檢系統(tǒng)，發(fā)布頭三天就有近4萬(wàn)家門店申請(qǐng)。之后相繼升級(jí)了做用戶關(guān)系維護(hù)的CRM產(chǎn)品，以及線上培訓(xùn)、靈活用工、金融服務(wù)相關(guān)項(xiàng)目，均為免費(fèi)使用。后續(xù)考慮根據(jù)客戶使用深度，再對(duì)模塊單獨(dú)計(jì)費(fèi)，同時(shí)給予5折左右優(yōu)惠?！叭羰莾r(jià)位太高，客戶承擔(dān)不了，我們也無(wú)法發(fā)展?！笨琢畈┱f(shuō)。

國(guó)內(nèi)連鎖餐飲，圈子不大，靠口碑積淀，奧琦瑋如今的年?duì)I收達(dá)到兩三億元的規(guī)模，產(chǎn)品定價(jià)在業(yè)內(nèi)能進(jìn)入第一梯隊(duì)，只是仍處于虧損狀態(tài)。孔令博認(rèn)為，客戶看的永遠(yuǎn)是性價(jià)比，重要的是服務(wù)商能提供的價(jià)值。他將公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，歸總為豐富的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、較強(qiáng)的服務(wù)保障能力，以及對(duì)行業(yè)多年認(rèn)知與實(shí)踐。

“很多友商在做戰(zhàn)略定位時(shí)，總會(huì)抱著通過(guò)另一件事掙錢的思路，比如通過(guò)免費(fèi)或低價(jià)POS機(jī)切入，去做采購(gòu)或金融等業(yè)務(wù)。我們的核心只有一個(gè)，就是幫客戶做好效率管理，通過(guò)數(shù)字化手段解決管理瓶頸，獲得收益?！?/p>

餐飲業(yè)對(duì)數(shù)字化認(rèn)知逐漸成熟，百億級(jí)賽道大有可為。除了繼續(xù)擴(kuò)大份額，奧琦瑋也在試水新領(lǐng)域，例如酒店業(yè)?！耙郧皵?shù)字化是補(bǔ)充，現(xiàn)在成了基礎(chǔ)設(shè)施，對(duì)我們是更大的機(jī)會(huì)?！笨琢畈┱f(shuō)。