郭瑩瑩

摘要：隨著企業(yè)全員營銷戰(zhàn)略的制定和實施，企業(yè)人力資源管理積極配合。在人力資源規(guī)劃方面，在培訓與開發(fā)方面，在績效管理方面，在酬管理方面，在勞動關系管理方面，各種資源整合，不斷創(chuàng)造非人力資本價值，為推動全員營銷戰(zhàn)略的順利實施保駕護航。

關鍵詞：全員;戰(zhàn)略 ;營銷;優(yōu)勢

增加收入是全員營銷戰(zhàn)略的使命和本質(zhì)，成本降低，從而利潤最大化得以實現(xiàn)，因此全員資源性存在的價值構(gòu)建和營銷的重度參與式包含其根源行的理論精華。對于人力資源管理不確定性的周期原因和目標對象的繁瑣性，長期存在的周期過程是人力資源管理存在價值的變量難以預測，導致整體陷入窘境，這也是導致諸多企業(yè)對人力資源管理的認知限度在職業(yè)經(jīng)理人層和董事會對人力資源的認知層面上。

在人力資源管理與規(guī)劃方面，高度運用參與式形式和吸引形式結(jié)合的有效方式。第一、按照標準化規(guī)格控制人工成本，創(chuàng)造更高效率少用人工的用工環(huán)境;第二、將決策權適度下放。經(jīng)營管理的權利下放到員工層面，其實對于調(diào)動員工積極性和主動性，加強創(chuàng)造性方面起到十分重要作用。在人員策略掛你方面，大力推行內(nèi)緊外送的策略，積極創(chuàng)造價值創(chuàng)造氛圍。例如，在組織架構(gòu)再造過程中，職能部門的定位和設計方面，山東某石油化工企業(yè)就很好地落地了全員營銷戰(zhàn)略。山東某石油化工企業(yè)擁有230萬噸/年常減壓蒸餾裝置、85萬噸/年催化裂化裝置、180萬噸/年延遲焦化及配套加制氫精制裝置、30萬噸/年蠟油加氫精制裝置、60萬噸/年汽油加氫裝置和20萬噸/年輕汽油醚化裝置;貨物吞吐量達1500萬噸/年，年營業(yè)額超過500億元人民幣。在組織架構(gòu)再造之前，車隊（擁有?；奋囕v120輛，鐵路專用線1條），倉儲部（固定室內(nèi)倉庫5000平米，室外倉庫20000平米，儲罐倉庫50萬立方），采購部（原料采購、設備采購、五金配件采購、辦公用品采購等），電子商務部均屬于成本中心，在嚴格預算的基礎上，每年成本3億元左右。

在配置與招聘方面，掌握用工成本，進行有效核算，進而嚴格控制。對于用工需求的內(nèi)容進行分類審查，定員緊縮，減員增效。在招聘方面上，通常會忽視招聘專員崗位，拔一下可替代的員工進行培育，導致人力資源內(nèi)部人員分配上配置能力弱、人力資源經(jīng)驗少的的新員工來完成做招聘。而招聘流程的設置上，通常采用人力資源初試，用人部門復試，將用人部門的錄用意見作為決定性意見來甄選人才的方式。從戰(zhàn)略人力資源管理的要求來看，這是不成熟的表現(xiàn)。一方面，招聘人員如果不熟悉企業(yè)崗位的情況，在定員管理方面，企業(yè)通常會基于單一的人力資源成本控制角度，控制定員的總體數(shù)量。另一方面，將招聘甄選錄用決定完全參照用人部門意見，會造成單純業(yè)務考核的片面錄用方法，性格、潛力、情感家庭等影響員工穩(wěn)定和價值創(chuàng)造的因素被忽略，極易產(chǎn)生新入職員工留用率低的問題，增加人力資源成本在所難免。

在人員配置方面，有效利用崗位和工作優(yōu)化模式、兼職模式、人員替代模式也可實現(xiàn)減員增效，提高價值創(chuàng)造，積極配合全員營銷戰(zhàn)略的實施。其中，人員替代模式是效果最明顯的一種方式。例如，某木制托盤生產(chǎn)企業(yè)，員工200人，生產(chǎn)工藝流程為原木的分割、木條擺型、釘槍定型、整理打包。產(chǎn)品規(guī)格單一、生產(chǎn)工藝流程相對簡單，主要工作量集中在釘槍定型（每個木制托盤需要釘50槍）上。所以員工配置集中在釘槍定型崗位上，占員工總數(shù)的70%。經(jīng)過實地考察和論證分析后，企業(yè)人力資源部同企業(yè)一起決定用自動化替代人工。人力資源通過整合高校研發(fā)資源，開發(fā)（開發(fā)周期87天，開發(fā)成本35萬元）了機械臂式木制托盤自動化生產(chǎn)線，由于自動化生產(chǎn)線穩(wěn)定性好、自動化程度高，生產(chǎn)線員工由140人降為6人，極大降低了企業(yè)成本和安全風險，提高了企業(yè)競爭力。

在開發(fā)與培訓方面，崗位勝任度提高，價值創(chuàng)造導向培訓進一步加強，創(chuàng)新系統(tǒng)構(gòu)建課程增加，提高培訓高效，有的放矢，培訓開發(fā)成本有效降低;全員營銷戰(zhàn)略實現(xiàn)落地，一個關鍵環(huán)節(jié)就是企業(yè)培訓的跟進。一是需要思想統(tǒng)一，大力推行營銷戰(zhàn)略思想層面提升;二是對于員工技能方面的要求是全員營銷戰(zhàn)略必須要提到和加強完善的，需要通過企業(yè)培訓提升全員的成本意識、價值創(chuàng)造能力、創(chuàng)新意識及成本控制能力。在培訓體系建設方面，要注意培訓的案列分享機制和層次性建設。在培訓管理實施方面，要注意形成常態(tài)化制度。逐步建立完善培訓流程，制定相應的獎罰機制，預防半途而廢。具體的培訓方法選擇上建議多采用頭腦風暴法、案例教學法、場景模擬法等創(chuàng)新性較強的方法，提高培訓主客體的積極性，保障良好的培訓效果。培訓結(jié)果評估反饋方面，要注意戰(zhàn)略落地類培訓的長周期性和不確定性特點，將評估周期適當拉長，最好采用項目式的評估方法。

在績效管理方面推行平衡記分卡方法。重視財務指標的考量，正確打開財務考核的新方式。在新舊客戶的訂單擴大問題方面，強化客戶指標。在客戶投訴和處理方面，重點落實服務指標點。在內(nèi)部流程控制方面，一是將傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝進行高效優(yōu)化，重構(gòu)價值鏈條的運動方向;二是大力優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)流程，減少溝通成本。在提升和學習階段，盡量提高員工的價值創(chuàng)造理念和效率動能轉(zhuǎn)化。實現(xiàn)內(nèi)外部均衡，重點關注內(nèi)外部價值和服務之間的平衡，預防顧此失彼，特別是注意防止過于忽略外部客戶服務而重視內(nèi)部價值創(chuàng)造，造成無法改變的風險。

在薪酬管理方面，薪酬策略是采用強化混合型。一是運作跟隨型薪酬策略的薪酬保守型，力求嚴格把控人力成本;二是為提高員工主動性和積極性，實行領先型薪酬策略的激勵方式而針對價值創(chuàng)造行為。三是利潤和成本有開源節(jié)流全員營銷戰(zhàn)略在經(jīng)營目標中針對性特點，所以，實行保守型的薪酬策略在控制人力成本方面顯的無可厚非。但針對價值創(chuàng)造和80、90后員工的管理帶來的變化，運用領先型薪酬策略的方式更能提高員工創(chuàng)造價值的積極性，推廣阻力較小。在薪酬核算上，全員營銷戰(zhàn)略的部分企業(yè)喜歡運用基數(shù)與系數(shù)（分數(shù)）相乘的方式核算員工績效薪酬，甚至有個別企業(yè)采取多個系數(shù)與基數(shù)同時相乘的方式存在放大或者縮小價值創(chuàng)造和薪資總額不可控的風險，所以建議用占比分配的方式核算薪資。

在勞動關系管理方面，創(chuàng)造較好的成長發(fā)展環(huán)境、生活過渡環(huán)境和工作良好環(huán)境，積極開展親情和人情攻勢，利用軟隱性福利，加強化員工工作壓力管理，積極推行內(nèi)部員工援助活動。全員營銷戰(zhàn)略的推行，必然會增加員工的工作壓力，要注意企業(yè)員工壓力管理，積極推動內(nèi)部員工援助計劃，不定期疏導員工壓力，防范勞動關系風險尤其是群體性勞動關系緊張行為。

在人力資源部門非人力資源創(chuàng)造的價值方面，人力資本的增長是存在于大多數(shù)人力資源部門的主要價值要素，認識人力資源的價值隨著接線不清晰、周期過長、鑒定難度高等特點，導致提升人力資源部門的價值創(chuàng)建不夠清晰。同時，在經(jīng)過企業(yè)領導層審批通過后的情況下，可以進行試探性開發(fā)。在招聘方面，尤其是校園招聘方面，各企業(yè)的需求不一，如果所在的企業(yè)有校招需求，但數(shù)量要求不大的情形，可以進行校招資源的整合，在幫助所在企業(yè)招聘的同時，幫助校招數(shù)量較大而其招聘力量不足的企業(yè)進行聯(lián)合招聘而獲得部分傭金。同時，促進政府出臺人才引進政策，加大扶持力度，通過引進特種人才和高精尖人才，可以享受各類政府補貼。這里還應該包含英才計劃、就業(yè)見習基地掛牌和建設，這一些都可以為企業(yè)招聘帶來更多的非人力資本附加值。在培訓方面，借助培訓資源的大整合，可以有效發(fā)揮人力資源的協(xié)作性和專業(yè)性，開展集中訓練。參加職業(yè)資格培訓和考試也可以為人力資源管理提供有效的附加值。在薪酬管理、績效管理、人力資源規(guī)劃、勞動關系等方面，增加附加的投入是對人力資源管理發(fā)揮更價值的有效方法。

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[4]周永亮，萬鵬.現(xiàn)代企業(yè)招聘全案[M].機械工業(yè)出版社，2014.

（作者單位：山東省淄博市就業(yè)服務中心）