一張圖破解專業(yè)人才培養(yǎng)難題（上）

何欣

如何將專業(yè)崗位人員培養(yǎng)到位，是一個長期考驗人力資源管理者的命題，也是一個更容易觸發(fā)業(yè)務(wù)線關(guān)注的培養(yǎng)動作。學(xué)習(xí)地圖作為人力資源培養(yǎng)手段中的一環(huán)，如果能夠圍繞系統(tǒng)化、職涯化、配套式進行設(shè)計，則可以使這項工作的邏輯更加完備。

專業(yè)崗位人員培養(yǎng)之三大挑戰(zhàn)

在一家公司的職位版圖中，既有以戰(zhàn)略和團隊為主要驅(qū)動力的綜合管理崗位，也有以技術(shù)和客戶為主要驅(qū)動力的專業(yè)崗位。專業(yè)崗位人員眾多，各家企業(yè)設(shè)置也不太一樣，既有前臺的規(guī)劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、客服等人員，也有后臺的財務(wù)、人力、信息化等人員。從人才角度看，這部分人員的培養(yǎng)效果直接關(guān)聯(lián)一家公司的專業(yè)、技術(shù)能力，以及技術(shù)團隊的傳承；在大量以技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)為主的企業(yè)中，這樣的崗位更加重要，甚至很多技術(shù)類的高層直接被冠以“首席科學(xué)家”“首席研發(fā)專家”等職位名稱，直接驅(qū)動技術(shù)在戰(zhàn)略層面的運用。但是我們也要認識到，對于人力資源管理者而言，專業(yè)崗位人員的培養(yǎng)往往面臨著三大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：人員分散

專業(yè)崗位人員分布在公司職位體系、業(yè)務(wù)區(qū)域的各個角落，在培養(yǎng)上不能像中高管那樣，重點依靠公司總部或集中式的企業(yè)大學(xué)，往往只能賦權(quán)給區(qū)域或分（子）公司完成。但區(qū)域和分（子）公司的主要任務(wù)是業(yè)務(wù)指標(biāo)的達成，在業(yè)務(wù)團隊培養(yǎng)上往往有心無力，或由于專業(yè)能力有限、一線崗位培養(yǎng)經(jīng)驗欠缺等情況，出現(xiàn)力不從心的狀況。

挑戰(zhàn)二：海量內(nèi)容

專業(yè)崗位人員不僅數(shù)量眾多，而且不同崗位的知識內(nèi)容體系差異也很大，隨著員工的晉升、發(fā)展，所需要的學(xué)習(xí)內(nèi)容差異就更大。再加上人員流動帶來的新員工快速掌握專業(yè)要求的挑戰(zhàn)、老員工/老師傅知識留存的挑戰(zhàn)、現(xiàn)任員工知識萃取的挑戰(zhàn)，對人力資源管理者在專業(yè)培養(yǎng)端的能力和意識要求都很高。

挑戰(zhàn)三：密聯(lián)業(yè)務(wù)難度大

由于大部分人力資源管理者并非業(yè)務(wù)專業(yè)出身，因此不可能親自講授業(yè)務(wù)類課程，而從外部引入的專業(yè)培養(yǎng)課程又往往水土不服，因此打造一個高效的內(nèi)部業(yè)務(wù)培養(yǎng)師團隊就變得非常重要。但在內(nèi)部專業(yè)講師培養(yǎng)的過程中，如果過于強調(diào)業(yè)務(wù)講師的演講技巧，就會忽略專業(yè)經(jīng)驗和對專業(yè)問題的解答。同時，由于對業(yè)務(wù)了解不足，在協(xié)助業(yè)務(wù)單位設(shè)計專業(yè)崗位培養(yǎng)體系的時候，也無法準確切中要害。再高的訪談技巧，也要依托對業(yè)務(wù)的了解。這對人力資源管理者也是一個很大的挑戰(zhàn)。

系統(tǒng)化+職涯化，打造完備的培養(yǎng)策略

為了使學(xué)習(xí)內(nèi)容全面而又容易落地，根據(jù)不同公司的崗位體系情況，我們可以設(shè)計一套學(xué)習(xí)地圖，兼顧崗位族和崗位序列的層級，也可以弱化崗位序列的層級。這樣，就可以把學(xué)習(xí)地圖的設(shè)計簡化為兩種操作形式。

所謂崗位族，可以理解為公司的一個部門名稱，如工程、設(shè)計、財務(wù)、人力等；一個崗位族內(nèi)又包含了多個工種，比如人力資源部門內(nèi)部又含招聘、培養(yǎng)、薪酬、績效、員工關(guān)系等。崗位族表示不同崗位，而崗位序列則有高低之分，比如培養(yǎng)崗就是一個崗位序列，這里面由低到高可能有專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)等職位。崗位族是從橫向上來看，看整體，而崗位序列是從縱向上來看，看細節(jié)。

第一種操作形式：不考慮職業(yè)生涯發(fā)展（不爬梯子）

圖1 客戶經(jīng)理序列學(xué)習(xí)地圖

圖2 某公司全崗位學(xué)習(xí)地圖框架

假設(shè)某公司的專業(yè)崗位隨著企業(yè)發(fā)展階段的變化，只是熟練度發(fā)生了變化，對創(chuàng)新的要求不大，即崗位職責(zé)要求在專業(yè)層面改變不大，只是附加了部分管理職能，那么我們就可以一個崗位序列（工種）打造一套專業(yè)學(xué)習(xí)內(nèi)容（見圖1）。

表1 人力資源專業(yè)素質(zhì)能力模型（某企業(yè)示例）

這個學(xué)習(xí)地圖的設(shè)計比較簡單，因為不用考慮不同層級，助理、初級、中級、分中心負責(zé)人在業(yè)務(wù)層面要求的工作內(nèi)容是一致的，各崗位的差異只是熟練度不同，進而反映在業(yè)績表現(xiàn)上的不同；到了負責(zé)人層面會附加管理職能，而為了使專業(yè)崗位學(xué)習(xí)地圖更聚焦，管理職能就不出現(xiàn)在內(nèi)。整個公司的學(xué)習(xí)地圖制作邏輯就是，先制作每個序列的學(xué)習(xí)地圖（每個序列一張），多個序列再整合成一個崗位族，多個崗位族結(jié)合形成整家公司的整體學(xué)習(xí)地圖（見圖2）。

表2 HR崗位族基于學(xué)習(xí)地圖的課程體系（示例）

通過圖2，可以比較直觀地看到崗位族與崗位序列結(jié)合的學(xué)習(xí)地圖設(shè)計思路的全景，不同的崗位族分為不同的崗位序列，而由于崗位序列內(nèi)部不再區(qū)分層級對技能要求的差異，因此設(shè)計得就像樹枝與分叉一樣。同時，如果學(xué)員點擊崗位族（大紅色圓球），就會體現(xiàn)出該崗位族的一些通識性學(xué)習(xí)內(nèi)容；如果點擊崗位序列（小紅色圓球），就會出現(xiàn)該崗位序列的特定學(xué)習(xí)內(nèi)容，包括課程、案例、測評、實踐建議等。那么，如何理解崗位族的“通識性學(xué)習(xí)內(nèi)容”和崗位序列的“特定學(xué)習(xí)內(nèi)容”呢？

這兩部分內(nèi)容，通常源于崗位勝任力，即專業(yè)素質(zhì)模型或崗位職責(zé)要求。筆者制作了一個人力資源專業(yè)素質(zhì)能力模型（見表1），只考慮序列，不考慮序列內(nèi)層級，供各位同仁參考。

在上面這張表格當(dāng)中，專業(yè)知識、部門通用素質(zhì)這兩部分內(nèi)容屬于崗位族的通識性要求，而專業(yè)技能部分屬于崗位序列的特定要求，以這兩部分內(nèi)容及能力要求為基礎(chǔ)，就可以分別構(gòu)建崗位族的“通識性學(xué)習(xí)內(nèi)容”和崗位序列的“特定學(xué)習(xí)內(nèi)容”，進而形成一個包含多個崗位序列的崗位族學(xué)習(xí)內(nèi)容了。

第二種操作形式：考慮職業(yè)生涯發(fā)展（爬梯子）

如果公司內(nèi)的專業(yè)崗位在專業(yè)序列層級內(nèi)隨著職級的高低，工作要求有明顯的差異，就會帶來第二種操作落地實踐，這種操作方法符合大部分人對學(xué)習(xí)地圖的理解。當(dāng)然，在實際操作時，其專業(yè)要求比較高，耗時比較長。而我們所有的管理動作都要以簡單務(wù)實為出發(fā)點，而不是一味追求專業(yè)，因此筆者建議，如果你的公司不同專業(yè)層級的技能差異不大，那么完全可以用第一種操作實踐，即便有部分小的差異，也可以補充一些案例或經(jīng)驗給對應(yīng)的專業(yè)層級（微補充），沒必要讓一份學(xué)習(xí)地圖里出現(xiàn)80%甚至更多的重復(fù)內(nèi)容。為了便于了解學(xué)習(xí)地圖實踐的完整性，筆者構(gòu)建了一個基于HR崗位族的學(xué)習(xí)地圖（見表2），僅供參考。

（未完轉(zhuǎn)下期）