EPC工程總承包模式在項目上的應(yīng)用

邵康 章維飛 黃江

(浙江工業(yè)大學(xué)工程設(shè)計集團(tuán)有限公司，浙江 杭州 310014)

1 概述

隨著國民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)項目得到不斷開發(fā)。自千禧年以來，政府部門加大對保障性工程的建設(shè)，加大農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施的投入，加快機(jī)場、公路、鐵路等重要交通基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。在此大環(huán)境下，國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)迎來巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。建筑業(yè)企業(yè)需要不斷更新自己的戰(zhàn)略、人才儲備以適應(yīng)新時代的建筑行業(yè)。自20世紀(jì)80年代以來我國一直在摸索、探究先進(jìn)的管理模式[1],引進(jìn)、吸收國際的先進(jìn)管理方法，提高自身管理水平，推動建筑業(yè)發(fā)展。EPC工程總承包模式是設(shè)計與現(xiàn)場施工管理的一種完美結(jié)合，即設(shè)計、施工、采購一體化的工程總承包管理模式。EPC模式不僅可以縮減建設(shè)工期，而且還可以大幅度地降低施工成本。在EPC模式的項目管理中，設(shè)計院的設(shè)計管理水平占據(jù)著核心位置，在項目的建設(shè)周期、質(zhì)量安全、成本等方面起到至關(guān)重要的作用[2]。我國在市政、房建、鐵路等建筑行業(yè)大力推廣EPC工程總承包模式，但EPC工程總承包模式在國內(nèi)發(fā)展嚴(yán)重滯后，也沒有形成足夠的成熟市場。隨著“一帶一路”的合作倡議下，中國力量不斷輸出海外，國際建筑工程的實際管理需求，如何保障基建工程的利潤率是各個企業(yè)所面臨的巨大挑戰(zhàn)。因此采用先進(jìn)的管理模式在工程項目管理上顯得至關(guān)重要，對已實施EPC模式的項目研究顯得十分必要。

2 EPC工程總承包模式研究現(xiàn)狀

在國內(nèi)，建筑業(yè)企業(yè)實行分等級的資質(zhì)管理方式，在建設(shè)工程中長期使用DBB模式(設(shè)計—招標(biāo)—建造)，導(dǎo)致施工單位、設(shè)計單位、設(shè)備供應(yīng)單位等各自實施相應(yīng)的責(zé)任義務(wù)，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃的綜合管理能力[3]。近年來，我國在EPC模式的推行力度上，政策頻發(fā)，鼓勵具有綜合管理能力的企業(yè)實施EPC工程總承包模式。相關(guān)論著也從多方位、多層次地論述了EPC模式的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢。

周越飛[4]通過分析上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計集團(tuán)，從設(shè)計企業(yè)逐步實現(xiàn)全過程業(yè)務(wù)鏈的發(fā)展過程，提出了在民用建筑行業(yè)推行EPC工程總承包管理模式的可行性。

王伍仁[5]通過EPC工程總承包模式的現(xiàn)狀提出幾個要點：一是在招標(biāo)文件的設(shè)置過程中業(yè)主應(yīng)只提出相應(yīng)的原則性要求。各承包商根據(jù)招標(biāo)文件中業(yè)主的要求，通過實地調(diào)查，結(jié)合各企業(yè)自身條件編制初步方案。業(yè)主對比各企業(yè)所編制的方案，選定承包商，并就技術(shù)和商務(wù)兩方面的問題進(jìn)行談判、簽訂合同。二是承包商最終所完成的工程必須滿足合同中規(guī)定的性能要求，在此基礎(chǔ)上，承包商可以有自由選擇的方式來完成工程。業(yè)主在工程實施過程中，一般不得干涉承包商的工作。

王伍仁[6]首次從總承包商的視角提出在項目施工過程中一系列的現(xiàn)實問題：EPC總承包商的現(xiàn)場管理能力，風(fēng)險管理能力，設(shè)計方案和商務(wù)采購的互相平衡的問題等等。EPC工程總承包管理需要較強(qiáng)的綜合管理能力，在項目的運(yùn)行上要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢?？偝邪淘谠O(shè)計管理方面要具有深化設(shè)計的能力，在采購方面要有成熟的供應(yīng)鏈，在項目施工管理上具備專業(yè)性的施工隊伍并且對專業(yè)分包商做到有效監(jiān)控等?？偝邪桃皂椖空w利益為出發(fā)點，通過集成管理優(yōu)勢，對各資源進(jìn)行優(yōu)化配置從而達(dá)到項目增值的目的，獲得更多的利潤。

3 EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)管理模式比較

3.1 傳統(tǒng)管理模式

我國的建筑業(yè)市場，業(yè)主普遍采用的平行發(fā)包方式，業(yè)主通常通過招投標(biāo)選定設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、專業(yè)分包單位等等。在此施工過程中，各方只對業(yè)主起到義務(wù)與責(zé)任，容易造成相互推諉，簽證索賠等事件。業(yè)主在過程控制方面，忙于協(xié)調(diào)解決各單位之間出現(xiàn)的各種沖突、索賠的事件，容易造成管控混亂，施工成本增加，從而造成資源的浪費(fèi)。如，由于設(shè)計單位不合理的設(shè)計，從而進(jìn)行設(shè)計簽證，所造成的損失均得由業(yè)主進(jìn)行承擔(dān)。

3.2 EPC工程總承包模式

在此先進(jìn)的管理模式之下，業(yè)主單位將大部分的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到了工程總承包商上，業(yè)主只需承擔(dān)不可抗力的風(fēng)險。將利潤空間給予工程總承包商，充分發(fā)揮總承包商的主觀能動性及創(chuàng)造性。總承包商充分調(diào)動其部門間的協(xié)調(diào)工作，有效克服設(shè)計、采購、施工各自為政、相互脫節(jié)的狀態(tài)。有效控制項目施工過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、成本，從而獲得較好的利潤。將利潤分布在項目管理的各個環(huán)節(jié)，將項目策劃和設(shè)計(項目前期)、運(yùn)營維護(hù)(項目后期)納入利潤控制要點。

4 EPC工程總承包模式在項目中的應(yīng)用

4.1 項目概況

本項目為某小學(xué)改擴(kuò)建工程項目，位于原小學(xué)內(nèi)，項目地點位于浙江省杭州市，將現(xiàn)42班擴(kuò)建至48班，總用地面積35 200 m2，原用地面積29 100 m2，新增用地面積6 100 m2，新建地上建筑面積約9 054 m2,地下面積3 192.5 m2。

4.2 工程承包范圍

工程承包范圍：本工程為設(shè)計—采購—施工(EPC)總承包工程，項目范圍包括所有建安建設(shè)內(nèi)容，具體有本次工程規(guī)劃范圍內(nèi)的設(shè)計；本工程涉及到的材料采購等費(fèi)用；項目前期及竣工涉及的所有報批報建；工程施工、保修等；專項設(shè)計；工程施工包含工程設(shè)計范圍內(nèi)建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、暖通、電氣、外立面、公共部位精裝修(含設(shè)備房裝修)、建筑智能化、消防、景觀綠化、紅線內(nèi)室外市政道路、綜合管線(含雨污水、給水、電力、電信、華數(shù)、聯(lián)通及移動等管線施工)、機(jī)電抗震設(shè)施、電梯、空調(diào)、燃?xì)夤こ?、配電工程、圍墻、大門等涉及的所有主體工程、專項工程和附屬工程。設(shè)備采購包括電梯、空調(diào)等涉及本項目所有的采購。

4.3 EPC事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

總承包商在公司級層面設(shè)置EPC事業(yè)部，其組織架構(gòu)為：前期經(jīng)營部、設(shè)計技術(shù)部、商務(wù)合約部、工程管理部、綜合管理部。相應(yīng)部門職責(zé)見表1。

表1 部門職責(zé)

4.4 EPC項目管理組織架構(gòu)圖

結(jié)合公司EPC事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的特點，設(shè)計了項目管理的組織架構(gòu)圖(見圖1)，并對各個崗位的分工與職責(zé)作出了明確的要求(見表2)。

表2 項目管理崗位職責(zé)表

崗位職責(zé)設(shè)計人員負(fù)責(zé)項目的設(shè)計EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目整體的把控項目生產(chǎn)副經(jīng)理負(fù)責(zé)項目現(xiàn)場的管理工作項目技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)編制技術(shù)相關(guān)方案、文件,現(xiàn)場施工質(zhì)量的把控技術(shù)員協(xié)助技術(shù)負(fù)責(zé)人做好相關(guān)的技術(shù)管理工作施工員對現(xiàn)場施工進(jìn)行管理協(xié)調(diào)及計劃的制訂,記錄項目管理的過程安全員負(fù)責(zé)項目現(xiàn)場安全管理工作質(zhì)量員負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場隱蔽工程、施工過程及成品等質(zhì)量管理工作資料員負(fù)責(zé)資料管理工作材料員負(fù)責(zé)物資采購、供應(yīng)等管理,建立專業(yè)臺賬等預(yù)算員負(fù)責(zé)項目的成本預(yù)測、過程控制。協(xié)助項目經(jīng)理做好款項相關(guān)工作

4.5 項目小結(jié)

1)成本控制。該項目設(shè)計之初，設(shè)計技術(shù)部緊密聯(lián)系項目工程管理部，充分考慮現(xiàn)場施工條件，對施工圖紙做到設(shè)計深化，減少了因設(shè)計人員的疏漏而造成的圖紙錯誤，選用了適用場地的施工工藝，發(fā)揮了整體的優(yōu)勢，確保了工程質(zhì)量與工期，做到了施工反饋設(shè)計，設(shè)計服務(wù)于施工，擴(kuò)展了獲取利潤的維度與深度。

2)變更控制。因工程管理部提前介入施工圖設(shè)計，大大減少了設(shè)計人員因紕漏造成的損失。在后期施工的進(jìn)程中，設(shè)計因素導(dǎo)致項目受到的影響也大大減少。

3)信息化管理。該項目總承包商與業(yè)主單位、監(jiān)理單位等建立線上管理體系，做到工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全等及時的反饋?？偝邪虄?nèi)部各部門，統(tǒng)一建立信息化審批制度，審批流程快捷、高效。

4)工期縮減。項目初期工程管理部門匯總設(shè)計技術(shù)部的相關(guān)意見對施工總進(jìn)度表進(jìn)行編制，設(shè)計人員在完成初步設(shè)計的圖紙后，馬上對接商務(wù)合約部，商討關(guān)于材料的采購等事宜，同時工程管理部根據(jù)現(xiàn)場施工條件進(jìn)行圖紙深化，各方進(jìn)行高效的交叉工作，有效確保了工期。

5)有效溝通。減輕了業(yè)主的管理負(fù)擔(dān)，從而增加了有效的溝通頻率。項目建設(shè)過程中，總承包商各部門之間目的一致，溝通更加有效。

4.6 工程中遇到的困難及不足

1)EPC管理模式下專業(yè)人才儲備不足。現(xiàn)場管理人員素質(zhì)要求高，但企業(yè)復(fù)合型人才儲備不足，建造師與設(shè)計師均熟知單一方面知識，對工程建設(shè)產(chǎn)生一定影響。

2)設(shè)計方案創(chuàng)新不足。雖然設(shè)計初期工程管理部已提前介入，設(shè)計方案仍偏于保守，方案創(chuàng)新度不足，設(shè)計人員經(jīng)濟(jì)意識偏弱。

5 展望

EPC工程總承包管理模式，從其項目設(shè)計之初，充分考慮現(xiàn)場施工條件，深化設(shè)計圖紙，施工與設(shè)計進(jìn)行實時反饋，各方進(jìn)行高效的交叉工作，有效確保了工期，擴(kuò)展了建筑業(yè)企業(yè)獲取利潤的維度與深度，凸顯出該管理模式的優(yōu)點。由于該模式在國內(nèi)起步較晚，當(dāng)前在政府部門大力推動下，其優(yōu)勢尚未完全被挖掘。結(jié)合項目應(yīng)用，提出更高的展望。

1)培養(yǎng)EPC管理模式下的復(fù)合型人才。企業(yè)定期舉辦建造師與設(shè)計師的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，邀請高等級人才進(jìn)行經(jīng)驗傳授；不定期組織行業(yè)間的參觀學(xué)習(xí)。企業(yè)人才從知識層面、經(jīng)驗層面、實踐層面的學(xué)習(xí)，從而獲得快速的發(fā)展。

2)提高人才設(shè)計能力。關(guān)注工程經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)設(shè)計人員的經(jīng)濟(jì)意識，根據(jù)業(yè)主要求，國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范，合理進(jìn)行項目的質(zhì)量設(shè)計及安全冗余度，設(shè)置限額紅線，避免超額設(shè)計造成工程經(jīng)濟(jì)效益的下降。

3)加強(qiáng)企業(yè)間的合作。因EPC管理模式在國內(nèi)仍發(fā)展緩慢，各企業(yè)間應(yīng)加強(qiáng)交流，經(jīng)驗互鑒，優(yōu)勢互補(bǔ)。