成為自我管理者需要“三個認知”

陳春花

在任何一個組織或系統(tǒng)中，都需要一個卓越的領導者，幫助組織或系統(tǒng)取得最好的結果。但是縱覽歷史，你會發(fā)現(xiàn)能夠成為卓越領導者的人其實非常少。亞馬遜上關于“領導力”的書有18萬本，哈佛大學圖書館中關于“領導力”的索引有170多萬條。而在現(xiàn)實中，真正成為領袖的人非常少，其根本原因在于，要成為自己的領導者非常難。

我是教組織行為的老師，組織行為中關于個體的內容占很大一部分。而在個體領域中，天賦并不是在你未來成為一個重要的人的過程中占比最重的部分。在個體的所有差異中，后天習得的差異占比更大。為什么天賦差不多，但是后天習得的差異會這么大？其實就是因為后天你可能沒有從如何管理自己這個角度去培養(yǎng)自身，這是根本原因。

一、自我認知的三個阻礙

我們首先從一個人作為組織成員的視角來看，我們應該如何認識自我。我的研究發(fā)現(xiàn)，每個人在認識自我的過程中都有三個障礙。

1.自我：無法建立與外界的關系

第一個障礙，無法建立好與別人、與外界的關系。我將這個障礙稱為 “自我”，也就是一個人過于自我。

比如，讀書人最大的特點是什么？就是讀書越多，就越有理由證明自己是對的。但是，在我們跟外界的關系當中，最重要的并不是對與錯，而是你能否學會接受和包容。如果你不能先接受和包容，你就失去了探索你與這個社會、與其他人的可能性的機會。很多時候我們沒有辦法處理好這個關系的原因，就在于我們太過強調自我。

我是教管理學的，我有很多學生在博士畢業(yè)后到企業(yè)就職。以前我在珠江三角洲遇到過一些特別優(yōu)秀的企業(yè)家，他們最常跟我說的有兩句話，第一句是“我沒讀過什么書”，第二句是“我就是個農民”。只要講了這兩句話，就代表著他將會對我指導的博士生下結論——你值多少錢。他會告訴你整個城市的生活變得更美好將取決于他的產品。這也意味著我的學生博士畢業(yè)后要被這些說自己沒讀過書、是個農民的人來決定年薪，決定去什么崗位。他們很郁悶，回來問我讀書到底有沒有用。

我想說，之所以這個定價權、話語權做了轉移，其實更大的原因是，這些沒有讀過太多書的農民出身的人，在過去40年改革開放的進程中，非常清楚地知道自己與世界是什么關系，與別人是什么關系，國家最重要的價值和政策的方向是什么，而我們可能只是把書讀好了。所以我們一定要清楚怎么去理解你和外界的關系，核心在于你怎么接納、吸收和包容。

2.事實：我們的信仰與真理有差距

第二個障礙，不能認清“我們有局限性”這個現(xiàn)實。我們依照自己信仰的真理做事，但是我們信仰的真理與真理之間永遠有差距。做研究之所以能真正創(chuàng)造價值，是因為研究者更靠近這個真理，超越了更多人的認知。當我們能理解這個事實時，也許我們在自我認知上的障礙會小一點，也許我們就可以接受“我們都有局限性”這一客觀事實，因為并非看到的、相信的就是真實，這兩者之間一定有差距。

作為一名從事管理研究的老師，我給自己提過一個要求：我必須去管理現(xiàn)場。我曾做過某公司的最高負責人，因為這個公司過去發(fā)展得并不理想，所以我必須做一些戰(zhàn)略性的調整，因此就不得不面對要淘汰一些人的事實。可是我沒有想到，當我要淘汰某個人的時候，也許他家里年邁的老人就失去了生活來源，也許他就沒有機會去回報獨自把他養(yǎng)大的奶奶的所有付出。

在做組織調整時，理論會告訴你，沒有完成績效的人就要被淘汰；而事實是，你的這一舉動違背了作為企業(yè)要為社會承擔價值的根本責任，這種做法就是不被認可的。

所以你可以有你的認知信仰，但是也一定要知道你有局限性，這個局限性和真理之間永遠會有一個差距。而我們得以創(chuàng)新研究的機會，恰恰來自于我們在逐步推進人類認知與真實之間的差距，這是關于研究最美好的地方，但是首先我們必須承認這個差距。

3.經驗：固守舊經驗會成為絆腳石

第三個障礙是來自自身的經驗。從某種意義上來說，經驗就是“存量的知識”。我最近在幫助企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉型時，結果發(fā)現(xiàn)兩個很有意思的現(xiàn)象：企業(yè)越成功，轉型越難；在行業(yè)的時間越長，轉型越難。

我曾經帶某企業(yè)做轉型，這個企業(yè)最厲害的方面是養(yǎng)殖環(huán)境、飼料，但是現(xiàn)在需要轉型到食品環(huán)節(jié)。整個組織最擅長的跟我將要做的事情之間沒有直接關聯(lián)。但是我們不能否定他們的專長，因為正是他們所擅長的東西讓企業(yè)在過去30多年內成為中國第一?？墒鞘袌鏊牟⒉粌H僅是會飼養(yǎng)，還必須保證食品的安全。

對能力的要求變了，過去的經驗和核心能力就變成障礙。例如我們作為家長，跟孩子說得最多的話，就是這件事情我們經歷過，然后就告訴他們應該怎么做。其實這時候我們太過自信了，我們過去的經歷絕對不是他們今天的經歷。

我曾遇到過一件真事。我以前教過一批學生，其中一個學生很奇怪，他每次上課都戴一副沒有鏡片的眼鏡，只戴一個框，每次還不一樣，頭發(fā)也染了色。但是這個人已經60多歲了，我總覺得這個發(fā)型和鏡框跟這張臉不是特別配。后來我問他為什么這樣打扮，他跟我說了幾句話，令我很感動。他說：“老師，我的產品是面向25歲左右的年輕人，如果我沒有向他們學習的能力，是沒有辦法服務他們的。你沒發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的年輕人都是把眼鏡當成裝飾品嗎？所以他們并不需要鏡片。我還給你買了兩套，你也可以用。你的頭發(fā)也可以染一染，因為現(xiàn)在的年輕人比較喜歡不同的顏色。”我想了很久，給他出了一個主意，我說：“我特別欣賞你的做法，你有顆年輕的心，但你沒有跟他們一樣的年輕經歷，所以最好的做法是保持這顆年輕的心，選一個30歲的總裁，你的企業(yè)也許會發(fā)展得比現(xiàn)在好?！?/p>

后來他接受了我的建議，退出總裁的位置，選了一個28歲的總裁，這個企業(yè)迅速獲得了幾倍的增長。后來他和我說：“老師，我就不送眼鏡框給你了，我決定跟你一樣恢復頭發(fā)的顏色，不需要戴眼鏡也就不戴了，我會按照我的意愿去生活?！蔽衣犃诉€是告訴他：“恐怕你還是得保持年輕的心?！?h3>二、影響潛力與結果的四個要素

我們的潛力是非常巨大的，但是好像我們得到的結果比潛力小得多。我們都以為我們擁有的巨大的潛力經過折射之后得到的結果也應該更大，但是事實卻相反。那么中間的這個折射鏡是什么？是你的習慣、態(tài)度、觀念和你的愿望，你決定了你的結果，你決定了你的潛能發(fā)揮多少。

1.習慣

我自己深受一個故事的影響，并且從故事中學到了習慣和堅持。蘇格拉底問他的學生，能否做到每天將手前后各甩300下？所有人都說能做到；一個月后蘇格拉底又問他們，99%的同學都說能做到；一年后再問，就只剩下一個學生做到了，這個學生就是柏拉圖。

我在看完這個故事之后，開始認真地去了解柏拉圖。我們并不知道柏拉圖的潛能有多大，但是結果我們有目共睹，他影響了整個人類。其實從潛能上來講，我相信當時所有能聽蘇格拉底講課的人的差異，不會大到最后只有柏拉圖一個人有如此大的成就。更重要的原因其實是在于習慣的養(yǎng)成，使得柏拉圖能夠真正成為影響世界的人。這就是“習慣”的概念。

2.態(tài)度

我們以什么態(tài)度去看世界、去看別人很重要。在我做的領導力研究中發(fā)現(xiàn)，擁有積極正向態(tài)度的人始終會得到好的結果。

我們最近在做一個很有意思的研究。我們專門找了一家數(shù)字公司來記錄365天內所有員工的行為動作。在記錄過程中，不看員工的工作績效，只記錄工作動作。到年底時，給別人點贊最多的前10名、獲得別人點贊最多的前10名和最終公司績效排名的前10名完全一致。愿意給別人點贊和獲得點贊的人，一定是態(tài)度非常積極的人。

有些時候我擔心讀書多了會導致我們太理性，問題來了總是先想有沒有道理。但事實上，學會欣賞其實也很重要。有正向、積極的態(tài)度，也許很多事情就會改變。

3.觀念

能否有一個非常好的認知世界、擁抱世界的觀念，也會對你的結果產生影響。

4.愿望

一定要真正意識到，我們的潛力是非常巨大的。我們的潛力經過我們的習慣、態(tài)度、觀念和愿望可以折射出更大的結果。這種信仰的能力非常巨大，當我們能夠擁有這種自我認知時，無論是遇到挑戰(zhàn)、波折、沖突、不公平，甚至是懷才不遇，都是可以釋然的。我們真正要做的并不是看外界如何，而是首先把自己做好。

三、領先企業(yè)的實踐

在我最初從事管理研究時，曾設立了一個長達30年的研究課題。我認為，要研究中國的企業(yè)能否領先，不能只觀察它們的現(xiàn)在，也不能只觀察一段時間。一個企業(yè)如果沒有能力走過30年，我無法總結出它是否有經驗。管理學科的特點是所有理論的創(chuàng)新來源于企業(yè)的實踐。所以我以 10年為一個周期。第1個10年，我先挑選出幾家中國的領先企業(yè)，明白它們?yōu)槭裁搭I先；第2個10年，觀察它們能否持續(xù)領先；第3個10年，找出它們持續(xù)領先的原因。每一個10年我都會出一本書。

1992-1994年，我通過當時的文獻和數(shù)據(jù)選出5家優(yōu)秀的企業(yè)：海爾、華為、TCL、聯(lián)想和寶鋼。雖然它們當時規(guī)模都不是特別大，但是我很篤定要研究它們，因為它們有非常卓有成效的領導者。

第1個10年，海爾的張瑞敏、華為的任正非、寶鋼的謝企華、TCL的李東生、聯(lián)想的柳傳志這5個人給了我很大的幫助。在對他們不斷地研究、跟蹤的過程中發(fā)現(xiàn)，他們都有一些特質，這里可以用“英雄領袖”來形容他們，他們不只是普通的管理者，而是愿意為整個社會和行業(yè)付出努力，為企業(yè)成長付出的人，并非只為自己。

例如華為，當它決定進入通訊領域的時候，其實就是在不斷地推進，讓更多人可以使用通信業(yè)務，讓更多國家借助這個通信技術可以互聯(lián)互通。今天華為為什么花那么大的投入去研究5G技術？是因為當5G技術真正可以運用到應用端時，各個行業(yè)會有成本上的大幅重構，物流效率有可能比現(xiàn)在高20倍左右，直接成本有可能就會降到原來的70%。某種意義上來講，所有東西會更便宜、更好、更便捷。這就是一個企業(yè)領袖所追求的東西，并不是企業(yè)賺多少錢、要做多大。企業(yè)規(guī)模是相對的，因為有很多方式可以調整。比如有一個資本把行業(yè)前5全部收購，一瞬間你就只是整個行業(yè)最大那一家的1/5。再比如，誰會想到電子商務會帶來一個阿里巴巴，一天的銷售額可以到2680億。如今阿里巴巴在香港上市，9年后重回香港，當日市值超過4萬億，這個在任何邏輯下都不可能的事情，此刻卻做到了。

所以規(guī)模并不是一個可靠的證明，最重要的是為社會和行業(yè)進步付出努力，這才是真正的企業(yè)領袖，企業(yè)才能存在得更久。這是領導者對自己的認知，要很清楚自己對這個社會、民族的使命，更重要的是對人敏感，愿意為每個人的成長做投資。這五家企業(yè)共同的特點是會采用很好的職業(yè)經理人制、設立接班計劃、安排企業(yè)學習，讓員工在全球不同的領域持續(xù)成長。

我以這個例子告訴讀者我們的生命力有多長，自然的身體是一個力量，自我期望和認知也有決定作用。

四、認知世界與未來

除了自我認知，我們還必須有能力認知世界和外部。從2012年開始，所有的企業(yè)都面臨著名為不確定性的挑戰(zhàn)。六年前，我們說的最多的一個詞就是“變”。當時我說的就是，如果我們能夠變，能夠與變化共舞，我們是有機會的。可到三年前，我們就不能只講變了，我們會講另外一個詞“不確定性”。不確定性跟變的差異到底在哪里？就在三個方面。它變得更復雜、更多維，更不可預測。比如，我們看到英國脫歐，各種產業(yè)被調整，我們會覺得，好像你連預測都不能做了，你看到的就是黑天鵝滿天飛。我們理解了不確定性是不是就可以了呢？又不行，去年開始，我們講的最多的一個詞叫數(shù)字化生存。連不確定性好像都不太夠了。

我在中國企業(yè)最大的感受就是每個人都很焦慮。以我為例，作為老師最大的焦慮是網(wǎng)紅比我們厲害，他們講什么都有很多人聽，而我們講半天，學生卻說你太過時。所以你會發(fā)現(xiàn)，每個人都處在這個不確定中。

我最近花很多時間研究AI系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)AI有一個特別可怕的地方，我稱為“四種情形”，其中一個情形就是“替代、吞噬”，AI真的會替代并吞噬人類。比如，如果老師要講的東西學生都懂，老師就沒機會講，這對老師就是一個難題。以前給學生上課，學生都是很認真地看著你，拼命地記，拼命地聽。而現(xiàn)在學生是眼睛望著你，但靈魂卻不知道在哪里。為什么會這樣？因為他知道課堂上講的東西，網(wǎng)絡都可以查到，所以他決定不聽了。他上網(wǎng)搜索的速度遠比上課更快，如果課堂中講的東西完全是他可以通過搜索或者其他方式獲得的，其實你已經沒有價值了。

人工智能（Artificial Intelligence，AI）是信息化時代最具顛覆性的使能技術，從根本上改變了經濟社會的運行方式與人的生活方式，對人類社會影響深遠。美國布魯金斯學會2018年發(fā)布的《人工智能改變世界》報告顯示，至2030年，AI將推動全球GDP增長超過15.7萬億美元，推動經濟增長14%；埃森哲分析表明，到2035年，AI將有潛力拉動中國經濟增速提升1.6%，勞動生產率提升27%并重振中國產業(yè)。

經濟效應之外，在新一輪科技革命與產業(yè)變革的推動下，AI正快速應用于各個產業(yè)，并深度滲入組織運營與管理過程，為組織生態(tài)帶來顛覆性變革。埃森哲全球經理人調查數(shù)據(jù)顯示，AI在組織內部的應用覆蓋面包含組織溝通、營銷、客戶關系管理、人力資源、安全、運營改進、設備檢測、物流供應鏈、生產運作、交易，以及移動設備等，深度影響組織中人的角色，將逐漸引發(fā)組織的管理變革。

然而，AI的快速發(fā)展與廣泛應用在收獲積極反饋的同時，也引發(fā)對組織人員勞動力替代的危機。

花旗集團研究預計，AI將威脅美國47%的勞動力崗位和經合組織（OECD）國家57%的勞動力崗位，對亞洲新興經濟體國家印度與中國的勞動力崗位影響更是分別達到69%和77%。牛津大學未來人文研究中心進一步給出24項人類工作被AI替代的未來時間表，他們預測如翻譯、速記、電話銀行運營商等工作約在2024年就會被AI替代，而卡車司機、流行音樂制作等工作則在2027年左右被AI取代。

AI已經成為組織中除雇主與雇員之外不容忽視的第三角色。隨著AI的滲透和應用，“取代人類”還是“助力人類”的討論愈發(fā)深化與廣泛。AI會對組織運營產生什么變革性影響、未來組織的形態(tài)如何，AI廣泛應用下的組織工作環(huán)境中“人機”的基本關系是什么，AI能否真正替代組織中人的作用、如何有效應用AI提升組織效率等成為迫切思考的問題。

當我跟企業(yè)家在一起時，我發(fā)現(xiàn)他們也很焦慮。新興的企業(yè)在經理爆發(fā)式增長之后，領導者發(fā)現(xiàn)他管理不了日益壯大的企業(yè)。舉個例子，一個企業(yè)因為發(fā)展速度太快，一年之間從一個人變成了3萬人，老板就突然變得束手無策。

傳統(tǒng)行業(yè)有傳統(tǒng)行業(yè)的焦慮，新興行業(yè)有新興行業(yè)的焦慮，老師也有老師的焦慮，現(xiàn)在幾乎所有人都在焦慮中，那么該如何應對？從2012年到2017年，我主要研究的就是這個話題，期間一個神話故事給了我力量。在人類的悲劇史上有四大神話，其中之一是西西弗斯，他因為觸犯了天神而受到懲罰——他要推一個巨大的石頭上山，每次快到山頂?shù)臅r候，神就又將石頭打到山底。他就永遠在這周而復始當中，無法取得任何意義。但是西西弗斯很厲害，他發(fā)現(xiàn)這是他的命運，他決定接受。他就每天很高興地推上去，然后高興地看石頭落下來，接著繼續(xù)推、繼續(xù)落，他覺得這很好。他雖然沒有任何增長，但卻與這種掙扎共生，他接受了自己的命運。

不能說這是悲觀，反而我覺得這是一種主動。這個主動的意義在于，當你接受了不確定性，你就不會焦慮，你只需要跟它共生就好。不確定如果成為常態(tài)，就是我們要接受的東西。 在今天更大的挑戰(zhàn)是你有沒有能力真正讓自己擁有領導力，這取決于你能否多視角看待世界，而多視角看待世界的挑戰(zhàn)又來自于你如何看未來。

數(shù)字化時代的一個基本特征是未來和現(xiàn)在的時間很短暫，所有人都要接受、要理解未來對現(xiàn)在的要求。IBM在2006年前后發(fā)布“智慧地球”觀點，核心有三，第一是“更透徹的感知”，第二是“更全面的互聯(lián)互通”，第三是“更深度的智能化”。今天，我們看到整個世界的發(fā)展方向，跟IBM當時做的研究是完全一致的。如果把這三句話連起來，會發(fā)現(xiàn)人類的技術路徑從互聯(lián)網(wǎng)開始，到物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、生命科學，這就是未來技術可能帶來的巨大變化。這是影響人類未來所有行業(yè)最重要的一個底層技術，這樣去面向未來，就有可能發(fā)現(xiàn)更新的技術。

數(shù)據(jù)這個概念也是如此。我之所以在2012年開始做數(shù)據(jù)化的研究，是因為數(shù)據(jù)成了生產力要素之一。我們以前說生產力要素，是土地，是自然資源，是人、資金、設備和技術。而今天還要加上數(shù)據(jù)。所以在數(shù)據(jù)已經成為生產力要素的當下，如果你沒有能力把數(shù)據(jù)接進來，就意味著你沒有能力理解這個世界到底在怎么變化。

此外，我們一定要懂得，創(chuàng)造力和智慧才是人在未來世界產生價值的關鍵。我在2016年寫過的一篇文章中提到的，其實最可怕的不是機器像人一樣思考，而是人像機器一樣思考。如果人像機器一樣思考，絕對會輸給機器。在未來的組織管理中，最大的挑戰(zhàn)不是人是否能產生績效，而是機器產生的績效比人多。

在領導力研究當中，有位名人叫本尼斯，他說未來的工廠就是一堆機器、一個男人和一條狗。整個工廠的管理，就是狗看住人，不讓人碰機器，因為機器決定績效，而人最重要的工作是喂好這條狗，這就是未來。如果真如此，假設你只是一個看機器的，或者一個喂狗的人，你一定會被機器淘汰。所以我們說人類真正有價值的部分就是創(chuàng)造力和智慧。

面向未來，我們要理解以上4個部分，才能知道整體上應該怎么做。想要真正擁抱未來，你需要一種全新的認知、創(chuàng)造和智慧。

五、領導者要學會理解能力

有一本書叫《2052》，書中寫道曾經研究人類增長問題的科學家們成立了一個叫羅馬俱樂部的組織，他們寫了一本書叫《增長的極限》，開啟了以計算機為主的新技術革命?！?052》的作者喬根·蘭德斯在書中提出，我們面向未來有8個直接的問題要回答。

有了對自我、對未來的認知，我們一定還要有能力去面對。能力是什么？阿基里斯曾說過：“能力是在需要與環(huán)境之間架起一座橋梁，為表達需要提供了一個途徑?！蓖ㄋ椎刂v，能力是因需要而產生的，只要有需要，就有機會獲取能力。我們常常會看到一些不可思議的事情，例如一位年輕母親，她其實沒有多大力量，但當她發(fā)現(xiàn)一輛車沖向自己的孩子時，她竟然可以頂住這輛車。這就是因為需要，在這個特定的環(huán)境下將她的能力釋放了出來。所以在討論能力定義的時候，大家一定要記住，能力是要以高標準來要求的，如果以低標準來要求，你一定得不到能力的結果。能力真正的結果實際上就是有更高的績效。

我們在研究當中會把能力分為兩種，一種是穩(wěn)定的能力，一種是動態(tài)的能力。穩(wěn)定的能力是你個性中比較持久的部分，還有一部分是天賦，但是更重要的是后天的動態(tài)能力，也就是通過學習得到的具體技能。

回到企業(yè)中，當我要帶領企業(yè)在很短的時間里恢復增長時，他們都說做不到；我說要在很短的時間里把它帶到行業(yè)第一時，他們也認為做不到。于是我告訴他們，我認為他們可以做到，因為能力有三個內涵：

1.能力其實是一種可能性

能力并沒有邊界，只要你愿意向更高處拉動它，它就會釋放出來。你的能力超乎你的想象。

2.能力是知行合一

能力一定要有結果，沒有結果的不算能力。我曾遇到過一個學生，他要參加一個重要的學術會議，這個學術會議首先會評定報名者的論文，論文入選之后才能在會議上做講解。這位年輕的博士給我發(fā)郵件說他很沮喪，因為論文沒有被錄用，相比寫作來說，講解才是他的長處。

于是我給他回信說：“如果你的講解能力很出色，你就更應該學會如何寫，因為寫好論文是你的入門條件，如果你寫的不好，是沒有機會講的?！逼鋵崈H僅只會講解并不是能力，真正的能力一定是知行合一，是符合標準的，而不是要突破標準或者尋求其他假設條件。

3.能力是韌性和速度

能力要求我們堅持，但如果沒有變化的速度，這個能力是沒有用的。比如，我們曾經問過一位企業(yè)家，為什么他的企業(yè)40年來都可以穩(wěn)定發(fā)展。他說：“穩(wěn)定發(fā)展的關鍵不是守住基本的東西，更重要的是要變化什么?！边@就是韌性和速度的關系。

如果要成為自己的領導者，那就要做到兩個維度的訓練：以認知擁抱環(huán)境，以能力拓展可能。如果你能夠把你的認知——認知自我、認知世界、認知未來調整好，如果你真的能理解能力就是在需求和環(huán)境之間架起一座橋梁，那么相信你也可以拓展無限的可能。我一直希望我們能夠真正成為自己的領導者，為此我也專門做了一個研究，叫做“面向未來的領導力模型”。這個模型的目的，就是告訴你怎么樣才能改變自己，讓自己更具有未來屬性。未來的領導力可以總結為5個維度：開放度、美感度、思辨力、內定力和同理心。了解這幾個維度，才能幫你認識到自己對領導力的理解是否足夠。

最后借用埃里克·霍弗的話做為總結：“在巨變的時代，學習者掌握未來。博學的人往往會發(fā)現(xiàn)，他們熟悉的那個世界已經不存在了?！蔽野堰@句話轉述給各位，我們都是博學的人，但是我們一定要知道，不能只局限在自己熟悉的世界里，我們要有能力去拓展未知的那個世界。