保羅·法爾科內(nèi) 溫斯頓·譚

很多公司需要做出迅速的改變，才能應(yīng)對科技、全球化和整體經(jīng)濟(jì)所帶來的巨變。除了評估模板的格式和結(jié)構(gòu)問題外，績效指標(biāo)的關(guān)鍵詞內(nèi)容也必須改進(jìn)，才能提升績效預(yù)期。

在當(dāng)前社會中，我們常常無法正確處理年度績效評估與績效獎勵之間的關(guān)系。所以，你的績效評估模板應(yīng)該能夠滿足你的如下需求：根據(jù)當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)和長期的組織目標(biāo)來設(shè)置組織的優(yōu)先考慮事項(xiàng)，并調(diào)整組織狀況以便適應(yīng)新的發(fā)展方向。只有滿足了這兩點(diǎn)，才能夠隨時了解公司內(nèi)部績效管理的真實(shí)現(xiàn)狀，進(jìn)而推動公司不斷向前發(fā)展。

不同于其他績效管理，法爾科內(nèi)提出了六步法嘗試構(gòu)建一個績效管理工具，并能根據(jù)公司發(fā)展的方向靈活變動。只需每年或每隔幾年修改一次模板，就可以重新激活這個生機(jī)勃勃的人力資本績效管理和衡量系統(tǒng)。

1.設(shè)定你的績效管理

也許你已迫不及待地想要暢想這個績效評估計(jì)劃的成效，以及未來三五年內(nèi)的發(fā)展趨勢了，但是，我們首先要關(guān)注的是短期和即時的需求。任何重大舉措都不是一蹴而就的，只有腳踏實(shí)地循序漸進(jìn)，才能避免被巨大的工作量壓垮。

如果一切順利，你應(yīng)與行政高管團(tuán)隊(duì)（首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營官和首席財(cái)務(wù)官）密切合作，共同構(gòu)建和設(shè)計(jì)評估計(jì)劃，努力捕捉組織的關(guān)鍵價值、核心競爭力和短期（一年內(nèi)的）目標(biāo)。但是，如果高管團(tuán)隊(duì)還沒有準(zhǔn)備好要參與進(jìn)來，你也不要一味延遲。正如歌里唱的“事事豈能皆如人意”。如果因?yàn)樽畛鯖]能得到高層的支持就把問題擱置起來，那未免太過敷衍。簡而言之，你才是啟動變革的人，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)評估計(jì)劃并交由領(lǐng)導(dǎo)者審核的人是你，促成這個計(jì)劃的主導(dǎo)者也應(yīng)該是你（當(dāng)然也需要得到適度的支持）。

此時，你可以提出一個正式的建議，并借助強(qiáng)有力的程序和工具說服他人轉(zhuǎn)而支持你的觀點(diǎn)。其實(shí)，對一個當(dāng)前不適合組織的計(jì)劃提出修改意見是沒有任何壞處的，更何況你的建議符合常識、通俗易懂。

2.設(shè)計(jì)符合組織當(dāng)前的模板

設(shè)計(jì)模板是一項(xiàng)有趣的工作。其實(shí)，你可以利用這個機(jī)會仔細(xì)想想你的組織真正需要的績效評估和管理應(yīng)該是怎樣的。

選擇一個與你的組織的文化和整體感覺最貼近的“表情”：正式的、輕松的、深沉的、生動有趣的、大膽的、壓抑的、創(chuàng)新的、積極的、謙遜的、古怪的、獨(dú)特的……應(yīng)有盡有。你可以給它命名、做標(biāo)記……把它變成自己獨(dú)有的。你選擇何種格式和結(jié)構(gòu)，大體決定了你設(shè)計(jì)的這個評估計(jì)劃的個性化特點(diǎn)以及它是否有很好的適應(yīng)能力。

切記，你的績效考核模板中應(yīng)該包含三種主要類型的勝任力。一般來說，擁有其中的任何一種能力都能幫助你向員工傳遞戰(zhàn)略上的、核心的或績效方面的信息。

3.編制令人信服的內(nèi)容

但是，若想編制一個能反映組織特有的期望和目標(biāo)的評估計(jì)劃，僅有好的模板和設(shè)計(jì)是不夠的。你還需要重新定義績效評估相關(guān)的核心衡量項(xiàng)目和參數(shù)。大多數(shù)公司對于績效相關(guān)詞匯的解釋都含糊不清。

例如，在常見的績效評估模板中，對“溝通能力”一詞的描述是：“能清晰有效地與公司各部門溝通。能做出通俗易懂的報告和演示。良好的人際交往能力。遵守保密規(guī)定。能夠及時溝通反饋和跟進(jìn)以滿足他人的需求?！?/p>

但是，如果你仔細(xì)想想：你對員工的具體期望是什么，用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的表現(xiàn)？對于這兩個問題，你真正想要表達(dá)的是哪些信息呢？

然后，你就會想要重新定義這一核心能力：“建立真誠坦率、樂于分享的企業(yè)文化。定期征求具有建設(shè)性的反饋意見，達(dá)成共識，提出問題時應(yīng)深思熟慮、準(zhǔn)備充分。鼓勵公開交流合作和分享知識。思想開放，樂于聽取他人意見。通過持續(xù)、開放和坦誠的溝通建立信任。在所有的工作交往中都能保持坦率和冷靜。積極傾聽，禮貌作答。正確處理分歧，本著善意和合作的精神禮貌拒絕。言辭可信，說服力強(qiáng)，勇于承認(rèn)自己不懂的問題并積極尋找答案。能適當(dāng)滿足他人的期望并能就潛在的問題和難點(diǎn)積極溝通。及時有效地向上反饋信息，以免他人對很重要的更新事項(xiàng)一無所知?！?/p>

你發(fā)現(xiàn)這兩者的區(qū)別了嗎？最初的描述枯燥乏味，而修改后的版本反映出了公司更高層次的期望：溝通方式由被動變?yōu)橹鲃?，更?qiáng)的包容性勝過被動參與，當(dāng)遇到逆境和沖突時，互相信任并提供具有建設(shè)性的建議。他人是否會關(guān)注到你的新理念，與你的表達(dá)方式密切相關(guān)。簡言之，內(nèi)容和形式對于反映你的組織更高的期望來說，是同樣重要的。

4.向員工傳達(dá)新的愿景和期望

當(dāng)向員工宣布你的新舉措和類似期望時，切記一條基本原則：不要強(qiáng)加于人。

不論這個新計(jì)劃和期望聽起來多么令人興奮，你都要做好心理準(zhǔn)備，你的員工會以消極的方式回應(yīng)你，他們可能認(rèn)為這不過是“時髦的人力資源創(chuàng)意”，就像其他新潮流一樣，流行一陣就過去了。新版本中的內(nèi)容雖然看上去很特別，恐怕只是換湯不換藥，依舊是填填表格、走走過場，最終拿到一丁點(diǎn)的績效獎勵而已。不要指望基層領(lǐng)導(dǎo)者會理所當(dāng)然地認(rèn)可你的新想法。

人們常說，“人并不抗拒改變，人抗拒的是被改變?！币虼耍己玫臏贤ㄊ冀K是成功的關(guān)鍵。

最后一條建議：一些商業(yè)領(lǐng)袖認(rèn)為循序漸進(jìn)要好過劇烈變革。把這個評估計(jì)劃的各個組成部分逐個引進(jìn)要比作為一個全新的系統(tǒng)整體引進(jìn)更加容易并讓人接受。簡單地說，如果你選擇把整個計(jì)劃用兩三年的時間逐步展開而不是一次完成，也會收到同樣的成效。畢竟，我們的新方案具有可以定制的優(yōu)勢，你自然可以根據(jù)自己的時間表進(jìn)行定制。

5.將戰(zhàn)略性“企業(yè)儀表盤”傳達(dá)給高層

公司在繪制員工績效圖時發(fā)揮了怎樣的作用？公司的績效分布曲線是屬于哪種類型的？是更像一個健康的鐘形曲線，整體的績效分?jǐn)?shù)記錄（從優(yōu)秀到一般，到較差）呈現(xiàn)出預(yù)期中的跨度，還是績效等級的分布沒有條理和邏輯性？又或者更糟，公司的績效評估分?jǐn)?shù)模式呈現(xiàn)出一條上升的曲線，其中大多數(shù)員工的得分為5分（優(yōu)秀），而只有少數(shù)員工的得分是4分（良好）、3分（合格）、2分（不合格）或1分（較差）？

如果你對整個企業(yè)的績效評分系統(tǒng)的一覽圖缺乏洞察力，那么在某個環(huán)節(jié)一定會存在嚴(yán)重錯誤。編寫優(yōu)秀人才概況并不難，而且你能從中獲得很多寶貴信息，這只需要一點(diǎn)點(diǎn)好奇心。

說到這一點(diǎn)，你了解公司員工在以下幾方面的統(tǒng)計(jì)信息嗎？

*平均任期。

*平均年齡。

*主要種族。

*主要性別。

*平均工資。

*平均績效評估分?jǐn)?shù)。

假設(shè)你的公司最常見的一種員工類型為：美國拉美裔女性，32歲，已在公司工作了3年半，年薪38650美元，績效評估平均得分3.4。那么當(dāng)你了解到這些信息后，接下來，你就可以根據(jù)你的公司未來可能面臨的挑戰(zhàn)提出一些問題。

也許你很快會發(fā)現(xiàn)，大部分員工都是在周五或周一請病假，而且主要是因?yàn)樗麄兡曄嚓P(guān)紀(jì)律和相關(guān)權(quán)利，那么你就需要采取某種形式的干預(yù)措施。又或者你發(fā)現(xiàn)請假時間是隨機(jī)的，沒有規(guī)律可循，那么可能是因?yàn)槟愕膯T工里有很多人是年輕的媽媽，需要抽時間去照顧生病的孩子。

在這種情況下，實(shí)行彈性工作制或者增加遠(yuǎn)程工作方式，使系統(tǒng)更加靈活可控，會有助于降低計(jì)劃外缺勤給公司帶來的困難。你可以利用這些數(shù)字和量化數(shù)據(jù)來確定或者大致確定問題背后的真正原因。你不需要雇用一名全職分析師，你只需要一點(diǎn)恰到好處的求知欲和好奇心，外加一張Excel電子表格就萬事俱備了！

6.重新制訂績效評估計(jì)劃

績效管理計(jì)劃的真正價值在于根據(jù)你的組織可能面臨的最新挑戰(zhàn)逐漸調(diào)高期望。

我們必須謹(jǐn)記，組織變革的方方面面都需要依賴一個運(yùn)作順暢的績效管理系統(tǒng)。唯一的區(qū)別是，如果你的績效管理系統(tǒng)跟我們的類似，那么當(dāng)你測試人力資本產(chǎn)出時，你可以利用系統(tǒng)為你提供的具體數(shù)據(jù)，有針對性地調(diào)整業(yè)務(wù)方向。

你還可以創(chuàng)建一個更寬泛、更清晰的績效三棱鏡評價體系，以便更方便地觀察人力資本資產(chǎn)的產(chǎn)出情況。以往，如果剛剛發(fā)生的事情與你的員工沒有直接關(guān)系，最后就會被你拋之腦后，而如今這種被動管理已經(jīng)發(fā)生了改變。長期以來，績效管理給人們的印象是老氣橫秋、單調(diào)呆板甚至是因循守舊的。隨著時間的推移，公司需求、行業(yè)競爭以及經(jīng)濟(jì)形勢會不斷發(fā)生變化，因此，績效系統(tǒng)也需要每隔一年或者至少每隔2—3年更新一次。

如果你想創(chuàng)建一個清晰的流程，你應(yīng)該先總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，征求員工和評估人的意見。怎樣才能使這一計(jì)劃更加有效？需要彌補(bǔ)哪些缺陷？以往的勝任力評價標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在是否還適用？得到這些信息以后，我們只需要反映、重設(shè)、校正，然后重復(fù)這一流程。

希望上述六個重要步驟可以幫助你重新設(shè)計(jì)、改造和更新優(yōu)化績效衡量指標(biāo)和獎勵措施，使你既能完善組織的商業(yè)策略，又能契合員工的專注點(diǎn)和愿景。