張萌

突如其來的危機(jī)會(huì)給企業(yè)帶來了巨大的影響。本文在對(duì)突發(fā)事件到來時(shí)企業(yè)因如何應(yīng)對(duì)，如何從“黑天鵝”事件中走出來，探討并綜述了突發(fā)事件給各個(gè)企業(yè)所帶來的積極與消極影響，相應(yīng)的提出了一些建議和策略。

企業(yè)面臨著多重危機(jī)的疊加，經(jīng)濟(jì)下行、產(chǎn)能過剩、需求短缺、公共衛(wèi)生事件、自然災(zāi)害等，有外部突發(fā)事件的危機(jī)，也有企業(yè)內(nèi)部管理的危機(jī)。在外部突發(fā)事件襲擊下企業(yè)會(huì)措手不及，直接影響到企業(yè)社會(huì)信譽(yù)度，乃至企業(yè)的生死存亡。這些危機(jī)如同“黑天鵝”沉重地打擊企業(yè)。在今天的經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，企業(yè)還需要有更強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，更堅(jiān)定地開展自我救贖之旅，縮減費(fèi)用，剝離不良業(yè)務(wù)，杜絕虧損及沒有質(zhì)量的增長(zhǎng)。

突發(fā)公共事件：是指突然發(fā)生造成或者可能造成嚴(yán)重社會(huì)危害，需要采取應(yīng)急處置措施予以應(yīng)對(duì)自然災(zāi)害、事故災(zāi)難、公共衛(wèi)生事件和社會(huì)安全事件。突發(fā)事件有四個(gè)要件：一是突發(fā)性，二是破壞性，三是緊迫性，四是不確定性。

一、確保現(xiàn)金流

突發(fā)事件下，企業(yè)如何避免資金鏈斷裂？

現(xiàn)金流，是企業(yè)的命。救命，就是在短期之內(nèi)，獲得更多現(xiàn)金流，度過危機(jī)。在確定是否需要救命之前，你要查看自己的現(xiàn)金流量表，做一次現(xiàn)金流盤點(diǎn)。

（一）尋求股東融資

你可以向股東尋求幫助。股東拿錢進(jìn)來之后，有兩種處理方法。 一種相當(dāng)于股東追加了投資。但是這樣會(huì)影響股權(quán)結(jié)構(gòu)。另外一種方法，把這部分資金，當(dāng)作股東給你的借款。你給股東一個(gè)高的利率，等度過這段危機(jī)，你再把借款連本帶利地還給股東。

（二）盡快變現(xiàn)存貨

盤點(diǎn)一下公司的存貨，然后想辦法盡快賣掉，換成現(xiàn)金。為了盡快賣掉存貨，獲得現(xiàn)金流，你可能需要犧牲一點(diǎn)利潤(rùn)，把存貨打折出售。這樣雖然利潤(rùn)表會(huì)很難看，但是這個(gè)時(shí)候，救命最重要。

（三）向客戶預(yù)收款

假如你是做連鎖火鍋店的，現(xiàn)在因?yàn)橥话l(fā)事件你無法營(yíng)業(yè)了，你又急需現(xiàn)金流，這個(gè)時(shí)候，你可以向顧客賣儲(chǔ)值卡。比如，一次性儲(chǔ)值2000塊，以后吃火鍋可以打6折，這是平時(shí)不可能有的折扣。打折銷售，你未來會(huì)損失一些利潤(rùn)，但是短期之內(nèi)，你可以通過預(yù)收款獲得一些現(xiàn)金流來救命。當(dāng)然，能夠這么做，首先你得是有公信力和信用的企業(yè)。假如顧客都不信任你，根本就不可能給你存錢。

（四）提前收回應(yīng)收款項(xiàng)

而你現(xiàn)在就急需現(xiàn)金，想要提前把款項(xiàng)收回來。但是，你沒有辦法要求別人提前還你，怎么辦？可以借助三個(gè)金融工具 ： 第一個(gè)金融工具，應(yīng)收賬款質(zhì)押貸款 。應(yīng)收賬款質(zhì)押貸款，就是把應(yīng)收賬款的收款權(quán)抵押給銀行，做短期的貸款融資。日后你要按約定期限償還貸款和利息。第二個(gè)金融工具，應(yīng)收賬款保理。保理就是你把應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給銀行或者保理公司，他們會(huì)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)，拆掉一部分資金成本后，把剩下的資金先行給你。跟質(zhì)押貸款不同，做了保理之后，應(yīng)收賬款的所有權(quán)就轉(zhuǎn)讓給了銀行或者保理公司，到期由他們直接收回款項(xiàng)。第三個(gè)金融工具，應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)。應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)，是你用未到期的應(yīng)收票據(jù)來向銀行融通資金，銀行會(huì)按票據(jù)的應(yīng)收金額，扣除一定期間的貼現(xiàn)利息后，將余額支付給你。保理和貼現(xiàn)需要保理公司和銀行的配合。應(yīng)收賬款的質(zhì)押貸款、應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)、和應(yīng)收賬款保理，這三種金融工具的目的，都是利用應(yīng)收款項(xiàng)，在短期內(nèi)快速獲得現(xiàn)金流。當(dāng)然，你需要為此支付一定的資金成本。

（五）延期支付應(yīng)付款項(xiàng)

分析應(yīng)付款項(xiàng)結(jié)構(gòu)，這些應(yīng)付款項(xiàng)，有哪些可以延遲支付？根據(jù)供應(yīng)商的往來合作頻度，及與供應(yīng)商建立的長(zhǎng)期合作關(guān)系，查看應(yīng)付帳款額度，按比例合理做到延遲支付，且不影響企業(yè)信譽(yù)度。 另外，在應(yīng)付工資部分，如果一些不著急用這些錢，你可以為他們制定一個(gè)方案：如果延期領(lǐng)取工資，你可以支付一定的利息，比如年化 8-12% 。這就相當(dāng)于員工把工資放在公司做理財(cái)。

二、確保競(jìng)爭(zhēng)力

做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是一定要挑戰(zhàn)極限的降成本。成本有隱性成本和直接成本。

如何讓企業(yè)具有真正的成本能力，其根本的目的只有一個(gè)就是期待企業(yè)保證現(xiàn)金流。在突發(fā)事件的背景下迅速地關(guān)注如何在做“減法”的同時(shí)關(guān)注“加法”，在危機(jī)的時(shí)候，對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)做加減法，從而使公司具有更有效的動(dòng)態(tài)，應(yīng)以對(duì)不確定性的業(yè)務(wù)能力，一旦機(jī)會(huì)來臨，這種更加合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)便能讓企業(yè)有機(jī)會(huì)與其他企業(yè)提升距離。

（一）求生存

左手控成本，右手抓優(yōu)化。一是如何精簡(jiǎn)組織，控制人力成本;二是如何利用危機(jī)，系統(tǒng)性地調(diào)整組織體系。

首先需要注意的是，控制人力成本并不是管理的目的，而是達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的一種手段，最終是為了企業(yè)生存和發(fā)展，這是組織精簡(jiǎn)過程中的大方向、大原則?？刂迫肆Τ杀镜姆绞接泻芏?，比較常用的是精簡(jiǎn)組織。精簡(jiǎn)組織的財(cái)務(wù)收益是短期直接可見的，但是研究表明，精簡(jiǎn)組織雖然能夠化解財(cái)務(wù)上的燃眉之急，但其成本也十分高昂，包括員工離職成本、崗位替代成本和培訓(xùn)成本等。組織精簡(jiǎn)時(shí)最大的損失是裁錯(cuò)人。危機(jī)時(shí)刻，時(shí)間就是成本，因此企業(yè)的裁人決策往往流于草率，并受到危機(jī)時(shí)期認(rèn)知“噪音”的干擾，如刻板印象、“一言堂”、他人壓力、近因偏差等。MIT斯隆商學(xué)院的一項(xiàng)報(bào)告稱，當(dāng)高管反思其所經(jīng)歷的組織精簡(jiǎn)時(shí)，四分之一的高管后悔裁掉了不該裁的人，而70%的CEO反思對(duì)應(yīng)該裁的人沒有下手。因?yàn)槌杀靖甙海虼藳Q策更需審慎。企業(yè)需要全盤考慮人員精簡(jiǎn)的數(shù)量、質(zhì)量以及針對(duì)性。

在進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)和數(shù)量調(diào)整時(shí)，特別要注意優(yōu)化人崗匹配。企業(yè)在資金充足、業(yè)務(wù)繁忙的階段，人崗匹配的決策會(huì)比較草率，有人就先用著，而組織精簡(jiǎn)是優(yōu)化人崗匹配的契機(jī)。建議企業(yè)在決策前做一個(gè)全面的人力成本和價(jià)值分析，以決定哪些部門以及哪些員工的流動(dòng)能夠更好地幫助組織度過困難期，并保持業(yè)務(wù)發(fā)展的持續(xù)性。精簡(jiǎn)人員不要各部門按比例一刀切，因?yàn)榧撞块T最好的員工很有可能在乙部門排不上前50%。從員工質(zhì)量和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化的角度看，精簡(jiǎn)應(yīng)該以員工績(jī)效和發(fā)展?jié)摿橐罁?jù)，要關(guān)注人，而不僅僅是數(shù)字。精簡(jiǎn)的時(shí)候，需要的是手術(shù)刀，而不是板斧。此外，進(jìn)行組織精簡(jiǎn)時(shí)需要意識(shí)到，突發(fā)事件對(duì)于業(yè)務(wù)的短期打擊雖然很大，但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，企業(yè)還是需要用人。很多員工一旦被裁，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境好轉(zhuǎn)時(shí)可能再也不愿意回來，而重新招聘和培養(yǎng)新人的成本不菲。因此企業(yè)還需要權(quán)衡利弊，考慮組織精簡(jiǎn)之外的其他選擇。常見的方法包括減薪，減少工作時(shí)間（和工資），暫時(shí)性停工（但保留之前一定比例的工資和福利），將正式工變成合同工，通過遠(yuǎn)程辦公減少通勤費(fèi)用和津貼，安排提前退休，減少加班，部分部門暫時(shí)裁撤等。針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況，可以綜合使用上述方法。還需要注意的是，員工的非自愿離職是受到諸多法律法規(guī)限制的，需要咨詢專業(yè)意見，避免因簡(jiǎn)單粗暴的實(shí)踐帶來勞資糾紛，為企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工士氣雪上加霜。

（二）渡難關(guān)

危機(jī)時(shí)的溝通與組織氛圍。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不好，下滑的除了現(xiàn)金流，還有員工敬業(yè)度。當(dāng)員工擔(dān)心自己和家人的生計(jì)時(shí)，他們和公司“共患難”的意愿并不是第一位的。企業(yè)管理層和員工之間的溝通，本就是日常管理工作的核心和難點(diǎn)，是“灰犀?！?。在危機(jī)時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)者更需要放下身段，換位思考，同時(shí)做到信息透明、溝通誠(chéng)懇。員工在這個(gè)時(shí)候，最需要真實(shí)的信息，以幫助他們判斷工作的前景，以及是否可以信任企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)。美國(guó)金融危機(jī)期間研報(bào)表明，71%的員工希望從領(lǐng)導(dǎo)那里得到更多的溝通與信息，同時(shí)50%的員工也表示對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的溝通能力和得到的有效信息深感失望。歷史總是不斷地重復(fù)，灰犀牛從未離開。危機(jī)是管理者品質(zhì)和能力的試金石。如何溝通，溝通什么？第一點(diǎn)是方向感。相對(duì)于災(zāi)難，個(gè)體是渺小的，組織面臨危機(jī)時(shí)，個(gè)體尤其脆弱。為了構(gòu)建員工的信心和意志力，管理者首先應(yīng)該澄清企業(yè)目前總體經(jīng)營(yíng)情況和接下來一些具體的目標(biāo)。實(shí)事求是的目標(biāo)，是危機(jī)時(shí)刻激發(fā)員工行動(dòng)的金鑰匙，讓員工有方向感，動(dòng)起來。接下來，企業(yè)要堅(jiān)持信息透明、隨時(shí)更新，讓員工看到全局，看到他們個(gè)體的堅(jiān)持和行動(dòng)對(duì)于“大局”有貢獻(xiàn)，有階段性效果?！氨恍枰焙汀坝胸暙I(xiàn)”，能夠激發(fā)員工的自信，讓他們放下脆弱和無助，在危機(jī)時(shí)期與同事和客戶相互扶持，與企業(yè)共患難。第二點(diǎn)，在企業(yè)做出重要決策的時(shí)候，讓員工有聲音，有參與。“我可以控制局面”是人在危機(jī)時(shí)刻的本能需求。在重要決策的過程中吸收員工的意見，增加他們對(duì)于“大局”的控制感和參與感，既能夠增加他們對(duì)自身的信心，也有利于員工最終接受企業(yè)的各種安排，即便有些安排在短期對(duì)他們是不利的。企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)會(huì)制定一些方案和措施，在落地時(shí)有許多實(shí)際的困難，要多與員工協(xié)商，力求取得員工的協(xié)助與支持。平日員工工作做得好的，這個(gè)時(shí)候的溝通就順暢些，員工的創(chuàng)造性、協(xié)作性和紀(jì)律性會(huì)體現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)。第三點(diǎn)，打造互助友愛的組織氛圍。危機(jī)，是領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建信任和利他氛圍的好時(shí)機(jī)。越是讓員工感到領(lǐng)導(dǎo)聚焦于員工，而非其個(gè)人或小團(tuán)伙的利益，越能夠獲得員工的普遍信任和支持。領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)時(shí)刻展現(xiàn)出來的坦誠(chéng)、真實(shí)、先人后己，是日后管理層和員工之間信任的堅(jiān)實(shí)地基。危急時(shí)刻，很多企業(yè)并沒有員工保障，管理層的唯利是圖、冷漠、推諉、觀望、懈怠，會(huì)把組織氛圍帶入冰點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)層行使特權(quán)，滿足一己私利，在此時(shí)就是禍害。第四點(diǎn)，疏導(dǎo)而非壓制“負(fù)能量”。從傳播學(xué)的角度看，危機(jī)時(shí)刻人們恐慌、抱怨、懈怠，利用社交媒體抒發(fā)消極情緒，都是人性正常體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)層和員工層同時(shí)爆發(fā)“負(fù)能量”，是正常的。這個(gè)時(shí)候有效的做法不是粗暴地壓制 “負(fù)能量”，或是強(qiáng)化標(biāo)語口號(hào)式的“正能量”，而是循序漸進(jìn)地管理干預(yù)。不同層級(jí)的管理者們可以通過各種誠(chéng)懇的、員工易于接受的，最好是幽默風(fēng)趣的方式進(jìn)行引導(dǎo)，提升員工的大局感與思想境界。例如當(dāng)員工遇到突發(fā)打擊，抱怨“為什么是我？這不公平”時(shí)，要及時(shí)安撫與鼓勵(lì)，還可以幫助員工改變參照標(biāo)，拓展視野，往前看;領(lǐng)導(dǎo)層要主動(dòng)關(guān)注員工遇到的困難，提供力所能及的幫助，并鼓勵(lì)同事之間互幫互助。有條件的企業(yè)還可以咨詢管理溝通和情緒管理方面的專家意見。正視危機(jī)時(shí)刻的負(fù)能量，疏解負(fù)能量，能夠?yàn)槿蘸蠊芾韺雍蛦T工之間構(gòu)建更穩(wěn)固的情感紐帶。在黑天鵝和灰犀牛面前，企業(yè)的目標(biāo)感、參與度、信息的透明度和利他的組織氛圍，是組織的韌性，是企業(yè)恢復(fù)業(yè)務(wù)的底氣。危機(jī)不可預(yù)知，既然發(fā)生了，就嘗試?yán)眠@個(gè)機(jī)會(huì)提升領(lǐng)導(dǎo)力和組織的凝聚力。

（三）圖發(fā)展

抓住提升組織動(dòng)能的機(jī)遇，突發(fā)事件是業(yè)務(wù)聚焦的時(shí)機(jī)。在市場(chǎng)需求下降的時(shí)候，企業(yè)可以按需求削減產(chǎn)能，清庫存，關(guān)閉缺乏效率或者利潤(rùn)低的產(chǎn)品線。在內(nèi)部管理方面，要圍繞業(yè)務(wù)聚焦進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)、人員和匯報(bào)線的調(diào)整。危機(jī)時(shí)期，管理者要?jiǎng)訂T全體員工重點(diǎn)關(guān)注市場(chǎng)和核心用戶，觀察商機(jī)，為市場(chǎng)恢復(fù)做準(zhǔn)備。這個(gè)時(shí)候，特別要激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力。危機(jī)是強(qiáng)化員工內(nèi)在動(dòng)力的契機(jī)。很多企業(yè)的管理者認(rèn)為給員工的外在激勵(lì)看得見，摸得到，是實(shí)實(shí)在在的，因此疏于管理內(nèi)在動(dòng)力。管理學(xué)多年的研究表明，激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，更有益于提升組織能力。員工內(nèi)在動(dòng)力被激發(fā)出來，整個(gè)組織才有活力發(fā)掘新的客戶和細(xì)分市場(chǎng)，占領(lǐng)先機(jī)。激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力需要企業(yè)松動(dòng)自上而下的威權(quán)式管理，讓員工發(fā)揮更多的能動(dòng)性，具體的方法包括：

1.高層根據(jù)形勢(shì)制定實(shí)事求是的業(yè)務(wù)目標(biāo)，與員工坦誠(chéng)討論工作方向和方法。不切實(shí)際的目標(biāo)，很難激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力。2.強(qiáng)調(diào)員工的工作對(duì)于客戶和企業(yè)本身的重要性。3.鼓勵(lì)員工通過完成任務(wù)學(xué)習(xí)新的技能，提升他們的成長(zhǎng)空間。4.鼓勵(lì)員工對(duì)于公司的重大決策參與意見，而非讓員工感到事事“被告知”。5.給員工機(jī)會(huì)，讓他們盡可能從頭到尾負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的全過程，有助于提升員工的成就感。6.員工付出努力后，主管要及時(shí)給予反饋。調(diào)整組織體系也包括打開組織邊界，調(diào)整與生態(tài)圈中的合作伙伴的關(guān)系。危機(jī)的化解正是企業(yè)在抗風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)外結(jié)盟方面的成長(zhǎng)機(jī)遇。中小企業(yè)是商業(yè)生態(tài)的重要組成部分，是大企業(yè)不可或缺的合作伙伴。困難時(shí)期，企業(yè)上下游的合作伙伴之間可以通過租借員工、合作培養(yǎng)人才等方式，共同度過難關(guān)。危機(jī)也是促發(fā)企業(yè)利用多方資源，提升專業(yè)水平的機(jī)遇。危機(jī)爆發(fā)階段，諸多公共健康管理、人力資源管理以及法務(wù)方面的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)都發(fā)出了政策總匯與實(shí)操指南。有過危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)的行政管理者與HR主管，迅速做出了應(yīng)對(duì)方案。其中大型企業(yè)的應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)和資源更加豐富些，損失可控。而中小企業(yè)日常工作聚焦于發(fā)展市場(chǎng)和生產(chǎn)，內(nèi)部管理能力弱，在應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)和防控政策方面暴露出短板。這個(gè)時(shí)候，建議企業(yè)主動(dòng)對(duì)接社會(huì)資源，多學(xué)多看，充分利用政策和外部專業(yè)資源，提升自身對(duì)于危機(jī)的免疫力，以利未來的持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展。

不確定的是環(huán)境，確定的是自己，企業(yè)既要堅(jiān)持底線思維，積極參與防控，也要開始啟動(dòng)合理地評(píng)估突發(fā)公共事件對(duì)業(yè)務(wù)的影響，抓機(jī)會(huì)，調(diào)節(jié)奏、提高風(fēng)控能力。（作者單位：神華北電勝利能源有限公司）