長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所

3 大企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的典型案例

3.1 五星控股——打造賦能中小企業(yè)的生態(tài)化平臺

五星控股的創(chuàng)業(yè)團隊曾經(jīng)成功締造了中國家電零售連鎖著名品牌“五星電器”，2006年“五星電器”與世界最大家電連鎖企業(yè)百思買（BestBuy）合資運營。隨后以互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)席卷全球，帶來了商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的革命性變化。2009年五星控股主動應(yīng)對時代挑戰(zhàn)實施戰(zhàn)略調(diào)整，剝離了家電零售業(yè)務(wù)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，對商業(yè)模式進(jìn)行探索與創(chuàng)新。從五星控股的發(fā)展歷程看，2013年是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和企業(yè)文化再造的分水嶺。2013年以前，五星控股是以商品經(jīng)營、貿(mào)易、管理為主要特征的經(jīng)營型公司，企業(yè)重心是商品經(jīng)營和業(yè)績提升、組織架構(gòu)的優(yōu)化、原五星電器的文化傳承和新型商業(yè)模式的探索。2013年起，五星控股開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為“賦能型、分享型、平臺型、服務(wù)型”的新公司，充分利用公司在連鎖經(jīng)營方面形成的核心競爭力，開創(chuàng)新的事業(yè)、建立創(chuàng)業(yè)平臺、培育創(chuàng)新人才。

五星控股董事長汪建國認(rèn)為，零售的本質(zhì)并不在于低買高賣，而在于經(jīng)營顧客，即了解顧客、取得顧客信任、在顧客身上產(chǎn)生價值。因此，五星控股以客戶為核心不斷探索新零售模式，如線上線下融合，培育壯大新動能，嘗試從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客轉(zhuǎn)變，從利己走向利他，整合社會資源服務(wù)顧客等，都是五星控股決勝未來的關(guān)鍵舉措。一方面，盤活存量，通過互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，整合長期閑置的資源，繁殖裂變孕育“有中出新”的新動能；另一方面，創(chuàng)造增量，設(shè)立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基金，打造新生態(tài)系統(tǒng)和新事業(yè)艦隊，引領(lǐng)創(chuàng)造“無中生有”的新動能。

3.1.1 定位于中小企業(yè)賦能平臺

五星控股將為中小企業(yè)賦能視為自己重要的責(zé)任，通過建立多元化投資集團，用先進(jìn)的工具、技術(shù)來武裝他們，賦予他們更多生存的能力，拓寬他們的眼界和思路，為中小企業(yè)加快互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展提供幫助。在農(nóng)村電商領(lǐng)域孵化出獨角獸企業(yè)匯通達(dá)，以全方位平臺服務(wù)為核心能力，不斷為鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的夫妻小店賦能，提供包括營銷、管理、技術(shù)、供應(yīng)鏈在內(nèi)的一系列服務(wù)，使這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的夫妻小店能夠改變原來傳統(tǒng)的商業(yè)模式，通過生態(tài)賦能重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和流通體系。在母嬰童領(lǐng)域孵化出獨角獸企業(yè)孩子王，作為一家母嬰一站式購物平臺與育兒增值服務(wù)平臺，創(chuàng)新實踐了“商品+服務(wù)+社交”的商業(yè)模式，2017年實現(xiàn)營收59.67億元。

3.1.2 創(chuàng)建創(chuàng)業(yè)助力加速器

五星控股內(nèi)部設(shè)有百萬創(chuàng)新基金和百萬創(chuàng)業(yè)基金，施行“大小兼顧、分級授權(quán)、實時申報、及時獎勵”的方法，以此來鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，或投資與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有關(guān)聯(lián)的項目?；饘?chuàng)新成果劃分為多個級別，創(chuàng)新大獎提交評委會專家評比，其他大部分基金使用充分授權(quán)各創(chuàng)業(yè)經(jīng)營團隊或投資的項目團隊，員工可在全年任意時間申請，分批頒獎。同時，集團在創(chuàng)新基金基礎(chǔ)上增設(shè)的百萬元董事長創(chuàng)新基金，也充分體現(xiàn)了五星控股對創(chuàng)新型組織建設(shè)及創(chuàng)新人才的高度重視。

3.1.3 打造互利共生的分享文化

五星控股成立之初，就確定了“推動生活方式持續(xù)進(jìn)步，創(chuàng)建現(xiàn)代服務(wù)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌”的企業(yè)使命、“凝聚智慧和力量，讓更多的有志者成就事業(yè)夢想”的愿景和“誠信務(wù)實，尊重個人，成就伙伴，追求卓越”的核心價值觀。汪建國認(rèn)為進(jìn)入數(shù)字化、智能化的時代，文化也必須要進(jìn)行自我迭代，適應(yīng)時代的變化，從競爭走向共生。為此，五星控股正式發(fā)布了文化綱領(lǐng)，明確了“創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和創(chuàng)造”的企業(yè)精神，確立了企業(yè)與員工，員工與顧客的“共創(chuàng)價值、共享成長”的分享文化，強調(diào)底層邏輯必須要從“競爭邏輯”走向“共生邏輯”，打造賦能型、分享型、共創(chuàng)型、共享型的文化。所謂共生邏輯，就是以顧客、員工、合作伙伴為中心，與他們“共享共贏”。另外，為了讓文化真正落地，五星控股打造了2大“殺手锏”——文化年會和五星商學(xué)院。

五星控股已經(jīng)舉辦了十幾屆文化年會，每屆文化年會其主題各異、場地有別，解決了五星控股往何處去、如何去的問題，在五星控股的發(fā)展史上具有里程碑的意義，成為彰顯五星控股企業(yè)文化特色、增強企業(yè)文化凝聚力的重要活動，也是決定公司未來走向的重要活動。

五星商學(xué)院成立于2016年6月，旨在發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)年輕的干部，通過文化活動、總裁帶教、企業(yè)游學(xué)、讀書分享會、在線學(xué)習(xí)等形式，打造“干部梯隊建設(shè)的平臺”“商業(yè)思想聚合的平臺”“企業(yè)文化根植的平臺”，點燃五星控股三創(chuàng)文化的火種。五星控股認(rèn)為，合格的干部必須具備的“六力七心”：“六力”分別是學(xué)習(xí)的動力、戰(zhàn)略定力、決策的魄力、變革的推力、人格的魅力、前進(jìn)的毅力；“七心”分別是，對用戶有愛心、對工作要用心、對戰(zhàn)略要有信心、對目標(biāo)要有決心、對學(xué)習(xí)要熱心、對員工要知心、對公司要忠心。

3.2 濰柴集團——依托核心業(yè)務(wù)動力系統(tǒng)打造專業(yè)化眾創(chuàng)空間

濰柴控股集團有限公司（以下簡稱“濰柴集團”）創(chuàng)建于1946年，是目前中國綜合實力最強的汽車及裝備制造集團之一，同時擁有汽車整機、動力總成、豪華游艇和汽車零部件4大業(yè)務(wù)平臺，是中國最大的商用車動力總成企業(yè)。

近些年，整車智能化駕駛、動力總成智能化控制等技術(shù)快速發(fā)展，國家排放法規(guī)逐步變嚴(yán)，以及用戶對車輛性能、油耗等方面要求不斷提高，動力總成系統(tǒng)關(guān)乎汽車整車的經(jīng)濟性、動力性、可靠性、成本、安全和環(huán)保性能，是支撐整車獲得最佳性能的關(guān)鍵。而商用車動力總成行業(yè)內(nèi)發(fā)動機、變速器、驅(qū)動橋等零部件廠家之間各自為戰(zhàn)，使得動力總成各零部件協(xié)調(diào)匹配性差，與國際先進(jìn)水平相比，在關(guān)鍵技術(shù)方面存在較大差距。

面對動力總成行業(yè)現(xiàn)狀，作為中國最大的商用車動力總成企業(yè)，濰柴集團迫切需要對各零部件廠商、總成與整車之間進(jìn)行自上而下或自下而上的整合，將產(chǎn)業(yè)的上下游結(jié)合在一起，通過系統(tǒng)之間的匹配形成合力，達(dá)到降低成本、提升性能的目標(biāo)，從而提升國家商用車總體水平、提高中國在國際商用車市場的地位。

為推動集團開放式創(chuàng)新，實現(xiàn)動力總成行業(yè)發(fā)動機、變速箱、車橋的開發(fā)與集成，濰柴集團進(jìn)行了平臺化轉(zhuǎn)型，依托承建的國家商用汽車動力系統(tǒng)總成工程技術(shù)研究中心，結(jié)合核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)——動力總成，建設(shè)了卡車動力總成專業(yè)化眾創(chuàng)空間，以期實現(xiàn)從制造型企業(yè)向服務(wù)制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

卡車動力總成專業(yè)化眾創(chuàng)空間建設(shè)的總體思路是以動力總成為研究方向，集聚行業(yè)優(yōu)勢資源，實現(xiàn)發(fā)動機、變速箱、車橋的開發(fā)與集成，開展共性關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)；加大眾創(chuàng)空間的對外服務(wù)能力，提高眾創(chuàng)空間孵化水平，構(gòu)建專業(yè)化共性平臺；以平臺為依托，以需求為牽引，開展國內(nèi)外合作，加快全球資源匯聚，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

卡車動力總成專業(yè)化眾創(chuàng)空間是濰柴集團建立的開放式協(xié)同創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)孵化平臺，結(jié)合濰柴集團現(xiàn)有研發(fā)、信息、人才、資金等資源，建立基于互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)同研發(fā)平臺，對入駐空間的創(chuàng)客提供技術(shù)、信息、資本、供應(yīng)鏈資源、市場對接等個性化定制服務(wù)，通過“五國十地”研發(fā)資源的協(xié)同，使同一項目在不同地區(qū)進(jìn)行同步設(shè)計，縮短新產(chǎn)品推向市場的時間。

3.3 大唐網(wǎng)絡(luò)——構(gòu)建移動互聯(lián)網(wǎng)國家專業(yè)化眾創(chuàng)空間

大唐網(wǎng)絡(luò)有限公司前身是大唐電信子公司——新華瑞德（北京）網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，2016年成為首批啟動混合經(jīng)濟改革進(jìn)程的央屬企業(yè)。大唐網(wǎng)絡(luò)打造了移動互聯(lián)網(wǎng)國家專業(yè)化眾創(chuàng)空間，專門從事移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新平臺研發(fā)和創(chuàng)業(yè)項目孵化。

移動互聯(lián)網(wǎng)國家專業(yè)化眾創(chuàng)空間匯集的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)細(xì)分的行業(yè)資源，對大唐電信集團主體業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級起到促進(jìn)和支撐作用。大唐電信集團通過眾創(chuàng)空間內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)各細(xì)分行業(yè)的孵化，可以對各細(xì)分行業(yè)的市場狀況進(jìn)行了解，從而為大唐電信集團拓展移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)項目提供判斷依據(jù)。另一方面，眾創(chuàng)空間內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)各細(xì)分行業(yè)的孵化，可以積累教育、醫(yī)療、文化體育等各行業(yè)的民生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的積累為大唐電信集團發(fā)展大數(shù)據(jù)項目提供了有力支撐。

依托底層通信技術(shù)優(yōu)勢，大唐電信構(gòu)建了以“中國云”技術(shù)研發(fā)平臺為主體，“369云工廠”實體園區(qū)創(chuàng)業(yè)服務(wù)和“369云投資”投融資服務(wù)為兩翼的“一體兩翼”的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)體系?！?69”的內(nèi)涵為：3個月形成產(chǎn)品，6個月完成試點，9個月完成融資。圍繞創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者的整個生命周期提供雙創(chuàng)技術(shù)服務(wù)、眾創(chuàng)空間服務(wù)、引導(dǎo)投資服務(wù)、培育人才服務(wù)、資源深度整合等在內(nèi)的服務(wù)完整閉環(huán)。近年來，大唐網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成功孵化出50多個“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)品，涵蓋教育、健康、體育、保險、物流、養(yǎng)老、環(huán)保等行業(yè)，助推實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，初步形成資源型移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)集群。

3.3.1 打造開放共享的“中國云”技術(shù)研發(fā)平臺

大唐網(wǎng)絡(luò)在成立至今發(fā)展的幾年中，結(jié)合多家企業(yè)及公共組織的應(yīng)用需要，融合了國內(nèi)外IT領(lǐng)域的技術(shù)及創(chuàng)新思維，形成了“中國云”技術(shù)研發(fā)平臺的核心研發(fā)思想和機制，技術(shù)平臺運營機制基本思想包括：開放、融合、跨平臺、全過程、按需組合幾個要素。

開放：中國云平臺各部分均考慮本身與其支持部分的開放能力，開放策略包括提供開放 API、免費開發(fā)工具、對開發(fā)者開放組件源代碼、開放組件自定義開發(fā)環(huán)境等。

融合：中國云平臺除了自身能夠融合各種技術(shù)外，還具備能夠融合現(xiàn)有企業(yè)自有平臺技術(shù)的能力，也就是除了具有集成能力外還具有被集成能力。

跨平臺：中國云平臺具備包括服務(wù)器、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件、編程語言、傳輸協(xié)議、客戶端等各個方面，支持行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)跨多個平臺運行與管理，具備廣泛兼容性，包括企業(yè)前期產(chǎn)品投入。

全過程：中國云平臺除了支持從需求、設(shè)計、開發(fā)、測試，到構(gòu)造、發(fā)布應(yīng)用軟件的研發(fā)全過程，還支持基于平臺開發(fā)的應(yīng)用部署、集成、運行、監(jiān)控、管理等應(yīng)用全過程需要的各種服務(wù)系統(tǒng)、包括企業(yè)云/混合云應(yīng)用的全過程管理。

按需組合：支持按需選取平臺組件，不但能實現(xiàn)應(yīng)用的按需組裝，也可以實現(xiàn)根據(jù)開發(fā)、運行需要的的平臺組件實現(xiàn)按組組裝，支持替換、適配、擴展等靈活機制，提供平臺的靈活性和便捷性。

“中國云”技術(shù)研發(fā)平臺開發(fā)服務(wù)包括移動應(yīng)用構(gòu)建、云測試、云調(diào)試、開發(fā)者控制臺、開發(fā)資源管理、運行環(huán)境監(jiān)控等，可以幫助開發(fā)者快速開發(fā)應(yīng)用、構(gòu)建應(yīng)用和分享資源，降低移動應(yīng)用開發(fā)成本。

3.3.2 打造“369云工廠”，提供創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)實體園區(qū)綜合服務(wù)

“369云工廠”匯集了大唐電信內(nèi)部、各合作機構(gòu)等專業(yè)技術(shù)、管理人才，給予入孵項目進(jìn)行商業(yè)模式的梳理、運營指導(dǎo)以及技術(shù)輔導(dǎo)等各方面的幫助。孵化項目本身還能夠通過“369云工廠”向政府申請扶持，同時利用大唐電信集團這一央企背景優(yōu)勢，獲得各領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)的資源，達(dá)到資源互補、跨界合作的效果。

在場地和硬件建設(shè)方面，“369云工廠”采用創(chuàng)新型“工廠式”的設(shè)計風(fēng)格，配套了商務(wù)服務(wù)中心、路演中心、金融服務(wù)中心，健身房、淋浴間等各種功能設(shè)施，公共設(shè)施均為免費使用。根據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊的需要，還能夠為團隊提供免費的電腦等硬件設(shè)備的支持。按照3個月產(chǎn)品上線、6個月完成運營指標(biāo)、9個月完成融資的孵化流程劃分成了3個孵化區(qū)域，分別是 3區(qū)、6區(qū)、9區(qū)。3區(qū)、6區(qū)為開放式辦公環(huán)境，所有的孵化項目共用大型辦公空間；9區(qū)為獨立封閉式辦公環(huán)境，每個項目擁有獨立辦公室，為項目后續(xù)運營提供了有力保障。

3.3.3 組建369云基金，提供項目投融資服務(wù)

大唐網(wǎng)絡(luò)吸收社會資本共同出資組建“369云基金”，基金重點專注于大唐電信集團資源型移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的重點項目投資。加快369云基金的發(fā)展，盡快對接各地眾創(chuàng)空間，并建立市場化的投資決策機制。快速整合各地資源，組建子基金模式，對各地眾創(chuàng)空間內(nèi)項目進(jìn)行加速。在行業(yè)性產(chǎn)業(yè)投資基金方面，投資基金可適時以股權(quán)形式投入產(chǎn)業(yè)，尤其是對已經(jīng)技術(shù)參股（控股）的企業(yè)，為某些特定產(chǎn)業(yè)提供資金支持，同時了解掌握美元基金組建投資管理邏輯，不斷擴大社會資本在369云基金中的比例，使大量的民間資本應(yīng)逐漸成為推動我國產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級的重要資金來源。

4 大企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的方法論

大企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的方法論主要包括7個維度：轉(zhuǎn)變思想、確定愿景、探索路徑、變革組織、設(shè)計規(guī)則、開放試錯和平臺文化。其中，轉(zhuǎn)變思想是前提，組織、機制和企業(yè)文化是保障。

4.1 轉(zhuǎn)變思想：由產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)向平臺思維

傳統(tǒng)產(chǎn)品思維最關(guān)注甚至是唯一關(guān)注的核心點是自己的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌，平臺思維最關(guān)注的不是自己要做什么，而是考慮大家要做什么，然后打造一個多方共贏的生態(tài)圈。產(chǎn)品思維側(cè)重于自己要做什么，而平臺思維側(cè)重于要幫助別人做什么。產(chǎn)品思維具有聚焦、專業(yè)、垂直、簡單等特點，而平臺思維具有扁平化、多樣化、全面化等特點。在產(chǎn)品思維下，企業(yè)終極利潤來自于壟斷和控制，而在平臺思維下企業(yè)的核心功能從直接提供服務(wù)和產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向了創(chuàng)造新規(guī)則，參與開放式規(guī)則，以及引入生態(tài)合作伙伴。

以傳統(tǒng)家電生產(chǎn)商為例，從產(chǎn)品思維角度出發(fā)，主要關(guān)注的是高性價比的優(yōu)質(zhì)彩電的生產(chǎn)和渠道鋪設(shè)，而平臺思維關(guān)注的問題則是諸如：如何將資本引入優(yōu)質(zhì)IP內(nèi)容，如何將內(nèi)容收益與用戶分成，如何將注意力經(jīng)濟與用戶分享和綁定，如何讓上下游與品牌有更深度經(jīng)濟參與等。

4.2 確定愿景：識別和抓住機會，找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型愿景目標(biāo)，并不斷調(diào)整戰(zhàn)略定位

要搭建平臺，首先必須從痛點切入，從企業(yè)所在行業(yè)的價值鏈中，如采購、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、支付等各個環(huán)節(jié)中尋找不能讓人滿意的“痛點”，辨識出最有利于平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)繁榮和健康發(fā)展的方向和重點。然后，基于對行業(yè)重塑之后模樣的洞見，對原有的價值鏈“下刀子”，打破傳統(tǒng)價值鏈的模式，進(jìn)行重新設(shè)計，建立更高效、更滿足供需匹配的產(chǎn)業(yè)愿景。另外，企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)并不是一成不變的，需根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷迭代調(diào)整，企業(yè)可以不斷放眼于更廣闊的領(lǐng)域，尋找新的痛點。

總的來說，在這個過程中，既要做堅定的繼承者，又要做勇于破舊的革命家，更要做善于立新的創(chuàng)業(yè)人，需要抓住3個要點：“保”——抓住核心圈，傳承產(chǎn)業(yè)原始的供需本質(zhì)；“破”——重塑價值體系，先破后立，去除不高效的環(huán)節(jié)；“立”——引入新環(huán)節(jié)，突破瓶頸，開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，乃至衍生出新的商業(yè)模式，重新定義公司的價值主張。

4.3 探索路徑：基于自身優(yōu)勢，選定可實施的路徑和商業(yè)模式

平臺經(jīng)濟改變了商業(yè)運行邏輯，遵循傳統(tǒng)的商業(yè)模式必然寸步難行或在競爭中被無情淘汰，獨創(chuàng)出別具一格的新穎商業(yè)模式是平臺企業(yè)競爭的重要法寶?？梢哉f平臺經(jīng)濟本質(zhì)是一種商業(yè)模式的革新，而非產(chǎn)品本身的創(chuàng)新，包括從價值主張、平臺利益相關(guān)主體、用戶類型定位、關(guān)鍵交互活動、平臺推廣渠道、價值傳遞機制、關(guān)鍵平臺模塊、關(guān)鍵社區(qū)支持服務(wù)和價值攫取方式等9個方面的革新。其中，首要任務(wù)是展望和界定平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)有哪些類型玩家，辨識每類玩家加入平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的動機和需求，他們之間的相互關(guān)系和作用有哪些類型等。

同時，應(yīng)基于用戶規(guī)模、用戶需求與自身的比較優(yōu)勢，結(jié)合機會窗口期限緊迫程度，選擇高效可行的實施路徑。當(dāng)自身資源匹配度不高，無法滿足用戶需求，或時間要求緊迫時，可適當(dāng)借助外部資本和平臺的力量，吸引平臺伙伴的加入。

4.4 變革組織：打造資源共享的組織體系，走向平臺化組織架構(gòu)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略定位，開放某一種或某幾種資源，如研發(fā)、技術(shù)、資金、渠道等，并根據(jù)資源共享程度和組織開放程度的差異，針對性地打造不同資源共享的組織體系，這是支撐平臺化戰(zhàn)略落地的有效組織保障。資源共享的組織體系有2種：一是部分資源共享的組織體系，是企業(yè)基于某種資源優(yōu)勢構(gòu)建的傳統(tǒng)組織架構(gòu)+新業(yè)務(wù)/新模式組織架構(gòu)，是在原有組織架構(gòu)上進(jìn)行的平臺化優(yōu)化，通過開放技術(shù)、研發(fā)或資金資源，形成傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門與孵化平臺，傳統(tǒng)職能部門與賦能平臺共存的組織形式，此種組織體系適用于研發(fā)眾包、眾創(chuàng)空間、戰(zhàn)略投資；二是高度資源共享的組織體系，基于原有的組織設(shè)計邏輯發(fā)生變化，以用戶為導(dǎo)向進(jìn)行完全的組織變革，打造“前臺+中臺+后臺”的平臺化組織架構(gòu)。在全面開放自身資源的同時整合全球范圍內(nèi)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)要素，為內(nèi)外部的小微創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)主體賦能，形成以大企業(yè)為核心，客戶、合作伙伴、員工、創(chuàng)客等共同參與、高效協(xié)作的生態(tài)圈，鏈接外部資源，激活內(nèi)部活力，形成“小前端、大后臺、富生態(tài)、共治理”的組織體系。此種組織體系適用于“互聯(lián)網(wǎng)+平臺”模式。

4.5 設(shè)計機制：以能孵化出自組織自成長的新業(yè)務(wù)、新企業(yè)為首要目標(biāo)

完成平臺組織變革相當(dāng)于完成了組織骨架的重建，還需設(shè)計機制連通經(jīng)脈。一方面，需建立組織前中后臺、傳統(tǒng)部門與新興平臺的鏈接，打通內(nèi)部流程，實現(xiàn)組織內(nèi)部、組織外部的溝通協(xié)調(diào)、資源調(diào)配，靈活機動地與客戶對接，做厚做寬客戶關(guān)系；另一方面，平臺要吸引優(yōu)秀的人才或平臺伙伴的加入，需要提供豐富、透明的價值分享機制，向承擔(dān)責(zé)任、創(chuàng)造價值的骨干人員合理傾斜，同時，要完善對于平臺的反哺機制，實現(xiàn)平臺的自我更新，調(diào)動團隊的積極性和創(chuàng)造性?？傊ㄟ^建立正反饋機制，抑制負(fù)反饋作用，發(fā)掘自驅(qū)力，打造培養(yǎng)員工的經(jīng)營者意識與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的平臺組織，引導(dǎo)和協(xié)調(diào)平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)各利益相關(guān)者形成發(fā)展合力。

4.6 開放試錯：開放資源吸引多元主體參與

即使一家平臺企業(yè)的能力十分均衡，在各方面都具有優(yōu)勢，也應(yīng)該放手讓各種合作者、參與者進(jìn)入平臺，才能形成良好的生態(tài)圈。平臺企業(yè)要懂得“斷、舍、離”，把用不到、不專業(yè)的人果斷送出去，把合作者、參與者引進(jìn)來。

這是一個了解自己、先做減法、再做乘法的過程。第一步了解自己，傳統(tǒng)企業(yè)圍繞原有優(yōu)勢，加強能力，形成平臺轉(zhuǎn)型的核心競爭力。第二步做減法，敞開胸懷接納合作者與參與者，開放一些職能，為企業(yè)本身減負(fù)。第三步做乘法，引入合作者和參與者以后，為他們創(chuàng)造機會，形成平臺生態(tài)圈，實現(xiàn)平臺共生共贏。

4.7 平臺文化：創(chuàng)新組織文化，引導(dǎo)員工樹立自我管理、自我負(fù)責(zé)的精神基礎(chǔ)

企業(yè)文化是維系組織整體高效運轉(zhuǎn)的紐帶，而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)邏輯發(fā)生了質(zhì)變，加上平臺型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對松散，文化也必須要進(jìn)行自我迭代，適應(yīng)時代的變化，從競爭走向共生。因此，平臺型企業(yè)文化應(yīng)堅持以人為中心的理念，打造賦能型、分享型、共創(chuàng)型、共享型的文化，不斷推動企業(yè)組織各部分的自組織運行、共生共長。