劉備

成功的企業(yè)各有各的策略，失敗的企業(yè)卻往往是相似的。

成功大多是特定場合、特定環(huán)境下的產(chǎn)物，天時、地利、人和缺一不可。業(yè)態(tài)不一樣，企業(yè)形態(tài)不一樣，企業(yè)家性格特質(zhì)不一樣，經(jīng)營管理就不一樣，不能簡單模仿。

成功很難被復(fù)制，而失敗則往往是可以被避免的。我們在研究過很多案例后發(fā)現(xiàn)，很多優(yōu)秀的企業(yè)都會居安思危，思考企業(yè)在什么情況下可能“失敗”。正是基于對“失敗”的思考，這些企業(yè)不斷調(diào)整和改善當(dāng)下的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理策略，不斷避免企業(yè)陷入“失敗”。

海底撈董事長張勇曾說，海底撈可能的死法有兩種：一是管理出問題，如果發(fā)生，死亡過程可能持續(xù)數(shù)月乃至超過一年;第二種是食品安全問題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會關(guān)門。

由于張勇已經(jīng)想明白了海底撈可能會失敗的兩大原因，即標(biāo)準(zhǔn)化和食品安全，所以一直以來，對于海底撈，張勇最關(guān)心的其實只有兩件事：流程制度管理和食品安全。

關(guān)注失敗看起來有些極端，但這也是沃倫·巴非特經(jīng)常使用的一種方法。他建議：“反過來，總是反過來。把一種狀況或一個問題反過來看看。從后往前看……如果我們的所有計劃都失敗會發(fā)生什么？我們不想要什么樣的結(jié)果，而又是什么原因使我們偏偏走到了這一步？請不要想象成功，相反，你可以列一張如何走向失敗的清單?！?/p>

有時候，從失敗中更能找準(zhǔn)企業(yè)成功的關(guān)鍵。

從失敗中找方向

“幸存者偏差”效應(yīng)就揭示了“要從失敗中找方向”這個道理。

“幸存者偏差”這個說法最早來源于英軍對戰(zhàn)斗機改進所做的統(tǒng)計。根據(jù)對飛回來的受損飛機的統(tǒng)計，英軍發(fā)現(xiàn)其主要受損部位集中在機翼，所以結(jié)論是，應(yīng)當(dāng)減少機腹的裝甲而加強機翼的裝甲。

這個結(jié)論顯然是可笑的，因為英軍竟然是根據(jù)幸存的飛機總結(jié)經(jīng)驗，而不是根據(jù)被擊落的飛機。

其實，英軍恰恰應(yīng)該加強機腹的裝甲，原因是機腹中彈的飛機大多數(shù)都墜毀了，而機翼受損的飛機都飛了回來。機翼受損對飛機的影響是可以接受的，而機腹受損，飛機就有去無回了。這就說明了要從戰(zhàn)斗的失敗中去研究如何才能空戰(zhàn)致勝。

馬云曾表示，湖畔大學(xué)不是教大家怎么成功的，而是教大家看看別人是怎么失敗的，想想你可能也會怎么失敗。

湖畔大學(xué)經(jīng)?；ù罅庹垇砝蠋熤v自身的失敗和痛苦經(jīng)歷。馬云說，企業(yè)家在聽完以后要思考和分析一下別人怎么失敗，自己會不會犯，如果犯了怎么辦。

思考失敗的原因

設(shè)想一下5年或7年以后的自己。不要想象成功的畫面，要想象最壞的情形。請設(shè)想一下戰(zhàn)略失敗的情形：你的產(chǎn)品沒有市場，你的競爭對手收購了你的公司，你最優(yōu)秀的員工也離開了?？傊?，你的戰(zhàn)略毀于一旦。

到底是哪里出錯了？是什么原因?qū)е铝诉@場災(zāi)難？想象這種場景并不讓人感到愉快，但是很有必要，因為這樣做能幫助你識別出那些關(guān)鍵因素。如果你在這些關(guān)鍵領(lǐng)域做得不好，你的整個戰(zhàn)略可能就會失敗。

什么原因可能導(dǎo)致你戰(zhàn)略實施失敗？沒有能力應(yīng)用新科技？供應(yīng)的元件過于廉價？質(zhì)量問題？政府關(guān)系出現(xiàn)危機？缺少優(yōu)秀的人才？

每一個戰(zhàn)略都是不同的，但你應(yīng)該能夠列示出三件對于你的公司的成功至關(guān)重要的事情。假如你的公司在這三件事上沒有做好，整個戰(zhàn)略可能會有危險。這三件事是什么？請認真想想并把它們寫下來。

鏈家：如何干掉我自己

2011年，鏈家創(chuàng)始人左暉曾帶領(lǐng)高管們到北京近郊一個酒店里開內(nèi)部會議，討論的題目就是“如何干掉鏈家”。

這似乎有些聳人聽聞，但其實是左暉一直拷問管理層的一個問題。與會的高管們被分成勢均力敵的兩隊，一隊負責(zé)用互聯(lián)網(wǎng)思維來干掉鏈家（互聯(lián)網(wǎng)派），一隊作為傳統(tǒng)中介琢磨如何應(yīng)對（傳統(tǒng)派）。管理層們腦洞大開，在討論互聯(lián)網(wǎng)到底能在多大程度上取代傳統(tǒng)中介時，“互聯(lián)網(wǎng)派”幾乎取得了壓倒性的勝利。

業(yè)內(nèi)評價稱，這場被稱作“鏈家版廬山會議”的閉門會，很大程度上影響了左暉的布局。自此，集團開始向當(dāng)時還叫作Homelink鏈家在線的網(wǎng)站傾斜資源。

2014年，鏈家在線改為鏈家網(wǎng)獨立出來。事實上，這直接影響了鏈家地產(chǎn)之后在線上的布局。從彼時起，每年投在鏈家在線上的資金都在億元左右。多年布局下來，鏈家在線促成的二手房買賣成交量已占到其整體成交量的30%左右，這一數(shù)字已經(jīng)高出鏈家在其他互聯(lián)網(wǎng)公司購買端口來促成交易的比例。

過去，鏈家網(wǎng)作為房產(chǎn)中介的垂直業(yè)務(wù)自營品牌，用真房源帶流量、用流量催化交易場景，加上線下標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)紀人服務(wù)，這一系列動作形成能力閉環(huán)，保證了鏈家在全國化擴張中，能夠迅速打開市場，拉開與同行的差距。

如今，鏈家股東超過35個，背后的二級股東超過120個。這些法人股東背后有諾亞財富、源碼資本、執(zhí)一資本等股權(quán)投資基金;有融創(chuàng)、萬科、天鴻集團、華業(yè)資本等房地產(chǎn)資金;有中信、中國化纖等國有資本;有前海人壽、上海人壽等保險資金;還有今日頭條創(chuàng)始人張一鳴、美團點評創(chuàng)始人王興等個人投資者。

穩(wěn)坐地產(chǎn)經(jīng)紀頭把交椅之后，贊譽聲交相而來。但在喧囂之下，左暉反而愈發(fā)冷靜。

2017年5月，鏈家又發(fā)起了一輪高管大討論，與會者僅限于鏈家數(shù)位核心人物。鏈家高管團隊在公司做實戰(zhàn)演練，分成敵我雙方，模擬未來，看看哪些對手采取何種方式可能會干掉鏈家。他們總結(jié)出了兩種可能的路徑：一是“空軍”來襲，對手發(fā)動線上力量攻打線下;另一種是“農(nóng)村包圍城市”，對手在鏈家尚未布局的城市搶占先機，置自己于孤島狀態(tài)。

唯有在此刻開始布局，將線上流量與地面網(wǎng)絡(luò)結(jié)合，把門店、經(jīng)紀人、客戶和行業(yè)同盟組成系統(tǒng)防線，對手才更難攻破?！艾F(xiàn)在不做平臺，以后很可能就是死?，F(xiàn)在做了，以后起碼可以和對手形成割據(jù)。”與會的其中一位鏈家高管說。

在誕生之初，貝殼的戰(zhàn)略就具有很濃厚的防御性質(zhì)，折射出了左暉對行業(yè)的預(yù)見性，以及對行業(yè)競爭的理解。

左暉早已不把搜房視為對手，甚至58集團也不是他的心腹之患。他更在意的，是那些擁有更大流量、更大資本與更大平臺的跨界競爭者。

對鏈家來說，只有開放平臺并且讓利，輸出鏈家原有的優(yōu)勢，給同行賦能，做好平臺管控，才可能達成一種更深層次的聯(lián)盟，形成新的護城河。這意味著鏈家將通過貝殼輸出自己認可的行業(yè)規(guī)則。鏈家的決策者認為，未來在房產(chǎn)中介行業(yè)，占據(jù)壟斷地位的自營公司可能陷入危機，行業(yè)友好度高的平臺公司反而會更安全。

這場背水之戰(zhàn)有左暉、彭永東提升行業(yè)素質(zhì)的初心，也反映出鏈家的恐懼。房產(chǎn)中介平臺上，客戶的遷移成本很低，一旦有人找到新的爆發(fā)點，流量就會成倍增長，舊平臺的衰落只在一夜之間。

未來，貝殼的目標(biāo)是連接10萬家門店、100個品牌和100萬經(jīng)紀人，把流量做到比鏈家網(wǎng)多十倍。

這么多年來，左暉一直拷問管理層：“如果我們這些人出來創(chuàng)業(yè)，要如何才能打敗鏈家？”是的，沒有人喜歡失敗。但是人無遠慮，必有近憂。對“失敗”的遠慮，可以幫助企業(yè)在發(fā)展的道路上繞開許多憂患。善于思考失敗的人，更有可能找到通往成功的道路。