李金芮

近期三大教育新貴上市平臺(tái)發(fā)布三季報(bào)，跟誰(shuí)學(xué)領(lǐng)先51Talk、網(wǎng)易有道，營(yíng)收增長(zhǎng)超4倍達(dá)到11.80億元，而且是三強(qiáng)中唯一盈利的公司。

自2014年成立以來(lái)，跟誰(shuí)學(xué)歷經(jīng)數(shù)次商業(yè)模式變遷，實(shí)現(xiàn)“低獲客成本，高用戶付費(fèi)率”的平衡，其發(fā)展最為特殊，也最值得被研究。

進(jìn)化

前新東方執(zhí)行總裁陳向東于2014年6月創(chuàng)立跟誰(shuí)學(xué)，9個(gè)月后便以5 000萬(wàn)美元，創(chuàng)下中國(guó)創(chuàng)業(yè)公司A輪融資紀(jì)錄。

資本的青睞，一直伴隨跟誰(shuí)學(xué)左右。然而，其商業(yè)模式卻歷經(jīng)波折，短短幾年間變更數(shù)次。

跟誰(shuí)學(xué)成立之初，定位為O2O教育平臺(tái)。簡(jiǎn)單說就是線上交易，線下教學(xué)，跟誰(shuí)學(xué)在線上鏈接優(yōu)秀名師，學(xué)生選擇老師后，線下實(shí)現(xiàn)輔導(dǎo)學(xué)習(xí)。

和當(dāng)時(shí)很多O2O企業(yè)一樣，跟誰(shuí)學(xué)也投下了血本參與補(bǔ)貼競(jìng)爭(zhēng)，但是忽略了教育品質(zhì)及機(jī)構(gòu)黏性的把控，用戶始終找不到一個(gè)“非你不可”的理由，其結(jié)果就是資本補(bǔ)貼—旦停止，優(yōu)質(zhì)的教師資源便退出加入其他平臺(tái)。

在意識(shí)到問題后，2016年，跟誰(shuí)學(xué)在繼續(xù)保留O2O基本商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，添加了一系列的2B教育工具，強(qiáng)調(diào)通過向老師端的“賦能”吸引優(yōu)秀師資。

跟誰(shuí)學(xué)推出的第一批賦能工具，包括“天?！薄鞍偌覍殹焙汀癠盟分銷”等，基本符合以上邏輯，對(duì)優(yōu)質(zhì)師資產(chǎn)生了一定的吸引力。

但隨著向2B端的發(fā)展，后來(lái)造成了跟誰(shuí)學(xué)業(yè)務(wù)的無(wú)節(jié)制擴(kuò)張，其最瘋狂的時(shí)候擁有至少5個(gè)事業(yè)部，包含跟誰(shuí)學(xué)、天校系統(tǒng)、百家寶、商學(xué)院、游學(xué)等。2B和2C產(chǎn)品主次不分，導(dǎo)致產(chǎn)品體系混亂的同時(shí)，跟誰(shuí)學(xué)的現(xiàn)金流也開始吃緊。

幸運(yùn)的是，陳向東及時(shí)意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，懸崖勒馬，在2016年底提出了兩項(xiàng)原則：第一，要控制現(xiàn)金流，現(xiàn)金流是一家公司的生命線;第二，要找到可持續(xù)的商業(yè)模式。

隨后，跟誰(shuí)學(xué)便調(diào)轉(zhuǎn)船頭，把2B業(yè)務(wù)一部分關(guān)掉、一部分分拆為獨(dú)立公司，精簡(jiǎn)后聚焦C端業(yè)務(wù)。

跟誰(shuí)學(xué)隨后留下5個(gè)產(chǎn)品。分別是：跟誰(shuí)學(xué)，聚焦中小學(xué)文化課、實(shí)用英語(yǔ)，采用雙師教學(xué)模式;高途課堂，聚焦K12在線教育，采用“主講老師+輔導(dǎo)老師+AI老師”教學(xué)模式;成蹊商學(xué)院，聚焦教培行業(yè)從業(yè)者的培訓(xùn)，采用“線上+線下”教學(xué)模式;金囿學(xué)堂，聚焦金融財(cái)務(wù)人群，服務(wù)相關(guān)考試培訓(xùn);微師，為個(gè)人提供在線教育工具。

2017年7月，跟準(zhǔn)學(xué)繼續(xù)業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)化，并做出了顛覆性的決策：從O2O+2B賦能，正式轉(zhuǎn)型為B2C的在線教育直播課平臺(tái)。

轉(zhuǎn)型為B2C，砍掉線下，一方面出于商業(yè)模式精簡(jiǎn)化的考量，—方面則受迫于融資環(huán)境趨緊的現(xiàn)實(shí)。

而如今看來(lái)，告別教育O2O，是陳向東創(chuàng)業(yè)以來(lái)所作的最正確決策。

這是因?yàn)椋?/p>

第一，教育O2O模式雖然能夠連接更多的師資，但師資于平臺(tái)并不可控，始終需要補(bǔ)貼維系;而在B2C模式下，平臺(tái)與師資是雇傭關(guān)系，模式雖重但師資完全可控，教學(xué)質(zhì)量得以保證。

第二，教育O2O模式的盈利方式，是向平臺(tái)上的老師、機(jī)構(gòu)收取會(huì)員費(fèi)、流量費(fèi)，可以很輕松地做到幾億元的流水，但是公司是賠錢的（補(bǔ)貼和用戶損失造成的）;而轉(zhuǎn)型為B2C模式，向?qū)W生收費(fèi)，直接用品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，客群更集中，交費(fèi)的學(xué)生積少成多營(yíng)收與利潤(rùn)更高。

第三，O2O模式只是資本青睞的模式，但落地于企業(yè)執(zhí)行，教育創(chuàng)業(yè)界尚沒有能做好“找老師”的團(tuán)隊(duì)。

轉(zhuǎn)型為B2C平臺(tái)的效果是立竿見影的，2017年9月跟誰(shuí)學(xué)便實(shí)現(xiàn)了單月盈利。這促使陳向東進(jìn)一步對(duì)歷史切割、反思和錨定，并在2018年宣布“All in K12”，徹底傾注于B2C的“在線直播大班課”模式。

大班課具有邊際成本上的優(yōu)勢(shì)。在線直播教學(xué)，面向1個(gè)人直播，和面向100個(gè)人直播的成本幾乎一樣，而且大班課模式利潤(rùn)更高，也更容易形成口碑。

在實(shí)際操作中，跟誰(shuí)學(xué)推出了“雙師制”。即借助一名明星直播老師帶來(lái)流量和課程報(bào)名，再配備數(shù)名輔導(dǎo)老師在課后提升學(xué)員的學(xué)習(xí)質(zhì)量，從而提升整體的授課效率和高交付。

雙師制一經(jīng)推出，便被證明是最佳的教育模式創(chuàng)新。

—方面，純粹的大班課缺乏師生互動(dòng)，個(gè)性化教學(xué)體驗(yàn)較差，互聯(lián)網(wǎng)+教育公司一般都不會(huì)采用大班課。另—方面，1對(duì)1或小班教學(xué)，成本又過高，盈利難度較大。雙師制則結(jié)合了大班課和1對(duì)1的各自優(yōu)勢(shì)，兼顧互動(dòng)和成本。

成立5年的時(shí)間，跟誰(shuí)學(xué)的數(shù)次模式轉(zhuǎn)型，其基本邏輯就是向主流教育本質(zhì)內(nèi)容靠近，并逐步擺脫資本依賴。

陳向東說，“教育永恒不變的就是學(xué)生和家長(zhǎng)永遠(yuǎn)需要更好的老師，需要更好的學(xué)習(xí)體驗(yàn)、服務(wù)和效果，以及更少的花費(fèi)。找到不變的東西，外部變化就不重要一。”

2019年6月6日，跟誰(shuí)學(xué)以10.5美元的發(fā)行價(jià)正式登陸紐交所。此時(shí)，主打K12的B2C業(yè)務(wù)已占到跟誰(shuí)學(xué)營(yíng)收的7成以上。

跟“跟誰(shuí)學(xué)”學(xué)B2C

在找到適合自身的商業(yè)模式后，跟誰(shuí)學(xué)如今最大的課題是平衡銷售費(fèi)用與營(yíng)收增長(zhǎng)。

跟誰(shuí)學(xué)在轉(zhuǎn)向B2C、大班課的較重模式后，營(yíng)銷費(fèi)用飆升。

2019年第三季度，跟誰(shuí)學(xué)的入學(xué)人數(shù)同比增長(zhǎng)240%到82萬(wàn)，但銷售費(fèi)用也增長(zhǎng)了快10倍達(dá)到3.3億元，占營(yíng)收的比重已經(jīng)達(dá)到59.25%。

跟誰(shuí)學(xué)銷售費(fèi)用的增長(zhǎng)，反映了其獲客成本的增長(zhǎng)，這也是所有在線教育模式的通病。即當(dāng)某一種模式開始奏效，各大巨頭都會(huì)有所布局，紛紛加注B2C和大班課。

一般來(lái)說，在線教育公司的營(yíng)收增長(zhǎng)，取決于兩個(gè)因素：其一是學(xué)生人數(shù)，其二是課程單價(jià)。在獲客成本高企，學(xué)生人數(shù)增長(zhǎng)放緩的時(shí)候，課程單價(jià)就成為在線教育公司維持增長(zhǎng)的動(dòng)力。

但是，這對(duì)跟誰(shuí)學(xué)來(lái)說可能并不成立。因?yàn)?，跟誰(shuí)學(xué)轉(zhuǎn)型為B2C后，標(biāo)榜的即是優(yōu)秀師資，并以此采用了更高的定價(jià)，早已透支了漲價(jià)空間。從財(cái)報(bào)中可知，除K12付費(fèi)課程的價(jià)格有所上漲，跟誰(shuí)學(xué)的外語(yǔ)、專業(yè)課程等課程單價(jià)沒有明顯變化。

這就意味著，跟誰(shuí)學(xué)必須深挖既有流量，進(jìn)一步在付費(fèi)轉(zhuǎn)化率上做文章。

有趣的是，跟誰(shuí)學(xué)在完成向B2C的轉(zhuǎn)型后，并未砍掉原來(lái)的2B業(yè)務(wù)，其中一部分也跟隨跟誰(shuí)學(xué)向B2C轉(zhuǎn)型，這些業(yè)務(wù)包括高途課堂、成蹊商學(xué)院、金囿學(xué)堂、微師、habyABC等。還有一些業(yè)務(wù)，則繼續(xù)做2B，包括天校、百家云、U盟分銷。

這些業(yè)務(wù)存在的戰(zhàn)略意義，即在跟誰(shuí)學(xué)的外圍，形成了一個(gè)“萬(wàn)能的跟誰(shuí)學(xué)生態(tài)”。

在這個(gè)生態(tài)里，跟誰(shuí)學(xué)通過向B端提供工 -具賦能，進(jìn)一步激發(fā)部分中小機(jī)構(gòu)需要課程內(nèi)容曝光的需求，進(jìn)而部分流量導(dǎo)入C端產(chǎn)品線;通過向C端提供內(nèi)容平臺(tái)，部分有勢(shì)能的老師和中小機(jī)構(gòu)想進(jìn)一步構(gòu)建品牌影響力，激發(fā)他們需要工具提高效率的需求，進(jìn)而部分流量導(dǎo)入B端產(chǎn)品線。

值得一提的是，跟誰(shuí)學(xué)旗下8個(gè)主體公司共有97個(gè)認(rèn)證公眾號(hào)，預(yù)估活躍粉絲850萬(wàn)+，總量遠(yuǎn)不止如此。同時(shí)，專務(wù)用戶增長(zhǎng)的專職員工截至2019年一季度接近300名。

如果默認(rèn)所有跟誰(shuí)學(xué)的用戶都關(guān)注了其旗下的公眾號(hào)，粗略按照850萬(wàn)+粉絲估算，跟誰(shuí)學(xué)的付費(fèi)轉(zhuǎn)化率可以接近10%，非?？捎^。通過各種“安利”手段，包括公眾號(hào)推送安利、主題群推送“安利”、真人個(gè)人號(hào)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)安利，虛擬個(gè)人號(hào)朋友圈“安利”，跟誰(shuí)學(xué)活用互聯(lián)網(wǎng)漏斗，一步一步地推進(jìn)潛在用戶達(dá)成付款。

教育平臺(tái)基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)成本很高，但是當(dāng)各種各樣的好老師和好課程都聚集到平臺(tái)上，就會(huì)分?jǐn)偲脚_(tái)的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，每個(gè)類別的課程相互導(dǎo)量，可以形成平臺(tái)的“流量地圖”。比如，K12用戶學(xué)完小學(xué)語(yǔ)文還可以學(xué)吉他演奏。由此，跟誰(shuí)學(xué)把教育本身的低頻重決策，變成高頻輕決策。

顯然，用5年時(shí)間的探索，跟誰(shuí)學(xué)向創(chuàng)業(yè)者們講述了一個(gè)故事：選擇什么樣的商業(yè)模式并不重要，重要的是隨機(jī)應(yīng)變的能力。