淺談預算分析中存在的問題及建議

王春峰

關鍵詞：預算分析 ?預算管理 ?企業(yè)競爭

一、企業(yè)預算分析報告存在的的普遍問題

（一）預算分析只是簡單的數(shù)據(jù)對比、差異分析，缺乏深層次差異原因分析說明

預算分析多數(shù)是用實際運營數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)、上年度同期數(shù)據(jù)進行絕對數(shù)和完成比率的對比，針對差異比較大（即上下浮動超過5%）的項目數(shù)據(jù)進行預警提示，對產(chǎn)生差異的原因缺乏分析或者分析不深入，造成這種報告提交給相關使用者后，對生產(chǎn)經(jīng)營起不到太大的作用。

對于預測分析，未來的不確定因素較多，預測難度大，因此分析報告中很少進行預測分析，即使進行了預測分析，也缺乏足夠依據(jù)支撐

（二）預算分析注重對預算完成情況分析，缺乏預測分析

企業(yè)注重預算完成率的分析，造成這種原因大多數(shù)是因為預算考核體系中對完成率要求比較高，對KPI的影響較大，這可是關系到每個人切身利益，所以企業(yè)從上到下都是比較注重完成率。

對于預測分析，未來的不確定因素較多，預測難度大，因此分析報告中很少進行預測分析，即使進行了預測分析，也缺乏足夠依據(jù)支撐。

（三）預算分析中提供給管理層的建議很少，或者建議過于簡單

大多數(shù)企業(yè)的預算分析報告出于企業(yè)財務人員之手，財務人員習慣于數(shù)據(jù)間的分析，但對實際業(yè)務缺乏充分的了解，這就造成分析中經(jīng)常就是大篇幅的用數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)揭示出很多問題，但是沒有相應的改進建議，這也是實際工作中財務人員需要提供的方面。

（四）預算分析缺乏可讀性

分析報告只是簡單的數(shù)字，或者是簡單的數(shù)字和文字說明較少使用圖表來進行分析，又或者是有的報告有表格圖表分析但是過于簡單。上述情況均使分析報告缺乏可讀性。缺乏可讀性的報告只會讓管理層難以理解和應用，對預算分析報告的重視程度越來越低，使其失去本身應有的價值。

二、完善預算分析的幾點建議

（一）建立預算分析框架，突出分析重點，形成閉環(huán)

分析報告基本框架：已完成預算情況分析、針對重點問題分析、對未來預算完成情況分析、對重點問題提供建議及措施;下期預算分析中增加針對重點問題的建議進行跟進實施情況，并對措施有效性進行分析，時時調(diào)整方式方法，使得改進目標得以實現(xiàn)，這樣可以使預算分析處于一個閉環(huán)操作的模式。即根據(jù)PDCA的循環(huán)方法（又稱為戴明環(huán)，Plan-Do-Check-Action），對過去預算完成情及預算差異進行分析、針對差異產(chǎn)生的重點問題進行分析、根據(jù)完成情況和內(nèi)部外環(huán)境的變化進行預測分析、針對重點問題提出解決方案，在下期預算報告中先對上期的解決方案的有效性進行分析，判斷該方案是否繼續(xù)執(zhí)行，然后再根據(jù)上期分析報告的框架進行分析。

（二）定性分析、定量分析的結(jié)合

管理層對預算分析報告的需求，不僅要了解表面的數(shù)據(jù)，更關注數(shù)據(jù)背后深層次原因及業(yè)務的實際運營情況，因此分析報告要實現(xiàn)財務和業(yè)務要深層次的結(jié)合。財務數(shù)據(jù)得出定量分析，并延伸到業(yè)務進行定性分析，這就要求預算分析報告的提供者不僅要懂得財務，更重要的是要熟悉業(yè)務，才有可能實現(xiàn)定性分析、定量分析的結(jié)合，出具高質(zhì)量的分析報告。

（三）分析報告多以圖文結(jié)合的分析形式，提高報告的可讀性

分析報告如果可以把有關的數(shù)據(jù)指標用圖表的形式表現(xiàn)出來，這樣可以更直觀的表達預算分析的結(jié)果，更加清晰地顯示各指標之間的差異、變動趨勢，使財務分析更形象和具體，提高分析報告的可讀性，便于管理層理解應用，實現(xiàn)分析報告本身應有的價值。

（四）實現(xiàn)基礎預算分析的標準化，同時推進預算分析的信息化建設

通過公司內(nèi)部溝通交流，梳理出各層級對預算分析的基本需要，指標定義、數(shù)據(jù)來源等保持統(tǒng)一（或者是區(qū)域、省級內(nèi)保持統(tǒng)一），進行標準化建設。數(shù)據(jù)源、指標定義、管理需求等達到標準化后，預算分析可以通過信息系統(tǒng)自動生成相應圖表、文字的分析報告，供各層級管理人員使用，從而各層級可以實時了解預算執(zhí)行的情況、加強預算控制、實現(xiàn)預算目標。

在梳理各層級需求時，要注意需求之間的關聯(lián)性，最好數(shù)據(jù)之間是總、分模式，即上層級的數(shù)據(jù)需求是各下層級數(shù)據(jù)需求的匯總，如：各項目或業(yè)務線的分析的數(shù)據(jù)匯總是事業(yè)部分析數(shù)據(jù)的來源，各事業(yè)部分析的數(shù)據(jù)是公司分析數(shù)據(jù)的來源，公司分析的數(shù)據(jù)是集團分析數(shù)據(jù)的來源。這樣上層級管理人員可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)向下穿透，更好了解下層級預算執(zhí)行的情況，可以從更高的角度和視野向下層級提出管理和運營建議。

（五）推行多維度分析模式，找出公司的獨特優(yōu)勢，并進行一步強化，使其成為公司區(qū)別與競爭對手、甚至擊敗競爭對手的利器，是公司下一階段發(fā)展的重要方向。

目前同行業(yè)競爭日趨激烈，產(chǎn)品或服務同化性比較強，客戶對同化性產(chǎn)品或服務很難進行區(qū)別，這樣就會減弱客戶對公司產(chǎn)品或服務的粘性、降低公司的競爭力，因此找到公司的獨特優(yōu)勢顯得十分重要。通過多維度分析模式，可以對預算數(shù)據(jù)進行不同的組合，從而找到對于公司來說最優(yōu)的組合，這種組合可能是利潤最好的、或者是最具競爭力的，那么公司后續(xù)就要著力發(fā)展、重點宣傳，使其成為公司對外的明信片。