金卡·特格爾

讓-路易·巴爾蘇（Jean-Louis Barsoux）在公司里人們會有意無意避開討論四類話題，而這會阻礙團隊工作。

2008年，西拉諾斯公司（Theranos）的工程師阿龍·穆爾（Aaron Moore）為公司驗血設備制作了一個搞笑廣告，出于惡作劇和讓同事開心一笑的目的，他將設備描述為“多數(shù)情況下可用”，在“血液收集配件”中存在“吸血鬼”。

回過頭來看這件事，我們可以認為穆爾的惡搞不僅是開玩笑，而且是用心良苦將眾人避而不談的話題揭露出來：公司設備有缺陷，領(lǐng)導團隊在故意隱瞞事實。穆爾的惡作劇將公司的不可說之事大聲說了出來。

不可說現(xiàn)象之所以存在，是因為人們以此來避免眼前的沖突、威脅和尷尬。但是不可說也壓制了對于提高績效和推動團隊學習至關(guān)重要的質(zhì)疑能力。我們在為幾十個管理團隊做咨詢的過程中，發(fā)現(xiàn)團隊能否公開討論前進路上面臨的障礙，是決定團隊合作效力的重要因素。我們在各類場景下觀察到這一現(xiàn)象，并據(jù)此提出了一個框架、一系列診斷性問題，以及幾個有針對性的解決方案，引導團隊公開討論屬于自己團隊的不可說問題，幫助團隊領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的主要忌諱，進而發(fā)起必要的交流，將這些不可說問題置于陽光下。

在西拉諾斯，對于許多工程師一眼就看出來的產(chǎn)品缺陷，公司CEO伊麗莎白·霍姆斯（Elizabeth Holmes）和高管層卻不愿承認。值得一提的是，穆爾并沒有將他的惡作劇直接與領(lǐng)導分享，而是以匿名的方式、嘲諷的態(tài)度表達出來。

霍姆斯聽說了這個惡作劇后，立刻開始調(diào)查是誰干的。這種做法非但沒有在公司內(nèi)部引起健康的討論，反而讓人加深了這樣一種信念：公司產(chǎn)品的缺陷不容討論。在遭到嚴厲譴責后幾個月，心灰意冷的穆爾辭職了。

這個例子告訴我們壓制質(zhì)疑、限制言論可能帶來的后果。西拉諾斯因此培養(yǎng)了一種恐懼和否認的文化，公司最終淪落到對投資者和客戶撒謊的地步，甚至做出了有可能危害病人健康的決定。紅極一時的西拉諾斯以悲劇結(jié)尾：霍姆斯被控欺詐罪，這家曾經(jīng)估值90億美元的初創(chuàng)企業(yè)轟然倒塌。

西拉諾斯雖是一個極端案例，其折射出來的問題——團隊中的不可說現(xiàn)象——卻十分常見。隨著越來越多的團隊以虛擬方式組織，且散布于全球，要想及時捕捉到令人不悅的信號就更加困難，誤解也更容易發(fā)生。人們能夠面對面討論不可說之事的機會（比如午餐或喝咖啡時的閑談）越來越少，因此更加有必要在問題升級、團隊和企業(yè)績效受到影響前，發(fā)現(xiàn)問題，說出問題。一個被誤解的問題

我們看到，領(lǐng)導層如果遇到不可說的問題，表現(xiàn)出來就是團隊成員之間無法解決的沖突，對參加會議冷熱不均，極具破壞性的從眾思維和員工離心離德。我們也研究了非營利組織的團隊互動情況，包括精英體育團隊、樂

作者回顧了關(guān)于團隊效力與運轉(zhuǎn)失靈的多個研究成果，將目前主流的管理學和社會心理學視角與常被忽略的團體心理動力學研究聯(lián)系起來。

在為多個高管團隊做咨詢的同時，作者還研究了精英體育團隊、醫(yī)療團隊和某綁架談判小組。

十年來，他們的研究發(fā)現(xiàn)在瑞士IMD商學院高管項目中得到驗證和進一步完善。團、醫(yī)療團隊和人質(zhì)談判小組，發(fā)現(xiàn)在不同的團隊環(huán)境和不同層級中都存在這樣的現(xiàn)象：不可說的話題越多，團隊工作就越難開展。如果不能對不可說的問題進行集體討論，那么就不可能聰明地解決問題。

但是團隊領(lǐng)導往往高估了提出不可說問題的風險。他們錯誤地認為，討論負面問題會破壞團隊士氣，揭示出他們無法解決的問題，還會暴露出自己的罪責，因為人們會認為團隊之所以面臨這樣的問題，領(lǐng)導難辭其咎。

現(xiàn)實中，我們發(fā)現(xiàn)討論不可說的問題反倒可以讓人放松，增加能量，提升團隊的善意。同時，團隊領(lǐng)導也低估了對不可說的問題置若罔聞的后果。忽視不可說的問題毫無疑問會造成工作關(guān)系緊張，開會時缺乏有益的爭論，于是開會效果大打折扣。沒有開誠布公的討論，團隊就無法從錯誤中學習，也無法糾正路線，最后制定出糟糕的決策。如果不加以管理，不可說的問題會對整個團隊產(chǎn)生負面影響，削弱解決問題的能力，損害學習和適應變化的能力。

不可說的四個層次

管理層常常認為不可說的事情都非常類似：人們隱藏于心的一些不便公開發(fā)表的意見。英語里一般將其描述為“房間里的大象”（elephant in the room）、“800磅的大猩猩”（800-pound gorilla）或“死 麋 鹿”（deadmoose）。這樣的想法忽略了問題的復雜性，而且讓問題變得更加可怕。在此我們提出一種多維度的視角來看待不可說之事。思想與言論的差距（西拉諾斯的工程師知道設備有問題但不能說出來）就是一種視角。此外，還有言論與含義的差距，感受與具體描述的差距，知與行的差距。（參見副欄“小心差距”）

每種不可說都有其獨特的動因。有的來自認知屏障，有的來自感情因素。有的在團隊里人人皆知，有的只有少數(shù)人知道或者誰也不知道，屬于團隊集體意識之外。不同類型的不可說要用不同方法來讓它們浮出水面。有的可以通過直接提問來發(fā)現(xiàn)，有的需要通過行為模式推斷后再向團隊求證。（參見副欄“問題診斷清單”，領(lǐng)導者可以通過問這些問題來識別團隊有哪些不可說的事情）

以下四種類型相互之間有交叉，但是區(qū)分出來的好處是可以幫助你更有效地解決不可說的問題。

1.想到了但不敢說不可說的事情往往與危險提問、建議或批評有關(guān)，人們往往選擇自我審查。你可以拿來開玩笑（比如像西拉諾斯的穆爾那樣），或者私底下議論，但從不擺到臺面上來說。

例如，某全球信息技術(shù)公司澳大利亞子公司新任CEO很快發(fā)現(xiàn)，她的團隊在會議上發(fā)言小心翼翼，公開場合總是點頭，一到私下就開始批評。這些人不習慣講出真實想法。CEO帶著要改革公司的使命而來，她需要團隊誠實的建議和全心全意的信任，因此必須解決這種小心翼翼的行為。

人們之所以隱藏真實想法，往往是因為害怕講真話的后果，不論這種后果是真實存在的還是假想的。造成這種恐瞑的原因一般是團隊領(lǐng)導管理風格情緒化、反復無常，對意見相左的人打擊報復，令團隊成員缺乏安全感。

意見相左的同事的某些行為或評價，有時會引起過于敏感的反應，但常常是出于誤解。研究表明，人們關(guān)于做什么、怎么做的健康分歧很快會演變?yōu)槿穗H沖突。人們常常過于隨意地將之解釋為模糊的“不來電”，這種情緒繼而影響到整個團隊，特別是在面臨壓力的時候。只要團隊中存在一對敏感關(guān)系，就足以令整個團隊心神不寧，通過情緒和社會感染，影響到團隊的嚴肅思考。

錯誤的認知往往得不到糾正，因為相互敵視的雙方都對自己的推斷深信不疑。他們根據(jù)自己的世界觀和自我保護本能，自以為知道對方為什么會如此行事，并以此來驅(qū)動自己的行為，最后導致關(guān)系越發(fā)緊張。

解決方法：敵對雙方需要他人幫忙調(diào)查哪些分歧——性格、經(jīng)歷和身份上的差異——導致了雙方如此顯著的不協(xié)調(diào)，即所謂的“不來電”。團隊領(lǐng)導要讓雙方感到他們在團隊里是同樣受歡迎和認可的，將多元化視為新見解的來源，而非摩擦制造者?？梢宰寛F隊成員造句“我感覺……”，把感受用具體的語言表達出來，從而讓困擾他們的東西浮出水面。

一位中立的輔導員通過詢問一些重要的后續(xù)問題，并在需要時進行澄清和確認，可以幫助團隊成員敞開心扉。此外，還可以用正式的評估工具來了解團隊每位成員的性格，用統(tǒng)一框架來幫助人們了解同事行為的根源。

在這家德國高科技企業(yè)的例子中，CTO和COO鮮明的個性對比為我們提供了了解其緊張關(guān)系的線索。根據(jù)性格測評，COO喜歡著眼大局，青睞新思路，而CTO極其注重細節(jié)和實際，喜歡經(jīng)過驗證有效的方法。這就解釋了為什么CTO總是對COO大而化之的問題解決方法唱反調(diào)。

在討論其性格描述與自我形象是否一致時，我們又看到另一個因素：COO視自己為問題解決者，而CTO自視為有主見的人，依靠自己的獨立判斷來行事。

這些自我形象上的差別可以解釋為什么COO的寶貴經(jīng)驗根本得不到CTO的重視，CTO討厭干預，就怕變得“依賴他人”。同時，COO感到很沮喪的是他沒法參與解決問題。在COO看來，CTO像是無所不知，無法也不愿采納任何人的意見。于是雙方的行為都有悖于對方的核心工作認知，無可避免地令彼此抓狂。

為了減少這些沖突，你必須將意圖與影響區(qū)分開來。即使反饋和建議是出于好意，也有可能挑戰(zhàn)對方對自己能力、誠信和受歡迎程度的認知，引起強烈的負面情緒反彈。

了解同事的背景，你就更能重視他們的意見，也能更好地加以利用，不至于將其意見或行為視為故意炫耀，或者刁難和壓榨。但自我認知同樣重要：如果你能看到并準確描述自己的傾向，那么同事也不那么容易把你的匿癖當回事。

這家德國企業(yè)CTO和COO之間的緊張關(guān)系最終靠一次角色扮演得以緩解。在角色扮演上，他們要求彼此站在對方立場上思考問題。他們準確地講出了另一方的感受，最后都大笑不止。同理心雙方都有，只是彼此的方法和優(yōu)先級不同。意識到對方的行為并無惡意，也非針對個人以后，兩人得以更加有效地合作，并且承認彼此之間以及對企業(yè)做出的貢獻。他們還能夠從其他成員那里得到反饋，幫助他們持續(xù)改進行為。

4.做了但沒有意識到最深層次的不可說是集體無意識行為，這種不可說最難察覺。團隊成員可能了解屬于自己一畝三分地的問題，但是沒法將分散的事件聯(lián)系起來，推斷出根本原因，因此往往對團隊效率低和業(yè)績差得出錯誤結(jié)論。

來看這個例子：法國某旅行社的CEO抱怨團隊死氣沉沉，成員工作不積極。我們參加了一次會議，發(fā)現(xiàn)他的抱怨很對。棘手的是，他就是問題所在。他開會時心不在焉，總開小差，因此團隊成員潛意識中接收到的信號是：我們對他不重要。

這就是心理學家所說的“投射”，意思是我們將自己的想法和感受投射到他人身上。其實真正不積極的是CEO自己，但他誤以為是其他人。當然，團隊在他影響下迅速效仿，也跟著心不在焉，CEO卻完全不知道自己才是始作俑者。

為了應對被無視或輕視帶來的焦慮感，團隊會自發(fā)建立防御機制，從而避免思考深層問題，甚至根本不去提及。但這會阻止學習，妨礙團隊對正在出現(xiàn)的挑戰(zhàn)做出有效響應和調(diào)整。這家旅行社的團隊成員不知不覺間模仿了CEO，這正是他們應對焦慮的一種防御機制。如果問他們是不是真的對工作不熱情，他們肯定會說不是。

英國心理治療師威爾弗雷德·拜昂（Wilfred Bion）曾說，無意識、不被承認的不可說之事表現(xiàn)在一些看似毫不相關(guān)的團隊行為上，因此團隊成員很難將其聯(lián)系起來考察。在這家旅行社，團隊領(lǐng)導和成員交流時完全以領(lǐng)導為核心，阻礙了團隊成員之間的交流，永遠是那兩個人在說話，領(lǐng)導還始終錯誤地覺得員工不積極。這些互動導致重要的自我審查無法進行，團隊運轉(zhuǎn)不靈的真實原因被掩蓋起來。

焦慮導致的行為模式一開始在無意識下進行，后來發(fā)展成“我們的行事方式”。團隊成員扮演起一成不變的角色，每次開會都坐同樣的座位，循規(guī)蹈矩，損害了他們質(zhì)疑假設、完成任務的能力。

解決方法：團隊自身可能無法覺察，但是外來者一眼就能看出這些有問題的互動模式。團隊領(lǐng)導可以邀請組織內(nèi)部其他部門一位信得過的同事或者從外部請一位顧問來觀察、評價團隊的溝通習慣，包括肢體語言，誰發(fā)言了，發(fā)言頻率如何，發(fā)言時看著誰，誰在打斷誰，出現(xiàn)問題時大家責怪誰或責怪什么，大家沒有討論哪些問題，誰保持沉默，誰的發(fā)言無人理睬。

如果是受過培訓的觀察家，按照麻省理工學院斯隆商學院組織心理學家埃德加·沙因（Edgar Schein）的說法，他會進行“謙遜地問詢”，目的是了解對團隊使命有重要意義的信息和感受。提問者的外人身份允許他針對所看到的無意識過程進行無心機、無威脅地提問。六西格瑪方法中著名的“五個為什么”技巧（即至少問五次為什么）可以幫助外來者往深處挖掘，挖出團隊到底在竭力回避哪些問題。

在為這家旅行社做輔導之前，我們要求對高管層的一次會議進行拍攝（這是我們的l睫例）。我們看到會上有很多竊竊私語，發(fā)言人做報告時有人無精打采，有人玩手機。整個感覺就是團隊開會完全是在走過場。

然后我們給團隊看了幾個片段，全部是CEO因為手機分心的視頻。一開始大家覺得很好笑，但是很快大家發(fā)現(xiàn)原來這樣的片段如此之多，就笑不出來了，只感到尷尬。三分鐘后我們停止播放，問大家：“你們看到了什么？”

CEO十分震驚，他說：“要是你們直接告訴我是這樣子的話，我肯定不會相信?！眻F隊成員也非常驚訝，但一旦看到證據(jù)以后，他們立刻指出CEO頻頻看手機釋放的信號：對他人和他人的工作缺乏尊重與欣賞，這當然不利于公開討論。CEO的行為還讓其他人覺得自己也可以這么做，導致的結(jié)果正是各行其是、毫無成效的會議，CEO自己還抱怨個不停。

好消息是，這些破壞性和無意識的行為一旦被揭發(fā)出來公開討論，立刻就失去了破壞力。但是，為了改變他們在會議中的行為，培養(yǎng)新習慣，團隊成員還采取了兩項具體措施：他們同意未來一個月參會時不帶手機（違者罰款，罰金捐給慈善機構(gòu)），還起草了一份團隊章程，明確新的行為要求，包括相互傾聽，提更多問題，不輕易做假設，對討論結(jié)果做出總結(jié)，落實后續(xù)行動等。

章程的內(nèi)容并不新鮮，但是公司將所有人都簽字的章程擺在十分顯眼的位置，這樣每個團隊成員都能隨時指向這份章程來執(zhí)行新規(guī)。六個月后，CEO告訴我們，開會用時縮短了，討論更聚焦也更熱烈了。團隊排毒

多數(shù)團隊都存在上述四種類型的不可說現(xiàn)象，并為此苦惱不已。但是不要試圖一下子解決所有四種問題。我們通常建議團隊領(lǐng)導依次進行，先從兩種相對明顯的不可說現(xiàn)象開始，以達到立竿見影的效果，即知道但不敢說，說了但言不由衷。

當務之急首先，最佳切入點是確?！把孕幸恢隆?，這不難做到，因為人人都能看到“言行不一”的后果，它反映的是一種集體失敗，而非個人過失。同時，如果言行不一涉及高層領(lǐng)導，那么將對整個組織產(chǎn)生破壞性影響，引發(fā)各層級團隊成員的冷嘲熱諷、三心二意和沖突不斷。

團隊領(lǐng)導完全有能力讓大家討論如何改進團隊工作，解決不良的溝通模式。你可以進行一些有準備的自我反思：“這個問題的產(chǎn)生我也有份嗎？”承認自己的責任，可以有效地發(fā)起討論，讓大家看到你對坦誠相見的期望。

容易取得的勝利可以幫助團隊成員意識到，雖然改變很痛苦，但是收獲遠大于痛苦，這樣他們就有動力從淺層的不可說問題轉(zhuǎn)到深層的不可說問題。解決深層的不可說問題往往需要引導或外部干預。

團隊時間將不可說的問題揭露出來并加以解決不是一勞永逸的事。為了防止新的不可說問題再次出現(xiàn)，要拿出專門時間進行聚焦內(nèi)部的團隊交流，而不是聚焦外部的旨在解決問題的工作會議。

我們曾經(jīng)研究過瑞士一個專攻綁架和人質(zhì)談判的小組。由于事關(guān)重大，團隊不敢讓不可說之事影響工作。在一位指定觀察員的幫助下，團隊可以實時監(jiān)測團隊動態(tài)，評估已經(jīng)發(fā)生的事情，不僅關(guān)注事實，也關(guān)注大家的心理感受。

商業(yè)上也有同樣的原則。高績效的團隊不僅關(guān)注完成了什么，還關(guān)注是如何通力合作完成的。這一點并不是自然而然就能做到的，需要額外努力，需要在團隊中建立起常規(guī)做法并引入討論機制來解決不可說的問題，避免不容討論的風氣在組織內(nèi)生根發(fā)芽，制造麻煩。

歐洲有一家快速擴張的軟件集團，其高管在每年兩次的靜思會中系統(tǒng)地用半天時間來討論團隊合作。該會由人力資源部總監(jiān)主持，他告訴大家：“你們都忙著自己負責的那一攤子事，如果你有意無意地踏入過別人的地盤，現(xiàn)在是時候攤開到桌面上來說?！睍h結(jié)束時，CEO有時會讓團隊成員造句“我擔心的是……”，以便將問題盡早發(fā)掘出來。

我們看到其他團隊用同樣簡單的方法來避免不可說的問題不斷累積。有的團隊在會議開始時讓與會者將瑣碎問題全部倒出來，或在會議結(jié)束時依次詢問與會者三個問題：“今天會上什么內(nèi)容有用？”“什么沒用？”以及“下次會議你會做出什么改變？”

一個健康的團隊必須有能力審視和改進自己的工作方式。

例外情況雖然想要回避棘手問題的壓力始終都在，但是如果將不可說的問題揭示出來，總是會有益處——前提是，用建設性的方式來揭露問題。

只有一種情形我們不推薦——如果你剛剛來到一個運轉(zhuǎn)不良的團隊但又需要立刻做出成績，那么花時間來診斷并揭露不可說的問題，可能不是一個最佳路徑。

在這種情況下，更有效的方式是采取積極心理學的策略，使用欣賞性的詢問，比如全面詳細地討論團隊哪些方面做得好、做得對，就像你在分析那些不良行為和事件時也會徹頭徹尾清查一樣。此時的目標是想辦法避免團隊弱項，集中優(yōu)勢培養(yǎng)積極情緒和關(guān)系，然后再嘗試討論不可說的問題。

但是最關(guān)鍵的一條并無不同：在節(jié)奏越來越快的世界里，團隊非常需要一個空間來討論他們各自開展工作的方式。

翻譯：唐曉麗