譚旭光：資源整合的超級動力

黎沖森

從2005年成功收購湘火炬開始，譚旭光便以一系列令人眼花繚亂的手法拉開了資源整合的大幕，并最終讓“中國動力”變成了“世界濰柴”。

濰柴動力2019年度財報顯示，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)營收1743.61億元，同比增長9.48%，凈利潤為91.05億元，同比增長5.17%。而2005年，濰柴動力營收為52.83億元，凈利潤為3.07億元。15年間，濰柴動力營收增長33倍，凈利潤增長超過29倍。2019年，濰柴集團(tuán)營收超過2600億元，在全球擁有員工9萬人。

2006年8月，《汽車觀察》在報道譚旭光及濰柴時認(rèn)為，濰柴這道風(fēng)景線的變遷直接關(guān)系著中國動力產(chǎn)業(yè)的未來。

2010年4月，《汽車觀察》文章《譚旭光的千億夢》里提到，譚旭光正用實(shí)際行動讓濰柴在2012年實(shí)現(xiàn)千億元的目標(biāo)。在這條別人看起來很艱辛的道路上，譚旭光卻走得很開心。

譚旭光的開心首先來自于他的雄心。他是一位非常有個性的企業(yè)家，他的人生信條是：要做就做第一，不爭第一就是在混;要敢于想別人不敢想的事，干別人沒干過的事。當(dāng)然，他絕不是光說不練，他非常重視技術(shù)創(chuàng)新，2019年濰柴動力研發(fā)投入52.27億元，并拿出1億元重獎科技功臣，其中1000萬元獎給總設(shè)計(jì)師張紀(jì)元，100萬元獎給“大國工匠”王樹軍。他崇尚追求極致、不達(dá)目的誓不罷休的“瘋子精神”。

在這看似瘋狂的背后，是譚旭光對濰柴發(fā)展的精心布局。2005年，與十幾家公司爭奪，譚旭光最終以10.2338億元成功收購湘火炬，由此打開了柴油機(jī)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的邊界。 2007年，從港股回歸A股，借助資本的力量，完成動力總成黃金產(chǎn)業(yè)鏈布局;2008年-2012年，收購博杜安、林德液壓等企業(yè)，完成液壓系統(tǒng)黃金產(chǎn)業(yè)鏈布局;2013年-2016年，重組凱傲，收購Dematic，完成智能物流黃金產(chǎn)業(yè)鏈布局;此后，開始布局新能源，收購美國PSI，實(shí)現(xiàn)海外當(dāng)?shù)刂圃欤瓿啥嘣鷳B(tài)結(jié)構(gòu)布局。譚旭光以一系列令人眼花繚亂的手法拉開了資源整合的大幕，并最終讓“中國動力”變成了“世界濰柴”。濰柴通過全球并購來“補(bǔ)短板、調(diào)結(jié)構(gòu)”，使海外業(yè)務(wù)占比達(dá)到40%。

通過全球資源整合快速做大做強(qiáng)，濰柴的成功具有行業(yè)標(biāo)桿性意義。

現(xiàn)在，譚旭光身兼山東重工集團(tuán)黨委書記/董事長、濰柴控股集團(tuán)董事長、中國重汽黨委書記/董事長、濰柴動力董事長/CEO等要職，但肩上沉甸甸的擔(dān)子并未影響他為自己定下更高目標(biāo)：2025年前實(shí)現(xiàn)收入1000億美元，2030年前達(dá)到人民幣1萬億元。到那時，濰柴的版圖更不會是用“動力”二字可以描述的了。