淺談管道管理中做好工程分包管理的思考

樊子滎

摘要：隨著經(jīng)濟的快速增長，能源的市場需求與規(guī)模也在日益擴大。目前，我國的石油管道工程邁入集中建設(shè)時期，管道工程項目施工分包，是行業(yè)內(nèi)較為普遍采用的方法，以達到有效利用外部資源，提高工期的目的。然而，項目分包也存在著一定的風(fēng)險性，管理不當(dāng)會造成無法估量的經(jīng)濟損失與社會影響，施工過程的管理程度直接影響到最后的建設(shè)成果。

關(guān)鍵詞：管道管理;工程分包;管理思考

隨著改革開放的持續(xù)深入，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，各行各業(yè)呈現(xiàn)出了蓬勃的發(fā)展態(tài)勢，石油管道工程建設(shè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已逐漸形成了以EPC總承包再分包的管理模式，這種模式能更好的適應(yīng)市場形勢，在激烈的競爭中獲得良好的經(jīng)濟效益與可持續(xù)發(fā)展，基于管道工程多和雜的特點，通過分包的形式，能更好的整合資源，將工序技術(shù)細(xì)分，使之更趨于專業(yè)化與多樣化，但由于項目分包管理水平的不足，工程分包過程中存在種種問題，導(dǎo)致影響了整體項目的質(zhì)量與效率，因此，加強分包的管理就顯得尤為重要。本文就管道管理項目的工程分包管理策略進行簡要闡述，以供參考。

1?管道管理過程中工程分包管理存在的問題

石油管道工程分包過程中存的問題主要體現(xiàn)在幾個方面：一是施工隊伍不夠?qū)I(yè)，基于基于油氣管道作業(yè)的特殊性，其屬于作業(yè)危險系數(shù)極高的行業(yè)，如果施工隊伍的設(shè)備力量不強，人員專業(yè)能力不夠的情況下，極易發(fā)生安全事故與質(zhì)量隱患，會嚴(yán)重影響整體管道項目的質(zhì)量及工期。二是總承包商管理水平有限，沒有一套行之有效的分包層級管理方案與制度，項目分包之前，沒有對分包商進行全面的考核，而是一味的追求經(jīng)濟利益，以報價高低為唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。三是不能有效識別分包過程中的風(fēng)險因素，也沒有制定有效的應(yīng)對預(yù)案，導(dǎo)致事故發(fā)生時不能及時有效的應(yīng)對。四是對分包的施工過程缺乏全方位的監(jiān)控，對分包所采用的工藝與材料掌握不全面。五是相關(guān)的管理規(guī)章準(zhǔn)則沒有真實履行到位，而是走形式、走過場、敷衍上級領(lǐng)導(dǎo)，重經(jīng)濟效益輕安全的思想嚴(yán)重，相對獨立的安全機制的管理功能部分被并入安全管理系統(tǒng)，導(dǎo)致安全管理活動形式化。

2 做好管道工程分包管理的有效策略

2.1 選擇優(yōu)質(zhì)的分包商

優(yōu)質(zhì)的分包商是工程項目質(zhì)量保證的前提，面對管道工程分包的大市場，要選擇合適的途徑將項目分包的信息傳播出去，首先要遵循公開化、透明化的原則。一是可以通過利用廣播電視媒體投放廣告的形式，或是利用新媒體如微博、微信公眾號等推送信息，使分包商的可選擇范圍更廣[1]。然后要采取公開招標(biāo)的形式，首先要對參與競標(biāo)的分包企業(yè)進行資質(zhì)審查，確保優(yōu)質(zhì)的分包商中標(biāo)。除此之外，合理的標(biāo)底造價是工程項目質(zhì)量的保證，在招標(biāo)階段，要準(zhǔn)確的提供招標(biāo)工程量，仔細(xì)核實工程量清單，減少計算誤差，避免項目虧損，科學(xué)的編制招標(biāo)控制價與招標(biāo)文件。一方面做好標(biāo)底編制工作，另一方要對評標(biāo)專家的相關(guān)信息做好保密工作，并結(jié)合實際制定最科學(xué)先進的評標(biāo)辦法。為了保證招標(biāo)工作的嚴(yán)謹(jǐn)性和公平性，實施公開招標(biāo)，杜絕暗箱操作，進一步提高工程項目實施的公開性和透明性，掌控整個評標(biāo)的過程，邀請公證機關(guān)對招標(biāo)工作的全過程進行公證，保證優(yōu)秀的施工企業(yè)中標(biāo)，圓滿的完成招投標(biāo)工作。

2.2誠信合作，完善合同文本

雙方本著誠信合作，平等互利的原則，對工程項目所涉及的條款，如：施工工藝、技術(shù)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、用工用料、完工期限、付款方式、違約條款等開誠布公重點討論，企業(yè)首先規(guī)范合同的談判、起草、審批、簽訂、履行等一系列流程，制訂合同標(biāo)準(zhǔn)文本并完善合同條款，將能夠預(yù)計到的情況盡可能在合同中全面體現(xiàn)出來。按照合同約定的條款，明確雙方行使的權(quán)利和履行的義務(wù)，同時為了出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象[2]，要加強合同約束，杜絕與分包無關(guān)的其它合作。為嚴(yán)防腐敗和暗箱操作，要對項目參與人員簽訂“廉政風(fēng)險點及防控責(zé)任書”。經(jīng)雙方法定代表人或授權(quán)委托人簽字、蓋章后生效。雙方同時簽訂《分包工程質(zhì)量協(xié)議書》《分包工程安全環(huán)保管理協(xié)議書》，堅決杜絕出現(xiàn)未簽訂分包合同就進場施工的情況。為確保分包合同能夠全面履行，分包合同簽訂后應(yīng)在限定時間內(nèi)完成逐級合同交底，并做好相應(yīng)的合同交底記錄。

2.3安全生產(chǎn)與應(yīng)急預(yù)案

要將安全施工生產(chǎn)作為合同的一部分，對施工過程的安全生產(chǎn)，分包范圍等做出明確規(guī)定，不得從事與合同范圍無關(guān)的建設(shè)活動，同時建立起安全生產(chǎn)管理員聯(lián)系制度，完善好應(yīng)急防火、防盜、防爆、防災(zāi)等應(yīng)急方案，暢通信息渠道，完善快速反應(yīng)機制，加強安全事故的救援演練，提高企業(yè)和個人的安全防范能力。

2.4建立風(fēng)險識別與防控體系

定期對分包商進行查驗，從風(fēng)險發(fā)生的環(huán)節(jié)或領(lǐng)域等角度出發(fā)，監(jiān)督分包商按合同約定方式進行施工作業(yè)，并記錄查驗相關(guān)的過程和結(jié)果，對發(fā)現(xiàn)的異常情況和存在安全隱患和違法違章活動及時提出整改要求[3]，責(zé)令分包單位整改或及時向有關(guān)部門報告，發(fā)現(xiàn)存在較大風(fēng)險時要采取補救措施或是及時終止分包合同。

3 結(jié)束語

管道工程項目施工過程中分包管理是一項系統(tǒng)性的工程，不僅關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)的發(fā)展，更關(guān)系到無數(shù)施工從業(yè)者的人身幸福，在油企生產(chǎn)規(guī)模和速度日新月異的新時代背景下，尤其要加大對管道工程施工項目施工分包管理的力度，運用科學(xué)的方法和手段，促進分包管理水平的提高，確保分包過程安全、高效、有序進行。

參考文獻：

[1] 韋小敏.淺談巴西管道項目分包合同管理[J].鋒繪.2019（000），005：157-158.

[2]華鋒.對如何做好建筑施工勞務(wù)分包隊伍安全管理的幾點思考[J].建筑安全.2019（08）：51-53.

[3] 王茹 袁正惠.考慮各方滿意度的工程總分包商合作收益動態(tài)分配研究[J].工程管理學(xué)報.2019，33（2）：13-18.