趙茹

人力資源是服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心力量。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，對人力資源管理提出了更高要求，需要人員配置由增加總量向深耕細(xì)作、集約挖潛要效益，由數(shù)量匹配轉(zhuǎn)向更加注重素質(zhì)匹配，實(shí)現(xiàn)人與崗位的精準(zhǔn)匹配，進(jìn)而有效盤活人力資源存量。

為切實(shí)保障企業(yè)健康快速發(fā)展，應(yīng)堅(jiān)持

“崗得其人、人適其崗”原則，構(gòu)建“以人崗匹配 為核心的人力資源管理體系”。分別建立以任職 資格為基礎(chǔ)的崗位體系以及以素質(zhì)模型為核 心的測評體系，合理評測崗位要求與員工能力 之間的匹配程度;構(gòu)建內(nèi)部人力資源市場，靈活 運(yùn)用多種方式，實(shí)現(xiàn)人員優(yōu)化配置;貫通人力資 源各個專業(yè)模板，深化人崗匹配結(jié)果在職業(yè)發(fā) 展、考核激勵等方面的應(yīng)用。最終促進(jìn)人崗最優(yōu) 匹配，實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展與企業(yè)效益的雙效提升。

建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)任職 崗位精益管理

知崗是“人崗匹配”的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。通過崗 位成功關(guān)鍵因素提取，建立崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)， 作為人員引進(jìn)、配置、晉升、調(diào)整的主要依據(jù)。

構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)崗位體系：據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要 求，在理順企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)權(quán)限、業(yè)務(wù) 流程、崗位關(guān)系等基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位性質(zhì)、業(yè)務(wù) 內(nèi)容等因素，將崗位劃分為不同崗位族，即經(jīng) 營、管理、技術(shù)、技能等四類崗位族。進(jìn)而根據(jù)各 崗位族內(nèi)不同類崗位的職責(zé)、特點(diǎn)、內(nèi)容，將崗 位族細(xì)分為崗位序列，例如將管理崗位族劃分 為人力資源管理序列、財(cái)務(wù)審計(jì)管理序列等，而

人力資源管理序列又包括勞動組織管理、干部 管理、員工管理、薪酬與績效管理、人才開發(fā)培 訓(xùn)管理、福利保障管理等職能崗位。

劃分崗位序列層級：崗位序列層級是同一 崗位序列中所有崗位的排序。崗位分層分級運(yùn) 用海氏評估法的思路，從“知識技能、解決問題 能力、責(zé)任性”等三個維度、八個方面評價，通過 挑選標(biāo)桿崗位、縱橫結(jié)合比較、非標(biāo)桿崗位插值評估等階段，實(shí)現(xiàn)崗位精益化管理。挑選出標(biāo)桿崗位，涵蓋干部、管理（技術(shù)）專職、一線人員， 并按照專業(yè)進(jìn)行縱向排序;結(jié)合工作內(nèi)容進(jìn)行 橫向分析，先找出專業(yè)間具有可比性的“橋梁” 崗位進(jìn)行價值評估，并以“橋梁”為中心，結(jié)合各 專業(yè)崗位縱向排序，完成其他標(biāo)桿崗位的價值 評估;對非標(biāo)桿崗位采用插值評估法，參照標(biāo)桿 崗位進(jìn)行插值，完成所有崗位的價值評估。

搭建任職資格模型：任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職 資格管理體系中崗位體系和員工能力相互作 用的橋梁和樞紐，通過為不同崗位層級開發(fā)相 應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，明確各層級崗位對相應(yīng)員 工知識、技能、受教育情況與經(jīng)驗(yàn)等具體要求。 綜合運(yùn)用標(biāo)桿人物分析、德爾菲法、外部借鑒、 工作分析等方法，建立能力、行為、貢獻(xiàn)三個維 度的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)。通過建立清晰的崗位 任職資格標(biāo)準(zhǔn)，明確各崗位之間的內(nèi)在聯(lián)系和 員工的成長規(guī)律，為崗位之間的業(yè)務(wù)配合和人 才的寬帶培育提供有利條件，為人員調(diào)配提供 更大的空間，有利于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和員 工職業(yè)生涯的發(fā)展。

準(zhǔn)確分析配置現(xiàn)狀，科學(xué)測評人崗匹配程度準(zhǔn)確掌握公司人力資源狀況（數(shù)量、質(zhì)量 和結(jié)構(gòu)），客觀科學(xué)地對員工能力進(jìn)行評價，是 實(shí)現(xiàn)人崗高效匹配的必要條件。

準(zhǔn)確分析人員配置現(xiàn)狀：根據(jù)勞動組織、 資產(chǎn)規(guī)模等情況變化，采用崗位寫實(shí)等方法，全 面收集數(shù)據(jù)資料，從機(jī)構(gòu)、專業(yè)、崗位等多維度 全面開展用工配置情況分析，構(gòu)建清晰、合理、 準(zhǔn)確的人力資源配置“一本賬”，形成各專業(yè)人 力資源超缺員圖譜，建立超缺員信息庫，形成豐 富的人力資源大數(shù)據(jù)，為人崗匹配奠定基礎(chǔ)。

構(gòu)建“三位一體”評價體系：在崗位任職資 格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)和建立的過程中，依據(jù)不同崗位所 要求的能力、行為和貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合實(shí)際工作和 人員分類情況，總結(jié)提煉可量化的能力項(xiàng)，在此 基礎(chǔ)上構(gòu)建“三位一體”評價體系，為測評人崗 匹配提供依據(jù)。

建立干部能力素質(zhì)評價標(biāo)準(zhǔn)，從 3 個維度（能力、行為、貢獻(xiàn)）、12 個要素（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、目標(biāo) 管理、專業(yè)成果等）實(shí)現(xiàn)干部任職資格評價?？?學(xué)量化評價指標(biāo)，如，將行為層面的目標(biāo)管理要素細(xì)化為組織實(shí)施計(jì)劃、指導(dǎo)和控制工作計(jì)劃實(shí)施、分析總結(jié)及改進(jìn)執(zhí)行等 3 個要項(xiàng)。

開發(fā)管理人員通用能力素質(zhì)模型。通過基層訪談、 問卷調(diào)查、能力測評和案例分析等多種方式全面了解 不同層級對管理崗位能力素質(zhì)的期望和要求，建立由 6 個維度，24 個能力項(xiàng)組成的管理人員能力素質(zhì)模型，評 價管理人員的人崗匹配性。（見圖 2）

健全技能人員能力評價標(biāo)準(zhǔn)。建立覆蓋各工種和崗位的企業(yè)技能人才工作業(yè)績評定標(biāo)準(zhǔn)，從技能水平、 人才培養(yǎng)、職業(yè)道德和成果獲獎等方面，對技能人員的 能力素質(zhì)進(jìn)行評價，評價結(jié)果作為其晉升職業(yè)資格及 管理崗位的重要依據(jù)。

分類開展能力素質(zhì)評價：運(yùn)用系統(tǒng)的能力評價體 系，分層分類對各類人員開展評價，測評人崗匹配度。 開展干部任職資格評價。對新提拔干部，進(jìn)行任職 資格認(rèn)證，相關(guān)干部填報(bào)行為貢獻(xiàn)舉證，公司召開任職 資格認(rèn)證會議，干部進(jìn)行自評陳述，公司分管領(lǐng)導(dǎo)及有

關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成專家組，對其開展提問和評價打分，幫助干部查找能力、行為短板，形成個人提升計(jì)劃。

對擬新上管理技術(shù)崗位人員，進(jìn)行能力素質(zhì)測評判斷其是否符合崗位要求。各部門提出管理技術(shù)崗位 人員需求，相關(guān)人員進(jìn)行業(yè)績舉證，其所在部門予以綜 合評價，接收部門對其開展能力素質(zhì)打分，公司綜合基 本素質(zhì)、績效考核、接收部門評分等情況，形成總評分， 從而統(tǒng)籌開展崗位調(diào)整。

對生產(chǎn)技能人員，進(jìn)行技能水平認(rèn)定，開展工作業(yè)績舉證評價。由員工列舉具體的工作實(shí)例，證明本人的 技能水平，再由考評組聯(lián)合員工所在單位負(fù)責(zé)調(diào)查、核 實(shí)，結(jié)合人才培養(yǎng)、成果獲獎等進(jìn)行綜合認(rèn)定。

深化人崗匹配結(jié)果應(yīng)用：根據(jù)不同評價結(jié)果，采取 相應(yīng)措施盤活存量。評價結(jié)果為不合格的員工，公司組 織實(shí)施待崗培訓(xùn)或調(diào)整崗位，如仍不能勝任工作的，調(diào) 整至通用崗位、輔助崗位。評價結(jié)果為合格的員工，加 強(qiáng)能力短板培訓(xùn)，更好地匹配崗位工作。評價結(jié)果為優(yōu) 秀的員工，優(yōu)先推薦申報(bào)技能鑒定和職稱評定，優(yōu)先推 薦參加優(yōu)秀人才選拔和職業(yè)生涯規(guī)劃重點(diǎn)輔導(dǎo)，崗位 競聘同等條件下優(yōu)先錄用。

構(gòu)建內(nèi)部人才市場，打通人崗匹配 實(shí)施路徑

構(gòu)建內(nèi)部人力資源市場，提供員工內(nèi)部流動機(jī)遇， 為人崗精準(zhǔn)匹配打通實(shí)施途徑，提升人力資源配置效 率及人崗精準(zhǔn)匹配度。

確立人崗匹配實(shí)施路徑：明確“深挖內(nèi)部潛力，借 助外部資源，依托市場調(diào)劑”的原則，有序開展人崗匹 配工作。第一步“，內(nèi)部調(diào)劑”。對于超員專業(yè)，構(gòu)建內(nèi)部“小市場”，通過組織調(diào)配、考試擇優(yōu)等形式，在本專業(yè)、部門內(nèi)部調(diào)整優(yōu)化。第二步“，跨專業(yè)、跨部門調(diào)整”。對 于本內(nèi)部無法調(diào)劑的超員人員，進(jìn)行跨專業(yè)、跨部門的 調(diào)整優(yōu)化。第三步“，市場調(diào)配富余人員”。通過前面兩 種方式，仍然冗余的人員將進(jìn)入內(nèi)部市場進(jìn)行調(diào)配。公 司發(fā)布缺員崗位信息，組織意向性崗位培訓(xùn)，通過考核 后重新安排上崗，建立富余人員轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)機(jī)制。

搭建信息化的雙選平臺：以“信息公開化、配置公

平化、流動市場化”為原則，建立內(nèi)部市場信息化雙選 供需平臺。平臺定期公示緊缺崗位及人才需求，明確崗 位職責(zé)和任職條件，適時開展崗位競聘、掛職鍛煉、臨 時借用、人才幫扶等，引導(dǎo)員工積極向缺員崗位正向流 動。通過直觀、便捷的電子化交易平臺，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才 市場政策信息、崗位發(fā)布、員工自薦、人崗匹配等操作， 緩解人才信息分布不均衡情況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人力資源 供需信息的共享，保證人崗匹配工作的公平公正。

靈活運(yùn)用多種配置方式：知人善用是人崗匹配的重 要環(huán)節(jié)。針對員工評價結(jié)果，通過內(nèi)部人力資源市場，采用 組織選調(diào)、崗位競聘、掛職鍛煉、人才幫扶等多種形式，實(shí) 現(xiàn)人崗精準(zhǔn)匹配。明確“配優(yōu)管理技術(shù)崗位、配強(qiáng)核心業(yè)務(wù) 領(lǐng)域、配足技能崗位人員”的定位，以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向， 選聘綜合素質(zhì)高、年齡結(jié)構(gòu)合理的員工進(jìn)入管理技術(shù)崗 位。拓寬選人用人渠道，加大內(nèi)部競聘力度，構(gòu)建干部、專 職、一般人員的多級競聘體系。建立崗位聘任制，明確聘 期，強(qiáng)化考核，推動崗位“能上能下”，打破崗位“終身制”。

貫通人資專業(yè)模塊，推動人崗匹配動態(tài)發(fā)展

人崗匹配為核心的人力資源管理，應(yīng)將人崗匹配 評價與人才培養(yǎng)、職業(yè)發(fā)展、績效考核、薪酬激勵等專 業(yè)模塊連接，最終達(dá)到全面激勵以及提升人力資源效 能的結(jié)果。

暢通員工職業(yè)發(fā)展通道：根據(jù)公司組織架構(gòu)需要 和人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，首先建立技能人員從初級工到高級 技師的晉升路徑，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)職責(zé)清晰、標(biāo)準(zhǔn)明 確的職務(wù)、職員、專家三大職業(yè)發(fā)展通道。統(tǒng)籌推動通 道建設(shè)，充分發(fā)揮各通道優(yōu)勢和功能，建立路徑清晰、 暢通有序、互聯(lián)互通的職業(yè)發(fā)展體系，為員工有序流 動、職業(yè)發(fā)展提供路徑，為人崗匹配動態(tài)發(fā)展提供方向 指引和動力支持。

提升全員履職適崗能力：依據(jù)對人員能力評價結(jié)果 的綜合分析，找出人員能力素質(zhì)與崗位需求的缺口，為各 類人員量身定制培訓(xùn)，增強(qiáng)崗位勝任力，促進(jìn)人崗最優(yōu)匹 配和員工隊(duì)伍整體素質(zhì)提升。對于干部，要持續(xù)優(yōu)化“選、 育、評”一體化干部培養(yǎng)體系，嚴(yán)格選拔任用程序，加快年 輕干部和復(fù)合型干部培養(yǎng)，推進(jìn)機(jī)關(guān)基層、跨專業(yè)、黨政 干部交流。對于管理技術(shù)人員，要創(chuàng)新培養(yǎng)模式，開展“點(diǎn) 單式”培訓(xùn)，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對性和時效性。對于青年員工， 要抓好職業(yè)生涯“第一個十年”培養(yǎng)，開發(fā)“成長看板”，加 強(qiáng)培養(yǎng)跟蹤，拓寬人才成長通道。

優(yōu)化薪酬考核激勵機(jī)制：緊扣人崗匹配導(dǎo)向，優(yōu)化 薪酬分配體系，形成與員工崗位價值、能力提升和業(yè)績 貢獻(xiàn)相匹配的薪酬激勵模式。深化績效導(dǎo)向分配機(jī)制， 建立員工績效工資與團(tuán)隊(duì)績效、個人績效“雙掛鉤”的 分配模式，設(shè)立單位自行考核分配的團(tuán)隊(duì)績效工資。突 出能力價值和崗位貢獻(xiàn)導(dǎo)向，依據(jù)能力評價體系設(shè)置 能力積分，增設(shè)能力津貼，鼓勵人員“一崗多能”，激活 人員潛力和動力。推行差異化福利保障機(jī)制，對專家人 才、績效突出員工適當(dāng)提高福利保障水平，優(yōu)先安排療 休養(yǎng)等，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢資源向優(yōu)秀人才傾斜。