摘要:培養(yǎng)選拔優(yōu)秀管理干部,是關(guān)系企業(yè)各項事業(yè)興旺發(fā)達、薪火相傳的根本保證,是適應(yīng)新時代、應(yīng)對新挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略抉擇。本文緊密結(jié)合大慶油田實際,闡釋大慶油田管理干部培養(yǎng)軌跡規(guī)律:直線漸進式、偶發(fā)階躍式、上下迂回式、復(fù)合交叉式四種軌跡。在對照規(guī)律基礎(chǔ)上,提出加強管理干部培養(yǎng)的優(yōu)化建議,為大慶油田加快建設(shè)一支政治素質(zhì)高、職業(yè)素養(yǎng)好、數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理的管理干部隊伍提供參考。
關(guān)鍵詞:管理干部;培養(yǎng)軌跡規(guī)律;培養(yǎng)優(yōu)化建議
一、研究意義
習(xí)總書記指出:“干部成長是有規(guī)律的,年輕干部從參加工作到走向成熟,成長為黨和國家的中高級領(lǐng)導(dǎo)干部,需要經(jīng)過必要的臺階、遞進式的歷練和培養(yǎng)?!贝髴c油田作為國有企業(yè),必須把干部培養(yǎng)選拔作為頭等大事來抓,著手于眼前,著力于基礎(chǔ)。培養(yǎng)造就大批優(yōu)秀管理干部,是油田各項事業(yè)發(fā)展和振興發(fā)展目標實現(xiàn)的有力保障。
本文研究大慶油田副科級及以上管理干部的培養(yǎng)軌跡規(guī)律。管理干部區(qū)別于專業(yè)技術(shù)人員、操作崗員工,具體指行政干部、黨群干部、技術(shù)干部等副科級及以上管理人員。培養(yǎng)規(guī)律是指除去自身努力、客觀環(huán)境條件等,通過組織培養(yǎng)作用促進管理干部成長的一般性規(guī)律。培養(yǎng)軌跡規(guī)律反映了管理干部職級晉升的動態(tài)過程,是組織培養(yǎng)效果的外在體現(xiàn)。
二、研究思路及方法
(一)研究思路
圍繞大慶油田管理干部這一研究對象,循著描摹軌跡這條線路,從歸納和演繹兩個邏輯,應(yīng)用逆向追溯法、縱向跟蹤法、橫向比較法、調(diào)查統(tǒng)計法四種研究方法驗證模型和軌跡,歸納出大慶油田管理干部培養(yǎng)軌跡規(guī)律。結(jié)合規(guī)律演繹,提出管理干部培養(yǎng)的優(yōu)化建議。
(二)研究方法
研究選取中石油集團公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的履歷(155位,以下簡稱樣本)作參照,采用逆向追溯法、縱向跟蹤法、橫向比較法、調(diào)查統(tǒng)計法等四種研究方法進行研究。
一是逆向追溯法。逆向回溯分析即從優(yōu)秀管理干部現(xiàn)有行為中追溯其產(chǎn)生的根源。
二是縱向跟蹤法。對某一層次、某一類型管理干部的各個成長階段進行延伸研究。
三是橫向比較法。將不同層級、不同單位的管理干部放在一起進行比較研究,發(fā)現(xiàn)他們之間的共性和特殊性,從而真正認識管理干部的培養(yǎng)軌跡規(guī)律。
四是調(diào)查統(tǒng)計法。主要包括文獻調(diào)查法、問卷調(diào)查法、一對一訪談法等。
三、管理干部培養(yǎng)軌跡規(guī)律研究結(jié)果
通過研究管理干部履歷樣本來追溯優(yōu)秀管理干部的培養(yǎng)軌跡根源,總結(jié)管理干部培養(yǎng)的軌跡規(guī)律,并依據(jù)規(guī)律提出大慶油田管理干部的優(yōu)化建議。
(一)軌跡描摹
以時間(年齡)變化作為橫軸,以不同崗位經(jīng)歷為縱軸,描繪出的成長曲線稱為管理干部培養(yǎng)軌跡。結(jié)合大慶油田管理干部調(diào)研情況,總結(jié)出以下四種典型軌跡:
1.直線漸進式,從基層鍛煉開始,循序漸進地成長進步,沒有出現(xiàn)階躍現(xiàn)象。
循著這種模式成長起來的干部,平均28.7歲(最小23歲,最大35歲),從基層開始,到任職正處級干部,平均歷時15.6年、在7.6個崗位工作過。
2.偶發(fā)階躍式,干部在成長過程中,由于某些政策影響、能力超群或工作需要,有時跨越一些經(jīng)歷和年齡段的臺階,破格進入較高層次的崗位。這種模式有兩種比較典型的線路。
典型線路一:
基層員工—公司機關(guān)員—公司部室副主任(副科級)—公司部室主任(正科級)—副廠長(副處級)—廠長(正處級)(圖2)。
典型線路二:
基層員工—礦(大隊)機關(guān)員—廠部室副主任(副科級)—副廠長(經(jīng)理)(副處級)—廠長(經(jīng)理)(正處級)(圖3)。
循著這種模式成長起來的干部,平均29.3歲(最小23歲,最大35歲),從基層開始,到任職正處級干部,平均歷時14.2年、在6.3個崗位工作過。
3.上下迂回式,干部參加工作后,由于工作和成長的客觀需要,經(jīng)黨組織的精心策劃安排,有的被派下去任職或掛職鍛煉,有的被選送到上級機關(guān),因而上下反復(fù)調(diào)節(jié)幾次。這種模式的典型線路如下:
基層員工—隊長—副礦(大隊)長(副科級)—廠部室副主任(副科級)—礦(大隊)長(正科級)—廠部室主任(正科級)—副廠長(副處級)—廠長(正處級)(圖4)。
循著這種模式成長起來的干部,平均29.8歲(最小24歲,最大35歲),從基層開始,到任職正處級干部,平均歷時16.5年、在8.3個崗位工作過。
4.復(fù)合交叉式,因為工作或培養(yǎng)的需要,不是單純地按照行政系列或黨群系列單線成長,而是經(jīng)歷了一定的行政管理崗位鍛煉后,轉(zhuǎn)到黨群部門的管理崗位,或者從黨群管理崗位轉(zhuǎn)到行政系列的管理崗位。這種模式的典型線路如下:
基層員工—隊長—副礦(大隊)長(副科級)—礦(大隊)書記(正科級)—副廠長(副處級)—廠書記(正處級)(圖5)。
循著這種模式成長起來的干部,平均30歲(最小24歲,最大36歲),從基層開始,到任職正處級干部,平均歷時18.5年、在8.4個崗位工作過。
(二)研究結(jié)論
通過對樣本履歷分析,數(shù)據(jù)對比以及調(diào)研問卷、一對一訪談結(jié)果,研究對直線漸進式、偶發(fā)階躍式、上下迂回式和復(fù)合交叉式四種典型培養(yǎng)軌跡進行分析,四種培養(yǎng)軌跡的優(yōu)劣勢如表1。
(三)優(yōu)化建議
關(guān)于優(yōu)化年齡結(jié)構(gòu)的建議。據(jù)人才學(xué)研究觀點,人才的培養(yǎng)分為萌發(fā)期、繼承期、創(chuàng)造期等階段,其中最佳年齡區(qū)在25—45歲之間,峰值年齡是37歲左右。因此,我們建議要樹立“使用是最好的培養(yǎng)”理念,在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上縮短干部培養(yǎng)周期,使優(yōu)秀年輕干部盡早進入領(lǐng)導(dǎo)崗位,擔(dān)當重任、實踐鍛煉。
四、結(jié)語
關(guān)于優(yōu)化培養(yǎng)軌跡的建議。一是要科學(xué)規(guī)劃,因需而定應(yīng)用培養(yǎng)軌跡。注重頂層設(shè)計,加大崗位分析力度,根據(jù)干部實際情況和崗位需要應(yīng)用多種培養(yǎng)軌跡。如偶發(fā)階躍式適宜在加快優(yōu)秀年輕干部的培養(yǎng)中應(yīng)用,復(fù)合交叉式適宜在培養(yǎng)復(fù)合型干部中應(yīng)用等,要根據(jù)崗位實際情況、根據(jù)干部個人情況綜合考量制定培養(yǎng)軌跡和培養(yǎng)方式。二是建議“小步快跑”。通過樣本履歷信息統(tǒng)計結(jié)果可推斷,平均每2.11年有一次職級的變動。因此,我們提倡把握培養(yǎng)軌跡的設(shè)計原則,要“小步快跑”保證干部成長過程中各個關(guān)鍵崗位和環(huán)節(jié)都應(yīng)該經(jīng)歷到,特別情況下也不能跨越太大、太多的臺階。要保證多崗位歷練,加大干部輪崗交流力度,使干部在多個崗位中拓寬視野、增長才干,全面、系統(tǒng)地積累管理經(jīng)驗和工作能力,較快地成長起來。
作者簡介:洪金秀(1973—),女,江蘇丹陽人,高級經(jīng)濟師,鐵人學(xué)院院長助理,北京大學(xué)理學(xué)碩士學(xué)位,主要從事企業(yè)培訓(xùn)工作,培訓(xùn)項目設(shè)計、課程體系構(gòu)建、內(nèi)訓(xùn)體系建設(shè)、課程開發(fā)等研究。